agenturer.no

    Denne artikkelen er del 28 av 39 artikler om Endringsledelse

I denne artikkelen vil vi se litt nærmere på hvilken betydning organisasjonskulturen har for endringsprosessen. Den bygger derfor videre på det vi gjennomgikk om organisasjonskulturen i en egen artikkel.

Krever match mellom kultur, strategi, mål og situasjon

Skal en endringsstrategi og endringsprosess lykkes må det være en GOD match mellom kultur, planer (strategi), mål og situasjonen. Dette gjelder ikke bare for strategisk planlegging og endringsledelse, men for alle former for ledelse og planlegging.

Skal en endringsstrategi lykkes må endringsmålene og endingsstrategieen være utviklet med utgangspunkt i dagens eksisterende situasjon. Situasjonen fordi formålet med enhver endringsprosess er å komme bedre i harmoni med omgivelsene sine og organisasjonskulturen fordi det ellers blir umulig å få aksept for endringene hos de ansatte.

mål-strategi-kultur-situasjon

For å oppnå de ønskede endringene må vi dermed ikke bare fokusere på praktiske forbedringer og endringer av arbeidsfordelingen, arbeidsoppgavene, beslutningsprosessen, bruk av teknologi o.l. virkemidler. Vi må også endre selve organisasjonskulturen slik at kulturen bygger på de samme verdiene og normene som målene og strategiene i organisasjonen. Vi må med andre ord gjøre de organisatoriske og kulturelle endringene samtidig for å kunne oppnå en ønsket varig endring.

Kultur handler om hvordan medarbeiderne forstår hva som hender, og hvordan en skal handle i gitte situasjoner. Selv med noenlunde like ressurser – overordnet kultur, teknologi, kompetanse, mennesker og formell organisasjon – vil organisasjonskulturer bli ulike, unike. Dette fordi medarbeiderne former organisasjonskultur samtidig som de formes av kulturen. Siden det hele tiden skjer endringer i omgivelsene, vil også kulturen hele tiden være under ubevisst endring. Medarbeiderne utvikler og endrer kontinuerlig kulturen de er del av. hvor kulturen gradvis utvikler seg over tid med rot i medarbeidernes erfaringer.


«It is not part of the puzzle – it is the puzzle»

Skal vi endre hvordan en organisasjon «gjør tingene her», må vi endre hvordan medlemmene i den forstår situasjonen og utfordringene.

Kultur og (sosial) struktur er analytisk sett atskilte fenomen, men sammenvevd i det levde liv. Vi støter således ikke på organisasjonskultur som noe særskilt, den er innvevd i handling og strukturer. Gjennom makt og teknologisk tvang kan ledere og ledelsessystemet påtvinge endringer i atferd, men om det bryter mye med det som har kulturell forankring, vil neppe de reelle endringer bli i tråd med intensjonene.

Selv om vi gjør strukturelle grep, former kulturen fortsatt omgivelsene ut fra det
den har lært fra historien, den er sticky (Hays 1994, Majumdar 2000).

De metoder og framgangsmåter som virker og hjelper en gruppe med å overleve, nedfeller seg over tid som kultur (Schein 2010). Det som virker, vil bli framhevet, slik atferd vil bli belønnet, folk som gjør det slik, vil bli foretrukket, systemer vil bli utviklet som støtter oppunder, etter hvert blir det måten å gjøre ting på. Organisasjonskulturen er et produkt av mennesklig samhandling om felles problemer og utfordringer. 

Se organisasjonsendring som kulturendring

«Soft is hard», sier en for å sette søkelys på kulturens forretningsmessige betydning (fra Peters og Waterman 1982). Men kultur er «hard» også fordi den uttrykker seg gjennom handlinger og er innvevd og nedfelt i systemer og struktur (Hayes 1994). Det betyr ikke at all struktur uttrykker kultur. Deltagerne kan bli «påtvunget» atferd gjennom maktbruk og teknologianvendelse. Slik atferd innebærer jo også endring, men vil innebære et spenningsforhold til kulturen. Det igjen vil nok påvirke organisasjonskulturen over tid, men det vil ofte medføre endringer vi ikke hadde tenkt eller planlagt for.

La oss si at vi ønsker å endre oss fra nå-situasjonens sektor og linjeorientering, til en større grad av matriseorganiseringen, med mål om å ivareta helhet og kundebehov. Skal formelle endringer av organisasjon og ansvar fungere etter intensjonen, fordres det at nye tankesett
og prioritering ligger til grunn for hvordan folk handler. 

Om ikke slike kulturelle mønstre utvikles og forankrer nødvendig atferd, vil intensjonene i endringen ikke prege hverdagsvirkeligheten og hva folk gjør, uansett hvor store formelle overflateforandringer vi foretar.


Erkjenn sentrale tankekors

Vi står altså overfor noen motsetningsfulle forhold når vi ønsker å tilrettelegge for å endre kulturelle forhold i en virksomhet, og vi trenger utstrakt bevistthet rundt det når vi skal håndtere endringsoppgavene underveis:

  • Endringsmål og endringsledelse innebærer at vi ønsker ny retning på organisasjonen, energi og kraft basert på endrede og nye premisser. Det står i motsetning til at organisasjonen har en etablert retning som har kraft gjennom at måten ting forstås og gjøres på, tas for gitt.
  • Endringsledelse innebærer at ledelsen vil «påføre» organisasjonsmedlemmene nye tenke- og handlemåter, altså utenfra og ovenfra. Organisasjonskultur dannes naturlig i samspill mellom organisasjonsmedlemmene om oppgaver og utfordringer. Spissformulert kan vi si at den er utviklet innenfra og nedenfra.
  • Endringsvisjoner, -mål og -konsepter er abstrakte ideer beskrevet i tale og skriftlig form. De er tynt beskrevet med tanke på at de må realiseres som levd virkelighet, altså som et komplekst sammenvevd hele av kollektive forestillinger, ferdigheter, handlingsmønstre, systemer, mv. Den levde virkelighet fordrer tykk beskrivelse (kfr. Geertz 1973) som ikke kan gis på forhånd.
  • Endringsmål og -konsepter kommer i hovedsak fra ledere som slik sett er endringssendere, mens de ansatte er endringsmottakere. Men det er en tvedeling som ikke holder om vi skal realisere endringen: «Framtiden kan ikke vedtas, men må skapes» er blitt et omkvede. Folk kan ikke forandres, men de kan forandre seg, heter en annen folkelig visdom. Men
    endringsmottakerne må ikke bare endre seg, sine forestillinger og handlinger – like mye må de være endringsskapere av ny hverdagsvirkelighet som nye framgangsmåter, prosedyrer, metoder – i samspill med sine ledere (Balogan 2005, Balogan og Hailey
    2008, Alvsson og Svenningson 2008).
  • Endringsmål og ønsker er framtidsmotiverte og abstrakte, og ønskes realisert raskt. Den ønskede tilstand er beskrevet som en liste av organisatoriske egenskaper eller karakteristika som skal oppnås gjennom noen grep og steg. Mens dette uttrykker
    en slags idé og sosial eller organisatorisk engineering, er kultur sosialt konstituert (Berger og Luckman 1967). Vi ønsker altså rasjonelt å konstruere noe som ellers skapes gjennom naturlig samspill. Det siste innebærer også at det sosiale landskapet endres underveis – altså etter hvert som deltagerne får nye erfaringer om hva endringen innebærer. Denne erkjennelsen gjør at en vanskelig kan tro at man kan legge en endringsplan og holde seg slavisk til den.

Bryt løs og finn veien

Den etablerte retning – måten å gjøre tingene på – har momentum og er innvevd i organisasjonen. Unfreeze anses derfor som en forutsetning for endring: Folk må oppleve at etablerte måter ikke lenger fører fram. En slik avkrefting fordrer at de opplever utilfredshet eller angst ved situasjonen – men trygghet nok på at det finnes en vei ut av uføret (Schein 2002, 2010). Dette kalles også sense of urgency for å framheve at det ikke bare handler om krise og viktighet, men at dette oppleves og erkjennes (Kotter 1996, 2008).

Opplevelsen av «urgency» for forandring må imidlertid være koblet til til troverdige ideer – gjerne en visjon – for en ny framtid. Noe som krever lederskap.

Endringshandlinger på dette grunnlag fører organisasjonen inn i en situasjon hvor «det gamle ikke har opphørt, og det nye ikke har blitt til» (Feldman 1990, Tempest og
Stakey 2004). Endringen må dermed skapes av en frustrasjon over at de etablerte modellene ikke virker, slik at vi må tenke nytt og være villig til å endre kulturmønstrene, rollene og relasjonene.

Skal en slik situasjon transformeres til en ønsket fremtid krever dette både retning (visjon) og lederskap.


Skap et endringsmomentum – «the psychology of small wins»

De ansatte må skape nye mønstre av tanker og handling som er i tråd med endringsvisjonene, i samspill med sine (mellom)ledere.

Endringer havarerer ofte fordi endringsmålene virker så store, abstrakte og langt borte at en gir opp. Psykologisk fungerer er det enklere å skape motivasjon gjennom å fokusere på delmål og mindre seire istedenfor det store spranget. En slik tilnærming virker mindre avskrekkende, og gjør det lettere å bevisstgjøre og lære, samtidig som det genererer mindre motstand i organisasjonen. Ved å få en mestringsfølelse har vi dessuten bedre forutsetninger for å komme videre.

Å gjøre nye ting og ting på nye måter gir nye erfaringer. Ofte synes endringstiltak å bygge på ideen om at «we can think ourselves into new ways of acting»; endringsprosjekter begynner med kick-off, endringsseminarer, lekre brosjyrer og lignende synlige rituelle tiltak. De små skritts psykologi bygger på ideen om at det heller er slik at «we can act ourselves into new ways of thinking». Nye felles erfaringer gir nye perspektiver og forståelse som skal skape et momemutum mot at vi må endre det kjente og vante.

Endringsarbeidet må derfor bygge på en rekke “small wins” for å utvikle endringskraft og holde denne oppe. Endringsledelse krever ikke bare lederskap og retning, men også management – styring, kontroll og oppfølging – av selve endringsprosessen for å utvikle
nye tenke- og handlemåter og få dem nedfelt i understøttende systemer. Ledere må være navigatører mellom tiltenkte og ikke tiltenkte konsekvenser på endringsreisen (Balogan 2008). Og de må være fortolkere som gir handlinger, læring og små seire mening for medarbeiderne i det store endringsbildet (Palmer og Dunford 2008, Weick og Quinn 1999).

Kilder:

  • Feldman, S.P. 1990. Stories as Cultural Creativity: On the Relation Between Symbolism and Politics in Organizational Change. Human Relations, 43(9):809–828.
  • Hays, S. 1994. Structure and Agency and the Sticky Problem of Culture. Sociological Theory, 12(1):57–72.
  • Kotter, J.P. 1996. Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, mars–april: 59–67.
  • Kotter, J.P. 2008. A Sense of Urgency. Boston: Harvard Review Press.
  • Palmer, I. og R. Dunford. 2008. Organizational Change and the Importance of Embedded Assumptions. British Journal of Management, 19:20–32.
  • Tempest, S. og K. Starkey. 2004. The Effects on Individual and Organizational Learning. Organizational Studies, 25(4):507–528.
  • Schein, E. 1986, 2010. Organizational Culture and Leadership. London: Jossey-Bass.
  • Schein, E. 2002. The Corporate Culture Survival Guide. San Francisco: Jossey-Bass
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn


Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Bruk av konsulenter i endringsledelseBedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse