ØKO+S (3E) modellens arbeidsmodell

ØKO+S (3E) modellens arbeidsmodell

Nå som vi har igjennom hva en ØKO+S-modell er og hva som kreves for å få den til å virke, vil vi til slutt ta for oss noen retningslinjer for hvilken arbeidsmodell som bør følges for å kunne implementere en ny ØKOS vennlig forretnings- og verdiskapningmodell i en eksisterende organisasjon.

Situasjonsanalyse

Som ved alle andre strategiske beslutninger bør beslutnings- og planleggingsprosessen starte med en strategisk situasjonsanalyse som viser virksomhetens interne styrker og svakheter, samt hvilke muligheter og trusler som finnes i markedet.

Det finnes her mange verktøy, metoder og analyser du kan bruke for å kartlegge virksomhetens interne og eksterne arbeidsbetingelser, men siden ressursene og ressursbruken står så sentralt i ØKO+S modellen bør situasjonsanalysen inkludere et komplett prosesskart som viser alle kjerne- og støtteprosesser som inngår i forretnings- og verdiskapningmodellen og ressursanalyser som viser hvilke ressurser som forbrukes i alle disse prosessene. VRIO og SWIMA analyser er her et minimum.

For å få et komplett bilde av virksomhetens markedsposisjon og konkurransestyrke må også konkurrentene inkluderes i alle analysene som foretas, slik at vi får et bilde av virksomhetens sterke og svake sider, samt hvilke muligheter og trusler som finnes i forhold til konkurrentene. 

Uavhengig av hvilke analyseteknikker som benyttes bør resultatene til slutt samles i en SOFT-analyse, også kalt SWOT-analyse, som gir et raskt oversiktsbilde over virksomhetens svake og sterke sider i forhold til konkurrentene, sammen med hvilke muligheter og trusler som finnes i markedet. Denne oppsummeringen vil være et viktig referansepunkt i den videre prosessen med å utvikle den endelige ØKO+S-modellen.

For nærmere informasjon om hva en strategisk situasjonsanalyse er og hvordan den bør gjennomføres viser vi til artikkelserien “Situasjonsanalyse” hvor dette blir gjennomgått i detalj. 

Endringsledelse

Uansett hvilke endringer virksomheten velger å gjøre for å skape en mer ØKO+S-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell kreves det ulike former for endringer internt i virksomheten. Noe som skaper motstand fra de ansatte, da enhver endring anses som en trussel inntil det motsatt er bevist. Skal virksomheten lykkes med å innføre en mer ØKO+-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell i virksomheten kreves det derfor at virksomheten tar endringene alvorlig og at de derfor praktiserer det vi med en fellesbetegnelse kaller for endringsledelse.

Grunnleggende endringsstrategier

You need to be logged in to view the rest of the content. Vennligst . Ikke medlem? Bli med oss
Kjetil Sander

Kjetil Sander

Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.
& miljø)"}},{"@type":"ListItem","position":4,"item":{"@id":"https://estudie.no/category/forretningsutvikling/verdiskapning/eco/","name":"ØKO-modellen"}},{"@type":"ListItem","position":5,"item":{"@id":"https://estudie.no/oko-modellen-arbeidsmodell/","name":"ØKO+S (3E) modellens arbeidsmodell"}}]},{"@type":"Article","@id":"https://estudie.no/oko-modellen-arbeidsmodell/#Article","url":"https://estudie.no/oko-modellen-arbeidsmodell/","inLanguage":"nb-NO","mainEntityOfPage":"https://estudie.no/oko-modellen-arbeidsmodell/#webpage","headline":"ØKO+S (3E) modellens arbeidsmodell","description":"For å få en ØKO+S-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell implementert i en eksisterende virksomhet bør følgende prosess følges.","articleBody":"Nå som vi har igjennom hva en ØKO+S-modell er og hva som kreves for å få den til å virke, vil vi til slutt ta for oss noen retningslinjer for hvilken arbeidsmodell som bør følges for å kunne implementere en ny ØKOS vennlig forretnings- og verdiskapningmodell i en eksisterende organisasjon. Situasjonsanalyse Som ved alle andre strategiske beslutninger bør beslutnings- og planleggingsprosessen starte med en strategisk situasjonsanalyse som viser virksomhetens interne styrker og svakheter, samt hvilke muligheter og trusler som finnes i markedet. Det finnes her mange verktøy, metoder og analyser du kan bruke for å kartlegge virksomhetens interne og eksterne arbeidsbetingelser, men siden ressursene og ressursbruken står så sentralt i ØKO+S modellen bør situasjonsanalysen inkludere et komplett prosesskart som viser alle kjerne- og støtteprosesser som inngår i forretnings- og verdiskapningmodellen og ressursanalyser som viser hvilke ressurser som forbrukes i alle disse prosessene. VRIO og SWIMA analyser er her et minimum. For å få et komplett bilde av virksomhetens markedsposisjon og konkurransestyrke må også konkurrentene inkluderes i alle analysene som foretas, slik at vi får et bilde av virksomhetens sterke og svake sider, samt hvilke muligheter og trusler som finnes i forhold til konkurrentene.  Uavhengig av hvilke analyseteknikker som benyttes bør resultatene til slutt samles i en SOFT-analyse, også kalt SWOT-analyse, som gir et raskt oversiktsbilde over virksomhetens svake og sterke sider i forhold til konkurrentene, sammen med hvilke muligheter og trusler som finnes i markedet. Denne oppsummeringen vil være et viktig referansepunkt i den videre prosessen med å utvikle den endelige ØKO+S-modellen. For nærmere informasjon om hva en strategisk situasjonsanalyse er og hvordan den bør gjennomføres viser vi til artikkelserien \"Situasjonsanalyse\" hvor dette blir gjennomgått i detalj.  Endringsledelse Uansett hvilke endringer virksomheten velger å gjøre for å skape en mer ØKO+S-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell kreves det ulike former for endringer internt i virksomheten. Noe som skaper motstand fra de ansatte, da enhver endring anses som en trussel inntil det motsatt er bevist. Skal virksomheten lykkes med å innføre en mer ØKO+-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell i virksomheten kreves det derfor at virksomheten tar endringene alvorlig og at de derfor praktiserer det vi med en fellesbetegnelse kaller for endringsledelse. Grunnleggende endringsstrategier Hvilken form for endringsledelse som er nødvendig er avhengig av hvilken grunnleggende endrings strategi virksomheten velger. Valget står her mellom to grunnleggende endring strategier \tRadikal endring strategi - vil si dramatisk omlegging av hele virksomhetens forretnings- og verdiskapningmodell samtidig for å gjøre den til en ØKOS-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell.  \tInkrementell endring strategi - vil si gradvise endringer som gjøres i flere steg for til slutt oppnå en ØKOS-vennlig modell. Radikal endringsstrategi Av disse to strategiene er en radikal endring strategi den vanskeligste og mest utfordrende å få til, men også den som gir raskest ønsket resultat for virksomheten. Å endre alt samtidig er ikke bare kostbart og risikofylt, men krever også at hele organisasjonskulturen, verdigrunnlaget, normer og prosesser må endres. Noe som er vanskelig å få til i praksis på grunn av medarbeidernes innebygde frykt for drastiske endringer. Denne strategien passer best for nyoppstartede virksomheter og små-bedrifter. Denne strategien minner mye om det som i faglitteraturen omtales som Business Process Reenginering. Inkrementell endring strategi De fleste etablerte virksomheter velger å gjennomføre endringene mot en ØKO+S-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell i flere steg, altså som en inkrementell strategi som vil si mange små systematiske endringer som gjennomføres over lengre tid. Endring strategier og modeller For nærmere informasjon om mulige endring strategier og modeller viser jeg til min artikkelserie om endringsledelse hvor jeg går går igjennom de strategiene og modellene som er akademisk anerkjente og benyttes idag. Top-down strategi Omleggingen av ØKO+S-modellen bør gjennomføres som en top-down strategi. Det vil si at prosessen starter med at topp-ledelsen tar beslutningen om å gå over til en mer ØKO+S-vennlig forretnings- og verdiskapningprosess. Dette for å sikre at endringsprosessen får støtte og ressursene endringene krever fra topp-ledelsen. Når den grunnleggende endring strategien er valg, sammen med de grunnleggende rammebetingelsene for ØKO+S-modellen, må endringsprosessen brytes ned i mindre del-mål og strategier for endringene som blir delegert nedover i organisasjonen for å engasjere alle ansatte i endringsprosessen. Noe som er viktig for å få aksept for den endelige endring strategien og de endringene som er nødvendige å gjennomføre.  Arbeidsprosess For å sikre en god ØKOS-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell som vil klare å oppnå sine mål, er det viktig at alle 10 forutsetningene for ØKO+S-modellen kartlegges og justeres mot den ønskede ØKO-vennlige modellen, da alt påvirker alt og alt henger sammen på en eller annen måte.  Troverdighet Skal en ØKO+S-vennlig forretnings- og verdiskapningstrategi oppnå suksess må kreves det at virksomheten oppnår troverdighet bak sine påstander om hvilke endringer de gjør for å bli mer miljøvennlige, uten at dette går utover kvaliteten eller kundeverdiene målgruppen forventer å få når de kjøper produktet.  Endring strategien må derfor kobles opp mot virksomhetens kommunikasjonstrategi og -mix for å kommunisere ut dette budskapet på en måte som gjør at virksomheten oppnår troverdighet bak sin nye ØKO+S-vennlige strategi.","keywords":"","datePublished":"2022-02-06T00:05:55+01:00","dateModified":"2022-02-07T13:30:55+01:00","author":{"@type":"Person","name":"Kjetil Sander","description":"Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.","url":"https://estudie.no/author/kjetil-sander/","sameAs":[],"image":{"@type":"ImageObject","url":"https://estudie.no/wp-content/litespeed/avatar/0065bd90e1fa16a4884de94f3535d816.jpg?ver=1670268185","height":96,"width":96}},"editor":{"@type":"Person","name":"Kjetil Sander","description":"Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.","url":"https://estudie.no/author/kjetil-sander/","sameAs":[],"image":{"@type":"ImageObject","url":"https://estudie.no/wp-content/litespeed/avatar/0065bd90e1fa16a4884de94f3535d816.jpg?ver=1670268185","height":96,"width":96}},"publisher":{"@id":"https://estudie.no#Organization"},"image":[{"@type":"ImageObject","@id":"https://estudie.no/oko-modellen-arbeidsmodell/#primaryimage","url":"https://estudie.no/wp-content/uploads/endringsledelse11.jpg","width":"1699","height":"1130"},{"@type":"ImageObject","url":"https://estudie.no/wp-content/uploads/endringsledelse11-1200x900.jpg","width":"1200","height":"900"},{"@type":"ImageObject","url":"https://estudie.no/wp-content/uploads/endringsledelse11-1200x675.jpg","width":"1200","height":"675"}],"isPartOf":{"@id":"https://estudie.no/oko-modellen-arbeidsmodell/#webpage"}}]}]