Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 21 av 31 artikler om Organisasjonstruktur

    Denne artikkelen er del 17 av 24 artikler om Prosjektledelse


Definisjon >> Gruppeledelse

Med gruppeledelse menes:

“Å organisere og lede en gruppe mennesker som inngår i en større organisasjonsstruktur”

Å være en gruppeleder er ikke lett, da alle organisasjoner er fulle av folk som mener at ingenting er verre enn å arbeide i grupper. De mener at grupper uten unntak er ineffektive, rotete og frustrerende. Individuelle forskjeller og mellommenneskelige dynamikk skaper uavlatelig rot i grupper, hevder de og viser til at livsviktige prosjekter vakler fordi ingen i teamet liker lederens stil. Avdelinger blir involvert i oppholdende krigføring på grunn av friksjon mellom deres respektive sjefer osv. Alt dette kan være sant, men i så fall skyldes dette at førstelinje og mellomlederne ikke har klart å skape de rette gruppene og organisere dem på korrekt måte i forhold til de målene og oppgavene de er satt til å nå og utføre.

Erfaringer viser at grupper lett «seiler seg» vill, og at de ofte forbruker store mengder tid og energi på retningsløse aktiviteter. Av den grunn er det viktig at gruppelederen tar på seg ansvaret for å hjelpe gruppen i å utvikle retningssans, en stabil kurs og forpliktelser mot den valgte retningen.

Gruppestrukturen avgjør gruppens effektivitet

En forutsetning for å få en gruppe som fungerer er av vi velger korrekt gruppestruktur til gruppen. Dette er viktig fordi hvis vi ikke klarer å velge en struktur som passer til gruppens mål og oppgaver, vil dette gå ut over arbeidsinnsatsen og moralen i gruppen. Noe som reduserer både gruppen og organisasjonens effektivitet.

Hvilken struktur gruppen bør velge, vil selvfølgelig være avhengig av forholdene i og rundt gruppen. La oss derfor starte med å se på hva er en gruppe og hvilke typer grupper finnes, før vi kommer nærmere inn på hva vi må se på og vurdere når vi skal velge gruppestruktur og hva som kjennetegner en effektiv gruppe.

Å finne den strukturen som passer best for gruppen, vil som regel kreve nøye overveielser av en rekke situasjonsbestemte variabler. Men siden flere av disse variablene som regel er både uklare og vanskelige å måle, er det ikke alltid lett å velge riktig gruppestruktur.

Ønsker du å sette sammen en kreativ utviklingsgruppe stilles det helt spesielle krav til gruppens sammensetning og organisering som vi har tatt for oss i en egen artikkel om kreative grupper.

I denne artikkelserien vil vi gå igjennom hvilke ulike gruppe konfigurasjoner vi kan velge mellom og hvordan gruppedynamikken i en gruppe fungerer. Dette for å vise deg hvordan du kan bruke gruppedynamikken til å styre gruppens atferd.

Gruppe konfigurasjoner i en formell gruppestruktur

Det finnes mange ulike konfigurasjoner man kan benytte seg av for å skape en formell gruppestruktur.

I Bolman & Deals bok «Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse» er følgende gruppestrukturer nevnt:

  • Struktur med en sjef
  • Enkelt hierarki
  • Struktur med mellomledere
  • Sirkelnettverk
  • Stjernenettverk

Hvordan disse gruppe konfigurasjonene kan brukes i praksis er vist i eksemplene under. Eksemplene er hentet fra «Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse» – Bolman & Deal.

Eksemplene tar utgangspunkt i et styre med en styreformann og fire styremedlemmer.

Struktur med en sjef

I en struktur med en sjef, er styreformannen den offisielle «sjefen» for de andre medlemmene. Han er midtpunktet for informasjonsstrømmen.

Styremedlemmene skaffer han informasjonen, og han er ansvarlig for å videreformidle informasjon fra eksterne kilder.

Medlemmene vil primært kommunisere med formannen, og ikke hverandre.

En slik struktur fungerer best for oppgaver som er forholdsvis enkle og utvetydige. Men denne strukturen slår ofte feil overfor mer komplekse og uklare oppgaver hvis ikke lederen har et uvanlig høyt nivå av evner, fagkunnskap og energi.

Struktur med mellomledere

I denne ordningen blir to styremedlemmer ansvarlig for bestemte deler av styrets arbeid, og informasjonen vil flyte fram og tilbake mellom dem. Mellomlederne blir bindeleddet mellom formannen og aktørene på lavere nivå.

I en slik struktur blir arbeidsmoralen til «mellomlederne» ofte høyere enn hos deltakerne på lavere nivåer. 

Tilføyelse av nye nivåene kan gjøre kommunikasjonen vanskeligere og øke tiden det tar å få ting gjort.

Enkelt hierarki

En tredje mulighet er å sette en av styremedlemmene inn som mellomledd mellom formannen og de øvrige medlemmene, for slik å skape et enkelt hierarki. Denne modellen er ofte mer effektiv enn de foregående, men den skaper også sine egne problemer.

Færre medlemmer får direkte tilgang til formannen, og modellen vil også gi mellomleddet betydelig makt, og kanskje til og med friste han til å prøve å tilrive seg formannens posisjon.

Sirkelnettverk

I et sirkelnettverk vil informasjonen flyte fortløpende fra det ene medlemmet til det andre. Informasjonen ville gå i sirkelen rundt fra den ene personen til den neste, og hver av dem ville bygge på eller endre det som kom gjennom kanalene.

Denne modellen har visse tiltalende trekk, men også en stor svakhet.

Ett svakt ledd kan ødelegge hele prosessen. Det kreves derfor et høyt kompetansenivå hos alle deltakerne for at en slik struktur skal fungere.

Stjernenettverk

En siste mulighet er å skape et sterkt interaktivt «stjernenettverk», som vil gjøre det mulig for alle medlemmene å snakke med alle. Informasjonen vil strømme fritt, og beslutningsprosessen vil fordre kontakt med alle.

Stjernenettverk skaper ofte høy arbeidsmoral, men kan også lett bli langsom og ineffektiv.

Likevel er dette en effektiv struktur for et styre, ettersom det er en struktur som fungerer best for oppgaver som er uklare og kompliserte, eller som er sterkt avhengig av alles fulle forståelse (Bolman/Deal-94).

Når vet jeg at gruppen er effektiv ?

Dette spørsmålet har opptatt samfunnsforskere og ledere i lang tid. Spesielt innenfor Human – resource bevegelsen har dette spørsmålet vært studert nøye. Sammenfatter vi forskningen på området kan vi lage følgende illustrasjon for å vise hvilke faktorer som påvirker effektiviteten i en gruppe:

effektiv-gruppe

Thompson (2015) peker på fem karakteristikker et arbeidsteam bør oppfylle for å fungere
optimalt:

  1. Teammedlemmene er kollektivt ansvarlige for å oppnå fastsatte mål, som de ikke kan oppnå uavhengig av hverandres informasjonsdeling og ekspertise.
  2. Gruppen må være stabile over lengre tid
  3. Medlemmene må ha autoritet til å administrere eget arbeid og interne prosesser.
  4. De er samlet for å gjøre en spesifikk jobb i en større sosial kontekst, eksempelvis i en større organisasjon.

I følge human resource-teoretikerne får man en effektiv gruppe når:

  • Den formelle gruppen fungerer som en uformell gruppe
  • Gruppen er enige om hvilke mål som skal nås. Mål som alle har vært med på å avtale og godta.
  • Gruppen har en strategi (plan) alle har vært med på å utvikle og som viser hvordan målene skal nås.
  • Gruppen domineres ikke av enkeltinvidider eller negative personer
  • Gruppens roller er fordelt på en måte som gjør at alle trives i rollene sine
  • Gruppen har det klart for seg hvilke normer som skal følges
  • Mellommenneskelige konflikter blir tatt opp etter hvert som de dukker opp
  • Gruppen ser på konflikter som et gruppeansvar
  • Gruppen er enige om hvordan beslutninger skal tas, og hvordan gruppen skal styres for å nå målene
  • Det er åpen og direkte kommunikasjon i gruppen
  • Det er gjensidig åpenhet, tillit, forståelse og støtte innad i gruppen
  • Det er hyppige vurderinger av arbeidsmåten
  • Medlemmenes varierende kompetanse og forutsetninger blir tatt hensyn til og utnyttes
  • Gruppen er vant til å jobbe som et team
  • Deltakerne i gruppen føler at de lykkes i sitt arbeid, og at de utretter noe meningsfylt
  • Gruppen oppnår anerkjennelse for sitt arbeid, og føler at det går fremover
  • Gruppemedlemmene føler seg ikke isolert fra den øvrige organisasjonen
  • Gruppen og medlemmene får lønn etter innsats og/eller resultatene de oppnår

Det er å foretrekke at gruppe medlemmene har et vennskapelig forhold til hverandre. For mye vennskap kan imidlertid føre til at gruppens arbeidsresultat reduseres, fordi de blir for “sosiale“. Men for lite vennskap kan føre til problemer med å få til den nødvendige informasjonsspredningen og samhandlingen i gruppen, slik at arbeidsresultatet blir dårligere av den grunn. Godt vennskap er derfor å foretrekke fremfor manglende vennskap, fordi godt vennskap det gjør at kommunikasjonen enklere og mer fullstendig.

Dessuten gir sterkt samhold som regel bedre resultater på lang sikt, enn manglende tilhørighet.

Andre kjennetegn på en effektiv gruppe er:

  • det er balanse mellom ønsket om å utføre oppgaven best mulig og behovet for å tilfredsstille deltakernes personlige ønsker.
  • ledelsen av gruppen deles på medlemmene, slik at alle gruppens ressurser blir tatt i bruk for å få jobben gjort. Samtidig som dette bidrar til at gruppen utvikler seg til et effektiv arbeidsenhet.
  • medlemmene føler seg fri til å komme med tanker og ideer, diskutere andres ideer og  forslag, finne frem til alternative løsninger.
  • det er en høy grad av samhold mellom gruppens medlemmer, uten at dette reduserer personlig frihet
  • den er fleksibel i valg av arbeidsform for å nå mål. Arbeidsmåten tas opp til diskusjon under arbeidet hyppig.
  • den er villig til å vurdere egen arbeidsprosess og treffe nødvendige tiltak for å effektivisere denne.

Fremmende og hemmende faktorer

Kaufmann (2006) la i 2006 frem 5 faktorer som virker fremmende og 5 faktorer som virker hemmende på problemløsningen i en gruppe og som vi dermed alltid på tenke på når vi skal konfigurere en gruppe. Disse faktorene er:

Fremmende faktorer

1. Heterogenitet – å jobbe i grupper innbyr til naturlig større variasjon i perspektiver og problemløsningsstrategier enn ved å jobbe individuelt. Kaufmann (2006) mener heterogenitet er en positiv faktor når oppgaven til gruppen er ustrukturert og krever omstrukturering og perspektivskifte.

2. Kognitive konflikter – oppstår i alle grupper og gjør det nødvendig å søke alternative løsninger for å løse problemet. Konfliktene og uenighetene må imidlertid holdes på et rasjonelt plan slik at konflikten kan danne grunnlag for mer kreative løsninger.

3. Økt motivasjon og mestringsfølelse – mangfoldet i gruppen fører til at de ulike evnene, ferdighetene og kunnskapen som finnes i gruppen utfyller hverandre på en positiv måte. Motivasjonen øker, og gruppen kan utnytte verdifulle ressurser for problemløsningen som ikke blir utløst på individuelt nivå.

4. Risikotoleranse – i grupper har hvert enkelt individ lettere for å gå til ytterligheter, i den ene eller andre retningen, avhengig av gruppens normer. Dette kaller Kaufmann (2006) for polariseringseffekt. Dersom gruppen har som mål å finne nye og innovative løsninger på et gitt problem, vil det nærmest per definisjon innebære at normen for risiko vil gå i positiv retning. Risikotoleransen justeres opp.

5. Akseptering – nivået for aksept øker betraktelig som følge av deltakelse i beslutningsprosessen. Dette er viktig for effektiv iverksettelse av den beslutningen som treffes. Grunner til dette er større tillit innad i gruppen og til beslutningen, bedre forståelse av hva beslutningen innebærer og bedre forståelse for hvorfor beslutningen ble fattet.

Hemmende faktorer

1. Sosialt trykk og konformitet – konformitet blir en konsekvens av at gruppeatferd stort sett er normdirigert. Kaufmann (2006) hevder at dette setter en stopper for ”avvikende” ideer som kan være essensielt når kreativitet og innovasjon er en del av problemløsningsprosessen.

2. Skjevhet i deltakelse – det blir hemmende for kreativiteten dersom en spesielt aktiv og engasjert person trer frem og dominerer og kontrollerer problemløsningsarbeidet. Gruppetenkningen blir dermed ikke utnyttet til det fulle. 

3. Valens – valens er en subtil og vesentlig hindring for kreativitet i problemløsningsarbeidet i grupper, ved at deltakerne lett kommer i et følelsesmessig tiltreknings- eller frastøtningsforhold til de ulike ideene som kommer frem. Dersom løsningen er akseptabel blir det positiv valens, og dersom løsningen er uakseptabel blir det negativ valens. Valensfaktoren begrenser altså mulighetene for å utnytte gruppens ressurser maksimalt i søkingen etter en kreativ løsning med høy kvalitet.

4. Gruppestørrelse – ofte bør det ikke være mer enn fem-seks individer i en gruppe. Flere enn 10 – 12 individer vil ikke klare å stå i et direkte interaksjonsforhold til hverandre. Grupper som dannes spontant har sjelden mer enn syv medlemmer. Tilskudd av nye individer har større betydning for løsning av vanskelige oppgaver enn lette.

5. Tid – Kaufmann (2006) beskriver dette som spesielt betydningsfullt i praktisk sammenheng. Problemløsning i grupper tar mer tid enn individuell problemløsning, men kvaliteten på løsningen en når frem til i grupper er ofte så høy at den veier opp for tidsbruken og tidskostnadene.

Fem teamutviklingsfaser

Professoren i psykologi Bruce Tuckman (1965) har laget en modell som viser hvilke fem faser alltid vil måtte gå igjennom fra en gruppe blir født til den fungerer. Disse fem utviklingsfasene er:

1. Forming

I den første fasen, forming, blir medlemmene kjent med hverandre. Fasen er preget av
en positiv og testende stemning blant gruppemedlemmene. Gruppen vil i denne fasen
orientere seg rundt oppgaven og hva som vil kreves av dem for å arbeide med denne
(Tuckman 1965). Den første fasen omhandler altså orientering rundt både det sosiale og arbeidsmessige aspektet i gruppen.

2. Storming

Den neste fasen, storming, er preget av konflikter, konkurranse og sjalusi innad i gruppen, og denne typen atferd vil hemme innflytelse teammedlemmene har på hverandre (Tuckman 1965). Konfliktene springer ofte ut fra uenighet i forhold til hvordan oppgavene skal løses, forvirring rundt målene og ansvarsfordelingen (William Brochs-Haukedal 2010, 316).

I storming fasen er det viktig å la konfliktene få oppstå slik at vi ikke fortrenger problemene. Dette kan påvirke samhandlingen og kommunikasjonen i gruppen og hindre gruppeutvikling. Samtidig er det viktig at konfliktene ikke blir for sterke slik at gruppen får problemer med å komme til enighet (William Brochs-Haukedal 2010, 316).

3. Norming

Den påfølgende fasen, norming, har fått navnet fordi det er her normene blir etablert. I denne fasen er ofte roller og relasjoner innad i gruppen satt, og informasjon blir delt på tvers av gruppen. Gruppen begynner å forstå hverandres holdninger, og dette resulterer i økt kohesjon. Det er på dette stadiet at gruppen utviklet en følelse av å være en gruppe (Tuckman 1965).

4. Performing

I den fjerde fasen, performing, er gruppens kohesjon og effektivitet i forhold til oppgaven høyest. Dette er som et resultat av normene og samhørigheten som ble utviklet i det forrige stadiet. Her rettes gruppens energi mot oppgaveløsning, ettersom struktur, rammer og roller nå er utarbeidet i tidlige stadier (Tuckman 1965). Her har gruppen en felles forståelse for mål og hvordan man skal nå disse målene. Med en slik felles forståelse er gruppen tilnærmet autonom og det kreves lite ledelse og styring.

5. Adjouring

Den siste fasen, adjouring, var ikke med i Tuckmans opprinnelige bidrag, men ble lagt til av Tuckmans medforfatteren Jensen i 1977 (Bonebright 2010). Adjouring innebærer at
organisasjonen viser at de verdsetter jobben som har blitt gjort, ved å markere avslutningen av prosjektet (Conlow og Watsabaugh 2009, 15).

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Organisasjonstruktur

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Gruppe (team)Gruppedynamikk >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Organisasjonsstruktur
  • Hvordan fordele arbeidet i organisasjonen?
  • Hva avgjør valg av organisasjonstruktur?
  • Strukturelle problemer i organisasjonen
  • Formelle krav til ledelsen av organisasjonstrukturen
  • Organisasjonskart
  • Valg av organisasjonstruktur
  • Mintzberg`s 5 sektors logo – strukturelle konfigurasjoner
  • Konsern – morselskap og datterselskaper
  • Organisasjonsformer og organisasjonsprinsipper
  • Tradisjonell organisering
  • Linjeorganisering
  • Linje- og stab organisasjon
  • Funksjonsprinsippet
  • Divisjonsorganisasjon (struktur)
  • Matriseorganisasjon
  • Mellomleder
  • Prosjektorganisasjon (prosjektorganisering)
  • Sum (gruppestrukturer) = organisasjonsstrukturen
  • Gruppe (team)
  • Organisering av grupper og team
  • Gruppedynamikk
  • Rollefordeling (Stillinger) i organisasjonen
  • Krav-kontroll-støtte modellen
  • Vertikal og horisontal samordning
  • Arbeidsflyt
  • Strukturell formalisering
  • Suksessgrensesnittet er der organisasjons- og informasjonstrukturen møtes
  • Virtuell organisering og virtuell organisasjon
  • Konfigurasjon og infrastruktur – intra-bedriftsnettverk
  • Bedriftsnettverk (organisasjonsnettverk)
  • Du leser nå artikkelserien: Prosjektledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Flerkulturelle teamProsjektgjennomføring >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Prosjekt
  • Prosjektfaser
  • Prosjektmodell
  • Prosjektstyring
  • Prosjektplanlegging
  • Prosjektets ressursplanlegging
  • Prosjektets kostnadsplanlegging
  • Milepælmetoden
  • Critical Path Method
  • Gantt-diagram
  • Prosjektdokumentasjon
  • Prosjektorganisasjon (prosjektorganisering)
  • Roller i prosjektet (prosjektroller)
  • Prosjektleder
  • Prosjektteam og teambygging
  • Flerkulturelle team
  • Organisering av grupper og team
  • Prosjektgjennomføring
  • Menneskene som ressurs i prosjektet
  • Prosjektrapportering
  • Prosjektavslutning
  • Prosjektportefølje og porteføljestyring
  • Valg av prosjekter til porteføljen
  • Prosjektbasert virksomhet