Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 23 av 29 artikler om Sirkulær økonomi

Lese tid (240 ord/min): 7 minutter

Nå som vi har igjennom hva 3E-modellen er og hva som kreves for å få den til å virke, vil jeg til slutt ta for meg noen retningslinjer for hvilken arbeidsmodell du bør følge for å implementere en av 3E-modellens utviklingsstrategier i en eksisterende organisasjon.

Situasjonsanalyse

Som ved alle andre strategiske beslutninger bør beslutnings- og planleggingsprosessen starte med en strategisk situasjonsanalyse som viser virksomhetens interne styrker og svakheter, samt hvilke muligheter og trusler som finnes i markedet.

Det finnes her mange verktøy, metoder og analyser du kan bruke for å kartlegge virksomhetens interne- og eksterne arbeidsbetingelser, men siden ressursene, ressursbruken og forretningsetikken står så sentralt i 3E-modellen bør situasjonsanalysen inkludere et komplett prosesskart som viser alle kjerne- og støtteprosesser som inngår i forretnings- og verdiskapningmodellen, og en ressursanalyse som viser hvilke ressurser som forbrukes i disse prosessene. En VRIO og SWIMA analyse er her et minimum.

For å få et komplett bilde av virksomhetens markedsposisjon og konkurransestyrke må konkurrentene også inkluderes i alle analysene som foretas. Dette for å få et bilde av virksomhetens sterke og svake sider, samt hvilke muligheter og trusler som finnes i forhold til konkurrentene. 

Uavhengig av hvilke analyseteknikker som benyttes bør resultatene til slutt samles i en SOFT-analyse, også kalt SWOT-analyse, som gir et raskt oversiktsbilde av virksomhetens svake og sterke sider i forhold til konkurrentene, sammen med hvilke muligheter og trusler som finnes i markedet. Denne oppsummeringen vil være et viktig referansepunkt i den videre prosessen med å utvikle den endelige 3E-modellen.

For nærmere informasjon om hva en strategisk situasjonsanalyse er og hvordan den bør gjennomføres viser vi til artikkelserien “Situasjonsanalyse” hvor dette blir gjennomgått i detalj. 

Endringsledelse

Uansett hvilke endringer virksomheten velger å gjøre for å skape en bærekraftig forretnings- og verdiskapningsmodell kreves det at vi gjør ulike former for endringer internt i virksomheten. Noe som nødvendigvis vil skape motstand fra de ansatte, da enhver endring anses som en trussel mot det eksisterende inntil det motsatt er bevist. Skal virksomheten lykkes med å innføre en mer bærekraftig forretnings- og verdiskapningmodell i virksomheten kreves det derfor at virksomheten tar endringene alvorlig, og at de tar i bruk det vi kaller endringsledelse for å lykkes med denne organisasjonsendringen.

Grunnleggende endringsstrategier

Hvilken form for endringsledelse som er nødvendig er avhengig av hvilken grunnleggende endringsstrategi virksomheten velger. Valget står her mellom to grunnleggende ulike endringsstrategier:

  1. Radikal endringsstrategi – vil si dramatisk omlegging av hele virksomhetens forretnings- og verdiskapningmodell, samtidig for å gjøre den til en bærekraftig forretnings- og verdiskapningmodell. 
  2. Inkrementell endringsstrategi – vil si at vi gjør gradvise endringer i flere steg for å gjøre forretnings- og verdiskapningsmodellen mer bærekraftig. 

Radikal endringsstrategi

Av disse to strategiene er en radikal endringsstrategi den vanskeligste og mest utfordrende strategien, men lykkes du er dette den strategien som raskest gir de ønskede resultatene for virksomheten. Å endre alt samtidig er ikke bare kostbart og risikofylt, men krever også at hele organisasjonskulturen og verdigrunnlaget, samt at alle normer og prosesser må endres. Noe som er vanskelig å få til i praksis på grunn av medarbeidernes innebygde frykt for drastiske endringer.

Denne strategien passer best for nyoppstartede virksomheter og små-bedrifter. Denne strategien minner mye om det som i faglitteraturen omtales som Business Process Reenginering.

Inkrementell endringsstrategi

De fleste etablerte virksomheter velger å gjennomføre endringene i flere steg, altså som en inkrementell endringsstrategi. Dette er en strategi hvor mange små systematiske endringer gjennomføres over lengre tid.

Endringsstrategier og modeller

For nærmere informasjon om mulige endringsstrategier og modeller viser jeg til min artikkelserie om endringsledelse hvor jeg går igjennom de mest benyttede strategiene og modellene i akademiske miljøer.

Top-down strategi

Omleggingen av 3E-modell bør gjennomføres som en top-down strategi. Det vil si at prosessen starter med at topp-ledelsen tar beslutningen om å gå over til en mer bærekraftig forretnings- og verdiskapningprosess. Dette for å sikre at endringsprosessen får støtte og ressursene endringene krever fra topp-ledelsen.

Når den grunnleggende endringsstrategien er valg, sammen med de grunnleggende rammebetingelsene for 3E-modellen, må endringsprosessen brytes ned i mindre del-mål og strategier for endringene som blir delegert nedover i organisasjonen for å engasjere alle ansatte i endringsprosessen. Noe som er viktig for å få aksept for den endelige endringsstrategien og de endringene som er nødvendige å gjennomføre. 

Lærende organisasjon

Ingen vil lykkes med sin endringsstrategi ved første forsøk, men så lenge organisasjonen ikke gir opp men fortsetter målbevisst fremover vil de lykkes til slutt hvis virksomheten utvikler seg til å bli en lærende organisasjon som lærer av sine feil og suksesser, og bruker denne lærdommen til å oppnå fremtidig bærekraftig vekst, kundetilfredshet og innovasjon. Kun da vil virksomheten lykkes med sin 3E-modell over tid.

Dette er et viktig poeng, da 3E-modellen krever en total omlegging av den tradisjonelle økonomiske tenkningen i hele organisasjonen. Istedenfor å fokusere på hva som på kort sikt gir den høyeste økonomiske avkastningen, må vi i 3E-modellen begynne å tenke på hva som gir den beste langsiktige avkastningen uten at dette går utover vår evne til å gjenskape verdiskapningen i fremtiden. Dette kalles å oppnå en bærekraftig utvikling. Her settes det økologiske kretsløpet og menneskene virksomheten og verden er avhengig av i førersete, sammen med virksomhetens evne til å tjene penger på denne forretningsmodellen.

Noe som igjen krever at den enkelte medarbeider ofte må tenke og jobbe annerledes enn idag for å lykkes. Dette fordi å skape en bærekraftig forretnings- og verdiskapningmodell ikke er lederens ansvar alene. En bærekraftig virksomhet krever at alle tenker og handler på en bærekraftig måte i alt de gjør i det daglige. En utpreget lærende organisasjon er derfor nødvendig for å få dette til i praksis.

Av den grunn anbefaler jeg at du leser min artikkelserie om lærende organisasjoner for å lære deg hvordan du kan gå frem for å bidra med å skape en god lærende organisasjon. 

Arbeidsprosess

For å sikre at 3E-modellen ender opp med en forretnings- og verdiskapningmodell som når sine sine mål, er det viktig at 3E-modellen sine 10 forutsetninger kartlegges og justeres mot den ønskede 3E-modellen, da alt påvirker alt og alt henger sammen på en eller annen måte. 

Selv om prosessen med å utvikle en bærekraftig forretnings- og verdiskapningmodell starter med at virksomheten setter seg klart definerte mål med en tilhørende strategi som forteller hvordan målene skal nås, må strategien støttes av et:

  1. verdigrunnlag som forteller hvordan den enkelte skal tenke og treffe sine beslutninger.
  2. helhetlig handlingsprogram som forteller hvordan strategien skal operasjonaliseres til konkrete handlinger i de daglige beslutningene organisasjonen treffer. 

Opplæring

Dette krever igjen at det utvikles et grundig opplæringsprogram som lærer opp alle i organisasjonen hva virksomhetens bærekraftige forretnings- og verdiskapningmodell betyr i praksis for dem. Opplæringsprogrammene må av den grunn tilpasses den enkelte slik at de skjønner hva den valgte utviklingsstrategien betyr for dem i praksis, hvilke endringer de må gjøre i sitt daglige arbeid, hvilke verdier og normer de skal vektlegge i sin tenkning og hvordan de skal treffe sine fremtidige beslutninger for å gjøre en tilfredsstillende jobb. 

Vaktmesteren trenger opplæring i hvilke lyspærer og annet miljøvennlig forbruksmateriell som skal velges i fremtiden, rengjøringpersonellet trenger informasjon om virksomhetens nye reglene for kildesortering og hvilke rengjøringkjemikalier som skal brukes, mens innkjøpsansvarlig må skjønne hvilke nye krav som må settes til alle leverandørene i denne sammenheng. Som du sikkert skjønner vil en overgang til en av 3E-modellens utviklingsstrategier kreve mange omfattende endringer på alle nivå i organisasjonen. Noe som krever individuelt tilpassede opplæringsprogram som forklarer i detalj hva omleggingen betyr for den jobben de skal utføre. Vi kan her ikke benyttes oss av et felles opplæringsprogram for alle, selv om det vil være elementer som går igjennom alle opplæringsprogrammene.

Ettersom opplæringen av de ansatte i hva den nye utviklingsstrategien betyr for deres jobbsituasjon er så avgjørende for modellens suksess, anbefales det at du leser min artikkelserie om opplæring for å forstå hvilke utfordringer virksomheten står ovenfor og hvordan opplæringen bør legges opp.

Rekruttering

Selv om opplæringen er den viktigste enkeltfaktoren i arbeidet med å gjøre om en plan til konkrete handlinger må vi heller ikke glemme rekrutteringen. Samtidig som opplæringsprogrammet gjennomføres bør ledelsen gå igjennom sin rekrutterings plan og rutiner for å avdekke:

  • Hvilke medarbeidere trenger vi i fremtiden?
  • Hvilke egenskaper bør disse personene ha for å passe inn i virksomhetens valgte utviklingsmodell og hvilken personlighetstype bør denne personen være for at disse egenskapene skal smitte over på resten av miljøet vedkommende vil inngå i?
  • Hvor kan virksomheten finne disse personen med disse egenskapene, evnene, kompetansen, erfaringen og personligheten?

Dette for å sørge for at de nye medarbeiderne som rekrutteres vil passe inn i virksomhetens valgte utviklingsmodell og for å sørge for at virksomheten alltid rekrutterer medarbeidere som kan tilføre virksomheten manglende evner og kompetanse på essensielle områder i den valgte utviklingsmodellen.

For mer informasjon om hvordan denne prosessen bør legges opp viser jeg til min artikkelserie om rekruttering som går igjennom rekrutterings prosessen steg for steg. 

Belønningssystemet

Folk gjør jobben sin slik virksomheten belønner dem, heter det. Av den grunn er det viktig at virksomhetens belønningsystem endres, slik at virksomheten begynner å premiere øko+s-vennlig tenkning og innovasjon, fremfor ensidig belønning av økonomiske mål som ikke har hensyn til ressursbruken og prosessene som skaper resultatet.

Jeg viser her til min artikkelserie om belønningssystemet for nærmer informasjon om hvordan det bør legges opp for å belønne ønsket tenkning. 

Troverdighet

Skal 3E-modellen sin endelige forretnings- og verdiskapningstrategi lykkes kreves det at virksomheten oppnår troverdighet bak sine påstander om hvilke endringer de gjør for å bli mer miljøvennlige og ta mer samfunnsansvar, uten at dette går utover kvaliteten eller kundeverdiene kundene forventer å få når de kjøper produktet. 

Endring strategien må derfor kobles opp mot virksomhetens kommunikasjonsstrategi og -miks for å kommunisere ut dette budskapet på en måte som gjør at virksomheten oppnår troverdighet bak sin nye strategi.

Du leser nå artikkelserien: Sirkulær økonomi

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Hvilke virksomheter passer 3E-modellen for?Bruksforlengelse som forretningsmodell >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Lineær økonomi og verdiskapning – en modell
  • Sirkulær økonomi
  • Sirkulær økonomi – en modell
  • EUs grønne vekststrategi (“Green Deal”)
  • Sirkulær økonomi : – Hvilke næringer har det størst potensialet?
  • Barrierer mot en sirkulær økonomi
  • Virkemidler for å skape en sirkulær økonomi
  • Er et samfunn basert på en sirkulær økonomi realistisk?
  • Avfall – et miljøproblem eller en mulighet?
  • Modulært design
  • Gjenbruk
  • Materialgjenvinning (resirkulering)
  • Energigjenvinning
  • Deponering av avfall (søppelfylling)
  • Naturressurser
  • Sirkulære forretningsmodeller
  • Sammenhengen mellom økonomi og økologi
  • ØKO-modellen – en sirkulær forretningsmodell
  • ØKO-modellen som et strategisk beslutningsverktøy
  • Den tredoble bunnlinjen – økonomi, økologi og sosialt
  • 3E modellen (Economi, Ecology & Ethics – en modell for bærekraftig utvikling)
  • Hvilke virksomheter passer 3E-modellen for?
  • 3E-modellen sin arbeidsmodell
  • Bruksforlengelse som forretningsmodell
  • Delingsøkonomi (deling som forretningsmodell)
  • Samarbeidsforbruk (Collaborative Consumption)
  • Digital plattform
  • Miljøvennlig produkt og bærekraftig produkt
  • Forutsetninger for en sirkulær forretningsmodell
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.