Mintzberg sine 10 strategi skoler


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:

http://

  
  
  

    Denne artikkelen er del 17 av 38 artikler om 2. Historisk utvikling på ledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


    Denne artikkelen er del 12 av 12 artikler om Strategisk planlegging
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Henry-MintzbergMintzberg m.fl. (1998) deler teoriene innen strategisk lederskap (“strategic management”) inn i ti hovedskoler som tillater pragmatisk anvendelse av bidrag fra alle skolene i praksis:

  1. Designskolen
  2. Planleggingsskolen
  3. Posisjoneringsskolen
  4. Entreprenørskolen
  5. Den kognitive skolen
  6. Læringsskolen
  7. Maktskolen
  8. Kulturskolen
  9. Omgivelsesskolen
  10. Konfigurasjonsskolen

 Designskolen

Denne skolen representerer en del av de tradisjonelle teorier og framgangsmåter for å utvikle strategier. Hovedprinsippet er at en god strategi skal være en optimal tilpasning til organisasjonens indre styrke og ytre muligheter. Den berømte SWOT- analysen hører til denne skolen. Skolen legger stor vekt på at det må være konsistens mellom de forskjellige mål og mellom de forskjellige tiltak. SWOT-analysen gir også en god tilpasning til omgivelsene, ut fra organisasjonens forutsetninger. Analysene kan også gi et godt grunnlag for å utvikle organisasjonen og dens kompetanse.

Denne skolen er for og forutsetter en ordnet organisasjon, ofte pyramidisk. Strategiprosessen er en systematisk og planlagt prosess innen organisasjonens system.

En svakhet med denne type metoder er at SWOT og tilsvarende analyser kan gi et for snevert perspektiv. Strategien kan også lett bli for rigid, når planene er lagt, skal de følges. Det kan føre til at en ikke gjør de tilpasninger som er nødvendig under gjennomføringen av strategien. Det kan bety at strategien ikke er så godt optimalisert som det kunne se ut for under planleggingen. Eller en kan gjøre så store tilpasninger at det blir for stor avstand mellom planene og aktivitetene, dvs. mellom den strategiske plan og den strategiske handling.

Planleggingsskolen

Planleggingsskolen kan oppfattes som en videreføring av designskolen. Den legger langt større vekt på bruk av detaljerte planleggingsverktøy, ofte raffineringer basert på tankegangen fra SWOT. Mens designskolen har mer verdiuttrykkende mål, kan planleggingsskolen ha detaljerte målspesifikasjoner. Den grunnleggende tankegang er basert på maskinanalogien. Lag de enkelte deler av planen slik at de er nøye tilpasset sin funksjon og samtidig passer inn i helheten. I mer moderne varianter kan en inkludere forskjellige scenarier i planleggingen.

Denne skolen forutsetter en strukturert organisasjon, ofte delt og organisert i separate ansvarsområder.

Skolen møter de samme vanskelighetene som designskolen. Ofte i enda større grad, da planleggingen er mer detaljert og vanskeligere å endre. I tillegg vil de detaljerte planer stille større krav til hvordan en skal holde organisasjonen innenfor planene. Detaljkontroll kan være nødvendig, noe som kan undergrave fleksibilitet og engasjement.

Posisjoneringsskolen

I posisjoneringsskolen er det viktigste at organisasjonen posisjonerer seg riktig i forhold til omgivelsene. For å gjøre dette er det tilstrekkelig å ha noen få grunnleggende, overordnede strategier. Altfor detaljerte planer vil da hindre fleksibilitet og tilsløre det som er viktigst.

Posisjoneringsskolen kan kritisere de to foregående for å legge for liten vekt på mulighetene som faktisk kan være til stede.

I denne skolen bør også selve organisasjonen brukes til å gi konkurransemessige fordeler. Den bør derfor kunne tilpasses til posisjoneringen. Vi kan finne alle former for organisasjoner. Ofte kan det være tilfeldighetene som har vært avgjørende.

Selv om posisjoneringsskolen ikke bruker de samme verktøy som de to foregående, er den også basert på analytiske metoder. Dette kan gi for begrensede perspektiv. Som Mintzberg et. al. (1998:115) sier det: “The message of the positioning school is not to get out there and learn, but to stay home and calculate.” En annen innvending er at teoriene, slik de i dag er, for det meste er tilpasset situasjonen til store bedrifter.

Entreprenørskolen

Entreprenørskolen går i en helt annen retning enn de foregående. Her er fokuset på entreprenøren og det som foregår inne i ham eller henne. Den legger vekt på indre mentale tilstander og bruker ord som intuisjon, vurdering, erfaring, innsikt og visdom. Strategien er planlagt på den måte at den er et uttrykk for visjoner, verdier og mål. Detaljene utvikles mer mens en går og formes av de valg entreprenøren gjør ut fra sitt indre og de situasjoner han befinner seg i. Entreprenørskolen finner mye støtte i populærlitteraturens historier om de store menn og kvinner.

Organisasjonen er ofte enkel. Den er tilpasset og utviklet av entreprenøren.

Skolen har fokusert på hvordan og hvorfor strategier formes i aktørenes hoder. På den måten gir den en forståelse som ikke inneholdes i de tidligere skolene. På den andre siden tar den ikke med den styrke som ligger i de tidligere skolers systematikk eller samkjøringen av organisasjonen. Entreprenøren må overføre dette på andre måter til de øvrige medlemmer av organisasjonen.

Den kognitive skolen

Den kognitive skolen er mye basert på den kognitive psykologi. Den ser på formingen av en strategi som en type kognitiv prosess der kjernen ligger i det bildet vi danner oss av virkeligheten. Det finnes flere retninger, tilpasset de forskjellige skoler innen psykologien. I et ytterpunkt har vi de som mener at den kognitive prosess gir et slags objektivt bilde av verden. I det andre at vi danner oss vår subjektive tolkning og virkelighetsbilde.

Denne skolen kan ha mer tilfeldige organisasjonsformer påvirket av de hendelser en har lært av.

Skolen har bidratt med sin forståelse at strategi til dels er å danne oss et bilde av virkeligheten og at dette bildet kan være avgjørende for hvordan vi forøvrig velger vår strategi. Den har også gjort oss oppmerksom på hvordan vårt sinn kan virke fordreiende på strategien. Svakheten med skolen er at selv om den har gitt gode bidrag til vår forståelse, så sier den lite om hvordan vi kan utvikle en god strategi. Mintzberg et. al. (1998:172) sier at “this school is characterized more by its potential than its contribution.”

 Læringsskolen

I denne skolen er ikke strategi noe en planlegger og så utfører. Strategiene oppdages i de mønstre som er der. De formes av at mennesker handler individuelt eller i grupper.

Organisasjonen kan ha mange former. Ifølge idealet skal den være fleksibel og tilpasse seg det en lærer. Det vil si at selve organisasjonsformen også er et resultat av og et uttrykk for læring.

Et problem er at vi kan gå glipp av mulige strategier som vi ikke er i stand til å oppdage i vårt tanke- og handlingsmønster. Et annet er at læringen vi får fra å observere, ikke nødvendigvis bringer med seg den lærdom, inkludert de metoder, som kan hentes fra mer tradisjonelle strategiske teorier.

Maktskolen

Maktskolen oppfatter strategien som noe som vokser fram via innflytelsesprosesser mellom aktører med makt som håndhever sine interesser. En organisasjon sammenlignes da med det politiske system i et samfunn. Teoriene henter derfor mye av sine beskrivelse og forståelse fra politiske teorier. Med sterkt sentralisert makt vil strategiene kunne planlegges og vedtas sentralt. Med desentralisert makt, kan strategiene mer komme fram slik som i læringsskolen. I maktskolen kan strategi først og fremst bli å manøvrere mellom aktørene med makt. Strategiske allianser blir viktig.

Mange former for organisering kan finnes i denne skolen. Det karakteristiske er at de forskjellige maktgrupperinger kan dominere forskjellige deler av organisasjonen slik at denne kan fungere på andre måter enn det den formelle struktur er et uttrykk for.

Mintzberg et. al. (1998:260) mener at denne skolen overvurderer betydningen av makt: “Strategy formation is about power, but it is not only about power.” På den annen side bringer denne skolen inn forståelsen fra politikken, og den gjør oss oppmerksom på at organisasjoner kan være komplekse systemer der det også foregår maktspill-

Kulturskolen

Denne skolen er basert på kulturbeskrivelsen og forståelsen av organisasjoner som system. Strategi er da noe som utvikler seg som følge av en kultur og av mange kulturelle prosesser.

I denne skolen er organisasjonen holdt sammen av en felles kultur som kan inneholde sterke normative faktorer. Den kan ha mange former.

Et viktig bidrag fra denne skolen er at den bringer inn kunnskaper om kulturer også i organisasjonssammenhenger. Dette betyr blant annet at det kan gi en forståelse av hvorfor det kan være så vanskelig å gjennomføre visse strategier, spesielt endringer. De strider mot den eksisterende kultur. Skolen har gitt økt forståelse, men den gir ikke nødvendigvis noen praktisk hjelp i strategiarbeidet. Selv om kulturbeskrivelsene kan gi god innsikt, gir de ikke oppskrifter for hvordan en endrer kulturer.

Omgivelsesskolen

I denne skolen er det først og fremst omgivelsene som gir kreftene som former strategien. Det organisasjonen kan gjøre, er å være dyktig i å tilpasse seg sine omgivelser. Strategi er i denne skolen en mer passiv prosess, enn i de første skolene. De strategiske teoriene gir derfor mer oppskrifter på hvordan en best tilpasser seg forskjellige omgivelser.

I denne skolen er organisasjonen ofte enkel og gjennomskuelig. Forøvrig kan den være av mange former.

Også denne skolen bringer inn nye hjelpemidler for forståelse. Den er idemessig i samsvar med økologiske teorier på andre områder og har derfor også av denne grunn en viss appell. Hovedsvakheten er at det kan være vanskelig å beskrive og forstå omgivelsene så komplekst som her forstått. Også mange av de andre strategiske skolene (jf. SWOT) tar hensyn til omgivelsene, men i mer begrenset grad og med de tilgjengelige metoder.

Konfigurasjonsskolen

Denne skolen forsøker å ta inn i seg alle de tidligere skolene. Tankegangen er at alle skolene kan ha noe å bidra med, til sine formål.

En konfigurasjon er her en tilstand som organisasjonen befinner seg i, ytre og indre, som delvis kan beskrives og forstås ved hjelp av enkelte av de øvrige skoler. En side av strategien er da å beskrive den eksisterende konfigurasjon og den framtidige ønskede konfigurasjon. Den andre hoveddelen av strategien er å finne måter å komme fra den nåværende til den ønskede situasjon. Endringene kan være så små at strategien først og fremst er å konsolidere. Eller de kan være så store at kulturelle og kognitive endringer er nødvendig.

Denne skolen kan ha alle typer av organisasjoner. Ofte kan organisasjonsformen endre seg i løpet av organisasjonens liv.

Konfigurasjonsskolen, som kan være varianter eller kombinasjoner av de andre skolene, kan også ta med seg deres form for lederskap. Det kan også være skiftende lederskap avhengig av situasjonen.

Ulempen med konfigurasjonskolen er at den kan gi svært komplekse og kompliserte beskrivelser. De færreste ledere har kapasitet til å sette seg inn i disse. På den annen side kan dette også vise oss at strategi kan være et svært komplekst fagområde fordi både organisasjoner og lederskap er det. Skolen kan derfor bidra til at vi går vekk fra tidligere tiders overforenklede modeller.

Det går fram av behandlingen over at også en analyse av strategier illustrerer at lederskap er kompliserte og sammensatte prosesser som vanskelig lar seg beskrive med enkle modeller. Den illustrerer også at hva lederskap er og hvordan det utøves, vil være nær knyttet til hva slags strategi som føres.

Dagens situasjon

I de senere år har det blitt satt særlig fokus på at bedrifter ikke klarer å følge opp sine strategier. I den gamle ”rasjonelle” styringsmodellen var budsjettets (det taktiske styringsredskapets) og de strategiske målenes sammenheng ikke alltid like lett å se, og konsentrasjonen rundt de kvantifiserbare mål i budsjettoppfølgingen har utviklet seg mot større konsentrasjon rundt kvalitative mål i strategifaget. Gjennom utviklingen ser vi at de finansielle ressurser taper terreng i forhold til de immaterielle ressursene.

Mange eksisterende ledelsessystemer er ikke tilpasset dagens konkurransesituasjon, og fokuserer nesten utelukkende på økonomiske måltall og resultater. Et ensidig fokus på slike finansielle parametre er ikke et godt nok grunnlag for å lede virksomheten i et konkurranseutsatt marked. Måling og oppfølging av ikke-finansielle parametre vil derimot kunne ha stor innvirkning på selskapets fremtidige lønnsomhet, og Balanced ScoreCard er et eksempel på en tilnærming av virksomhetsstyring i et strategisk perspektiv som setter tanker og metoder inn i en teoretisk og praktisk sammenheng (Hoff og Holving, 2002).

Det er altså en betydningsfull motvekt til ledelseskultur orientert mot kortsiktig profitt, og handler om hvordan virksomheter skal ledes i riktig retning i forhold til mål og strategier. Formålet er å gi økt inspirasjon, kunnskap og nyfikenhet i arbeidet med å forbedre virksomhetens styringsstruktur og styringsevne i forhold til dens langsiktige mål og strategier (ibid.). Målet er å skape varige konkurransefortrinn i virksomheten.

Kilde:

  • http://munin.uit.no/bitstream/handle/10037/2663/thesis.pdf?sequence=1
  • http://www.ipo.no/Strategi/Strategi_innføring.htm

Denne artikkelen og resten av artikkelserien kan lastes ned som en e-bok1 ! Artikkelserien fortsetter under.

Tegn årsabonnement

Tegn et abonnement til Kr. 178/år og få ubegrenset tilgang til alle våre artikler og serier!

Bli medlem

Tegn et medlemskap til Kr. 198/år for å laste ned alle våre e-bøker i PDF-format i ett år.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: 2. Historisk utvikling på ledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Ledelseteorier på 1970-talletAker-modellen til George Kenning >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Teori X og Teori Y – en grunnleggende ledelsesteori
  • Ledelseteorier før 1900: Teorier for generaler og religiøse ledere
  • Buddhismen (Fakta, religion og atferd)
  • Sun Tzu sin ledelsesteori
  • Great Man teorien
  • Ledelseteorier før 1930: Den klassiske læren
  • Administrasjonteorien til Fayol (den klassiske læren)
  • Scientic Managment (rasjonaliseringsbevegelesen)
  • Byråkratiteorien til Max Webster
  • Ledelseteorier på 1930 – tallet: Human relation bevegelsen
  • Human Relation Bevegelsen
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet
  • Organisasjonen som et åpent sosio-teknisk system
  • Kvalitetsirkler- MBO (Målstyring)
  • Ledelseteorier på 1970-tallet
  • Mintzberg sine 10 strategi skoler
  • Aker-modellen til George Kenning
  • Just in time – som forretningsmodell og produksjonsstrategi
  • Den politiske rammen
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Aksjonsvitenskap (“Action Science”) og organisasjonslæring
  • Den symbolske rammen
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet: Helhetlig syn på ledelse
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • ISO standarden
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Business Prosess Reengineering
  • Balansert målstyring
  • Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?
  • Du leser nå artikkelserien: Strategisk planlegging

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Strategiske hovedhindringer
        Andre artikler i serien er: 
  • Strategisk planlegging
  • Strategisk-, taktisk- og operativ planlegging
  • Hvorfor strategisk planlegging ?
  • Mål og målsetninger
  • SMART og HD Cord krav til et mål
  • Strategi
  • Taktikk
  • Sammenhengen mellom mål – strategi – analyse
  • Strategikart
  • Hvordan organisere planleggingen?
  • Strategiske hovedhindringer
  • Mintzberg sine 10 strategi skoler