Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 30 av 50 artikler om Innovasjonsledelse

En kreative utviklingsgruppe er en prosjektgruppe som har fått i oppgave å lede den kreative prosessen som skal lede frem til sluttresultatet gruppen er satt til å utføre, f.eks. skape en innovasjon

For at en kreativ utviklingsgruppe skal fungere må forholdene legges til rette for at kreativiteten skal blomstre og for at deltakerne skal utvikle ide-konsepter.

Kaufmann (2006) mener at den beste modellen for å stimulere kreativiteten i en gruppe er gjennom såkalt ”organiske” styringsformen som legger vekt på en inspirerende visjon som får de ansatte til å føle eierskap til virksomheten og som motivere dem til å gjøre visjonen til sin egen lederstjerne i det daglige arbeidet.

Denne lederatferden har Kaufmann (2006: 134-135) oppsummert i sine fire I-ene:

  1. Idealisert innflytelse
  2. Inspirerende motivasjon
  3. Intellektuell stimulering
  4. Individualisert oppmerksomhet

Videre må det legges vekt på å skape en plattform hvor kreativiteten får fritt utløp og en gruppe hvor deltakerne føler seg trygge, fri, fokusert og motivert til å bringe nye idéer til verden når gruppen skal settes sammen. Gruppen må designes for å skape og opprettholde engasjement blant deltakerne og en “her og nå-involvering” i situasjonen for å stimulere kreativitet og nytenkning. Deltakernes persepsjon og kommunikasjon må legges opp slik at den foregå utenfor de vanlige faglige, sosiale og kulturelle forventninger eller såkalte bindinger for å stimulere deltakernes kreativitet. 


Horisontal tankegang

Horisontal tankegang kommer inn som et viktig element som bidrar til spontanitet, fantasi,
improvisasjon og aksept blant deltakerne. I horisontal tenkning handler det om å tenke «what might be» og ikke «what is». Noe som sørger for at man ikke er bundet til å se tilbake på tidligere løsninger (Sørensen et al. 2008).

Samarbeid og emosjonell intelligens

Samarbeid mellom deltakerne i gruppen er en forutsetning for at gruppen skal være istand til å oppnå resultater. For å skape en samarbeidskultur i en kreative gruppe kreves det at gruppen har høy emosjonell intelligens og tillit til hverandre. Spesielt er emosjonell intelligens viktig, da en gruppe med høy emosjonell intelligens raskt vil oppnå tillit til hverandre. Gruppens emosjonelle intelligens defineres som “gruppens evne til å utvikle et sett av normer som styrer gruppens- og individets emosjonelle prosesser” (Barczak, Lassk, og Mulki 2010). Dvs. hvordan vi snakker sammen, gir hverandre tilbakemeldinger og tar opp konflikter. Disse normene vil avgjøre gruppens samarbeid og samhørighet.

Tillit og trygghet

Mellommenneskelig tillit er et annet kjerneelement som må på plass for å få til et godt samarbeid i gruppen. Dette er viktig fordi når individuelle gruppemedlemmene har tillit til hverandre føler de seg mindre sårbare ovenfor hverandre. De kan derfor konsentrere seg om å bruke energien sin på å være kreative og utvikle ideer i stedet for å forsvare, hevder Barczak, Lassk, og Mulki (2010) med rette.

Kreativ tenkning dreier seg om å utveksle ideer, tanker og skapende arbeider. Dette kan virke skummelt for deltagerne da fallhøyden her kan være høy. Grunnleggende trygghet og tillit til hverandre er derfor nødvendig for at folk skal tørre å være kreative i en gruppe. Kun når tryggheten og tilliten er på plass kan vi gjøre oss opp noen forhåpninger om å skape en kreativ dialog mellom deltakerne i gruppen.

Gruppens sammensetning

Gruppens sammensetning avgjør resultatene gruppen er istand til å skape. Gruppen sammensetning er av den grunn viktig. La oss derfor se litt nærmere på hvordan den kreative gruppen bør settes sammen for å være istand til å nå sine mål.

Divergent tenkning

Når gruppen skal settes sammen trenger vi en overvekt av personer med en divergent tenking som kan drive den kreative prosessen fremover hvis de får anledning til å utfolde seg og har bakgrunns kompetansen som kreves for å løse problemet. Dette vil være iderike, fleksible, originale og personer som har evnen til å bygge videre på andres ideer.

Selv om det er divergent tenkning som assosieres med kreativitet og generering av
nye og originale ideer, trenger gruppen også personer med en konvergent tenking for å utforske og vurdere nytteverdien av ideene. Disse personene vil spesielt viktig når vi kommer til evalueringen av ideene som kommer etter idegenereringen.

Ideelt sett burde gruppen utelukkende vært sammensatt av personer som praktiserer lateral tenking, dvs. en kombinasjon av divergent og konvergent tenking. For mer informasjon om dette les vår artikkel om divergent, konvergent og lateral tenking.

Dobbelkrets læring

Er målet å skap en radikal eller disruptiv innovasjon kreves det en gruppe som kan og praktiserer dobbelkrets læring. En form for læring som kreves at gruppen har evnen til å gå utenfor sitt vante rammeverk og løsningsrom.

Eksterne

Det ideelle er å ha en gruppe med nye perspektiv i forhold til dem virksomheten har brukt frem til idag og alternativ kompetanse som enten erstatter eksisterende kompetanse eller pares med den. Av den grunn kreves det at gruppen får inn personer som kommer utenfra for å få nok mangfold og medlemmer som tenker i nye baner med bruk av nye perspektiver.

Kompetansespenn

Jo større spennet i kompetansen og ekspertisen er i gruppen, jo større er potensialet for å lykkes, spesielt hvis vi snakker om radikal eller distruptiv innovasjon. Et entydig forskningmateriale viser at ensartede grupper produserer færre ideer, går mindre i dybden og bredden, og legger til grunn færre nye perspektiv i sin leting etter løsningene enn en uensartede grupper. som i større grad belyser problemet fra forskjellige synsvinkler og perspektiv.

Stort mangfold og spenningen mellom gruppemedlemmene gir imidlertid også større muligheter for konflikter. Den store utfordringen i gruppen som jobber med en radikal eller disruptiv innovasjon blir dermed å håndtere spenningene og konfliktpotensialet i gruppen. Vi viser her til artikkelserien om konfliktløsning for nærmere informasjon om dette.

Hvor mange bør inngå i gruppen?

Dr. Meredith Belbin (1993) og Lerdahl (2007) mener at det optimale antall gruppedeltakere er 5-6 medlemmer. Flere vil skape et mer kaotisk miljø.

«Den Kreative Platform»

Den Kreative Platform” er en prosessorientert metode for å generere ideer og kreative løsninger og består av fire grunnpilarer som må være til stede for at kreativitet skal oppstå i en gruppe. Disse fire grunnpilarene er:

  1. Kunnskap og erfaring: Gruppen må ha kunnskapen og erfaringen som er nødvendig for å komme opp med løsninger som virker og passer til brukssituasjonen. For at kunnskapen og erfaringen skal kunne flyte fritt i gruppen og benyttes til å komme opp med nye kreative løsninger må gruppemedlemmene ikke frykte at de kan få negative sosiale sanksjoner fra de andre i gruppen for sine ideer, forslag og tanker.
  2. Konsentrasjon: Gruppen må ha fokus på oppgaven de er satt til å løse. Støy fra andre kilder må derfor unngås og det må kun fokuseres på å løse gruppens definerte problem. 
  3. Motivasjon: Er drivkraften i selve prosessen og kommer til syne når deltakerne føler seg veltilpass og komfortable i situasjonen. Motivasjonen til å delta i en kreativ prosess, kommer både fra ytre og indre motivasjonsfaktorer.
  4. Trygghet: Regnes som den viktigste av søylene. Tryggheten skal fjerne eventuell frykt blant deltakerne og med dette sørge for at de føler seg komfortable. Alle må føle seg likestilt og ikke være redde for å tenke feil, rart eller merkelig.
den-kreative-platform
Figur – «Den Kreative Platforms» fire støttepilarer (Sørensen 2008:11).

10 forutsetning for kreativitet i grupper

SINTEF (sitert av Stoltenberg 2010:18) har forsket på kreativitet og kommet frem til 10 forutsetninger på hvordan ledere kan slippe løs kreativitet:

  1. Føl deg oppløftet når medarbeidere ikke forventer at du har de beste ideene. De vet bedre!
  2. Beskytt medarbeidere fra byråkratisering.
  3. Led, eller tre tilbake! Gi konstruktiv tilbakemelding.
  4. Sørg for at kreativt ansatte ser det store bildet. Løft frem talentene deres.
  5. Sørg for at medarbeidere på tvers av fagområder skaper et felles språk.
  6. Ha et åpent og personlig forhold til medarbeiderne.
  7. Løft frem og synliggjør medarbeiderne. La opphavsmenn til ideer presentere dem.
  8. Ta sjansen på å handle kjapt på vågale ideer.
  9. Når en idé er for radikal, pust dypt og minn deg på at det er kanskje dette som kan fungere.
  10. Når en idé ikke er radikal nok, spør medarbeiderne om de kan ta ideen videre.

3D-pedagogikk

3D-pedagogikk er egnet til å undersøke og endre sin egen adferd og måten å tenke på. Noe som er en forutsetning for at «Den Kreative Platformen» skal bli en suksess. 3D-pedagogikk betyr at man ikke bare underviser ved hjelp av språket, som er en dimensjon som benytter seg av tale, lyd og bilde, men at man legger til ytterligere to dimensjoner som, kropp og innstilling.

I prosessen er det lagt inn flere avbrekk med ulike oppgaver hvor man skal gjøre bevegelser, leker, og gå sammen i par å fortelle hverandre ulike historier. Dette er som et ledd i å få oss ut av komfortsonen og bli mer deltakende. Samtidig fokuserer fasilator på å gi deltakerne innspill på at de kan velge å tenke negativt eller positivt. Kroppen tror på hva vi sier og den vil reagere etter hvilken innstilling vi har. Derfor blir brukerne bedt om å tenke positivt, smile, ha en åpen og positiv innstilling. Lekene og avbrekkene hjelper deltakerne med å få til dette (Sørensen et al. 2008).

Ellers gjelder de rådene og tipsene vi har gitt i artikkelserien om gruppeledelse.

Kilder:

  • Drucker P. F. 1985. Innovation and Entrepreneurship. London: pan Books Ltd.
  • Hippel. Eric Von. 2005. Democratizing Innovation. The MIT Press, Cambridge.
  • Sørensen, Christian Malmkjær Byrge; Hansen, Søren. Den Kreative Platform.
    2008. Aalborg Universitet, Danmark.
  • Tidd, Joe og John Bessant. 2013. Managing Innovation – Integrating
    Technological, Market and Organizational Change. 5th ed. Italy, Trento Srl.
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << KreativitetDivergent, konvergent og lateral tenkning >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risiko ved innovasjon
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Innovasjonsretning og styrke
  • Organisasjonsutvikling
  • Produktutvikling
  • Tjenestedesign / Service Design
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjonsprosess
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Kjennetegnene til en innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjonsprosess
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • Say, Do and Make metoden for co-creation
  • AT-ONE
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empathic Design og CuDit Eksperiment
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off