Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 27 av 31 artikler om Styring og kontroll

    Denne artikkelen er del 25 av 39 artikler om Ledelsestiler

Lese tid (240 ord/min): 6 minutter

Entydig forskning viser at lederes atferd har stor betydning for hvordan arbeidet blir utført og for de ansattes vaner. Ledere har dermed et stort ansvar for å være gode forbilder for sine ansatte og være bevist hvordan de spiller sin rolle former de ansattes holdninger, vaner og atferd.

Skal lederen være i stand til å nå sine mål, må de gå foran som et godt eksempel, og klare å motivere alle parter til å yte sitt beste.

Å være en god rollemodell er antagelig en av de viktigste, men også vanskeligste lederoppgaver.

Hva er en rollemodell?

Rollemodeller beskrives som individers handlinger, personlig stil og egenskaper som er etterlignet og ønsket av de som observerer og måler dem (Lockwood og Kunda, 1999).

I det daglige språket brukes begrepet rollemodell for å synliggjøre menneskets behov for forbilder eller noen positive eksempler å strekke seg etter.

Rollemodeller har stor betydning fordi det handler om å ha eller opprettholde høy status, prestisje, makt og innflytelse, som er viktige faktorer for medlemmer i organisasjonen. Ny ansatte ser ofte på lederen eller andre medlemmer i organisasjoner med lang erfaring som rollemodeller. De som allerede har jobbet lenge i organisasjonen har dermed en stor betydning for sosialisering- og læringsprosessene til nyansatte i organisasjoner.

I praksis vil en nyansatt ikke bare lære fra de rollemodellene organisasjonen selv ønsker å trekke frem, men fra alle andre rollemodeller i organisasjonens sosiale virke. De har ofte større innflytelse enn de offisielle. Basert på læringen de gjør seg ved å studere atferden til flere rollemodeller utvikler så den nyansette selv sin egen personlig rolleatferd basert på dette. Utfordringen ligger her i å få de nyansatte til å lære de ønskede egenskapene av rollemodellene og ikke deres uvaner. 

Rollemodellens makt

Forskning har vist at lederes atferd ofte har stor betydning for hvordan arbeidet blir utført i virksomheten og ansattes vaner (Duhigg, 2012). Ledere har dermed et stort ansvar for å være gode forbilder for sine ansatte. For at ledere skal være et godt forbilde, samt bruke det som et middel for å skape gode vaner blant ansatte, bør de ha et åpent sinn, samt forstå betydningen av deres rolle og hvordan dette påvirker ansattes atferd (Duhigg, 2012).

Rollemodeller kan påvirke atferd gjennom modelleringsprosess og observant læring. 

Modellering

Modellering innebærer at en person ikke bare prøver å imitere en annen, men også identifisere seg med personen. Denne prosessen består i at man observerer en atferd som man ønsker å tilegne seg. Videre vurderer man i hvilken kontekst atferden kan være passende eller ikke. Det siste som skjer i prosessen er at personen både har lært og bruker atferden basert på situasjonforståelser. For at modellering skal skje er det viktig at man har en klar forståelse for hvorfor og når det er viktig å handle i samsvar med den modellerte atferden.

Rollemodeller skapes også som et krav mennesker stiller til et bestemt individ. Hvem man betrakter som en rollemodell avhenger også av individuelle egenskaper (Hill, 2002).

Teorien om modelleringsprosessen kritiseres ofte på grunn av de prosessene vi har beskrevet ovenfor. I følge Gergely, Bekkering & Kiraly (2002) er det vanskelig å vite når en atferd er ferdig modellert. Dette fordi modellering også kan være preget av individuelle faktorer, slik som intensjon og motivasjon.

Kritikere ser videre på modellering som en kompleks prosess som er vanskelig å beskrives slik det har blitt gjort. I mange tilfeller modelleres eller imiteres også atferd uten at man er klar over det, noe som gjør læringsprosessen ubevisst. Gergely et al. (2002) påpeker at læring eller endring av vaner gjennom rollemodeller ikke alltid forekommer like enkelt som når man imiterer atferd. I stedet er læring av atferd også avhengig av konteksten,
situasjonsmessige begrensninger og innholdet av atferden som modelleres. Fenstermacher og Saudino (2006) hevder at det er viktige og store uforklarte forskjeller i lært atferd med utgangspunkt i rollemodeller. For eksempel fant de ut at ekstroverte mennesker i større grad tilegner seg atferd fra ulike rollemodeller enn de introverte, mulig fordi ekstroverte mennesker er mer oppmerksomme mot sosial stimuli.

Observant læring

Rollemodeller kan også forklares med utgangspunkt i teorien om observant læring, der Bandura (1965) en av de mest kjente. Han definerer observant læring som læring som oppstår som et resultat av observering av andre menneskers eller modellers atferd. Videre påpeker han:

HUMANS HAVE EVOLVED AN ADVANCED CAPACITY FOR OBSERVATIONAL LEARNING THAT ENABLES THEM TO EXPAND THEIR KNOWLEDGE AND COMPETENCIES RAPIDLY THROUGH THE INFORMATION CONVEYED BY THE RICH VARIETY OF MODELS. VIRTUALLY ALL BEHAVIOURAL, COGNITIVE, AND AFFECTIVE LEARNING FROM DIRECT EXPERIENCE CAN BE ACHIEVED VICARIOUSLY BY OBSERVING PEOPLE’S ACTION AND THE CONSEQUENCES FOR THEM (1999, S. 170).

I følge Bandura (1965) er læring av atferd gjennom rollemodeller viktig av flere grunner. For det første er den mer effektiv enn vanlig læring. Et eksempel på dette er «operant conditioning» som handler om læring som et resultat av det man selv opplever. En annen positiv faktor er at man observerer mange ulike mennesker og deres atferd i løpet av en dag. Dette er en fordel hvis man kommer opp i ukjente situasjoner og er usikker på hvordan man skal reagere. Det kan også være sikrere å observere andres atferd involvert i en farlig situasjon enn å prøve det selv (Bandura, 1965).

Hva kreves av og kjennetegner en god rollemodell?

Å være en god rollemodell krever at lederen er bevist dette ansvaret. Samtidig som det kreves at lederen er en god menneskekjenner, at de har en sosial legning, samtidig som de utviser engasjement og urokkelig tro på prosjektet. De må i tillegg ha et godt humør og en humoristisk sans. Men kanskje viktigst: – De må være ærlige, troverdige og rettferdige.

Framgangsrike ledere utmerket seg med sine mellommenneskelige evner og sin fortrolighet med å bruke makt. Samtidig som de klart å tydelig klarer å kommunisere en visjon som folk tror på og som de samler seg om for å nå den i fellesskap. Dette konkluderer alle studier av spørsmålet om hva som kjennetegner dyktige ledere.

Etter å ha gjennomført det mest omfattende studiet av hva som kjennetegner dyktige ledere frem til den tid, konkluderte Phillip Kothler i 1982 med at fremgangsrike ledere kjennetegnes av 3 grunnleggende egenskaper:

  1. å sette en agenda,
  2. å bygge ut nettverk
  3. og å bruke nettverket til å få ting gjort.

Framgangsrike ledere var mer aggressive i agendasetting og nettverksbygging enn mindre suksessfulle ledere. Dette fordi suksessen deres var avhengig av innsatsen og samarbeidet til hundrevis eller tusenvis av andre mennesker. Derfor måtte de sette agendaer som andre kunne forstå og gi sin tilslutning til. De trengte derfor sterke nettverk.

Dyktige ledere må være åpne, tillitsskapende, engasjert og utadvendte. Å være leder krever at man må kommunisere og bygge nettverk med alle interessegruppene i og rundt organisasjonen som kan ha interesse av å påvirke ditt ansvarsområde. Dette krever at man har lett for å komme i kontakt med andre mennesker, og at man har en personlighet som de fleste aksepterer. Å skape visjoner og formidle disse på en enkel måte som alle forstår og finner engasjerende og troverdige, er kanskje den vanskeligste og viktigste lederoppgaven. For å få dette til må man være kreativ, troverdig, engasjerende og overbevisende. 

Personer som har problemer med å samarbeide med andre kan aldri bli en suksessrik leder. Lederskap forutsetter at man samarbeider med overordnede, underordnede og andre interessegruppene som har interesse i av å påvirke organisasjonen, noe som krever at man er en “lagspiller” som klarer å sveise sammen en gjeng med motiverte og entusiastiske medarbeidere. Noe som ikke er lett, da alle folk har ulike behov, ønsker, interesser, kunnskaper, erfaringer og preferansegrunnlag. Dette vil nødvendigvis skape konflikter av ulike årsaker som lederen må klare å overvinne for å skape en god lagånd. 

For å klare å løse konfliktene, og finne «roten til alt ondt» må lederen både være diplomatisk, kreativ og en flink lytter. Samtidig som de er en god menneskekjenner og bevist bruker de konfliktløsningteknikkene som finnes for å forebygge og løse konflikter i organisasjonen og grupper.

Summen av alle disse forhold avgjør hvordan lederen blir oppfattet som rollemodell og bruker denne rollen til å styre virksomheten mot de ønskede målene.

Du leser nå artikkelserien: Styring og kontroll

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Mellommenneskelig kommunikasjon som styringsverktøyMøte og forhandling >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Styringshjulet og styringsoppgaver
  • Styringssystem
  • Betingelsesteori (hva påvirker valg av styringssystem)
  • Styrings- og kontrollnivåer
  • Styringsformer
  • Corporate Governance (eierstyring)
  • Mål- og resultatstyring
  • Visjon som styringsverktøy
  • Verdibasert ledelse
  • Bedriftskultur og verdigrunnlag som styringsverktøy
  • Sosialiseringsprosessen som styringsverktøy
  • Regelstyring
  • Strukturstyring
  • Planstyring
  • Regelmessige situasjonsanalyser
  • Business Inteligence som styringsverktøy
  • Tradisjonelle avviksanalyser
  • Budsjettkontroll som styringsverktøy
  • Økonomistyring
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Balansert målstyring som styringsverktøy
  • System for balansert målstyring
  • Belønningssystemet og incitamenter som styringsverktøy
  • Språk
  • Mellommenneskelig kommunikasjon som styringsverktøy
  • Lederen som rollemodell
  • Møte og forhandling
  • Prosesstyring
  • HMS og intern kontroll som styringssystem
  • Kriseledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Ledelsestiler

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Spesialist lederstilKarismatisk ledelse og positiv ledelse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Lederstil
  • Ledelsestilenes historiske utvikling
  • Great Man teori
  • Teori X og Teori Y
  • Lederegenskaper
  • Ledelsesrutenettet
  • Leader – Member Exchange Theory
  • Sti-mål ledelse (Path Goal Theory)
  • Beredskapsteori (Contingency theory)
  • Den minst foretrukne medarbeider (LPC-skalaen)
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Mixed Models of EI (Emosjonell intelligens)
  • Mulige personlighetstiler for ledelse
  • Makt og ledelse
  • La det skure-ledelse (Laissez-faire leadership)
  • Entreprenør / gründer – funksjon, oppgaver og forskjeller
  • Autoritære og kommanderende lederstil
  • Demokratisk lederstil
  • Kameratslig / støttende lederstil
  • Selgende lederstil
  • Delegerende lederstil
  • Den høypresterende (pacesettende) stilen
  • Koordinerende lederstil
  • Spesialist lederstil
  • Lederen som rollemodell
  • Karismatisk ledelse og positiv ledelse
  • Coaching
  • Faglige lederstiler
  • Lederen som doktor
  • Strategisk ledelse
  • Bolman & Deal`s 4-lederstiler
  • Strukturell leder
  • Human-resource leder (HR leder)
  • Politisk leder
  • Symbolsk ledelse (den symbolske rammmen)
  • Kunnskapsledelse
  • Management – ledelse
  • Hvordan velge rett lederstil etter situasjonen?
  • Etisk ledelse
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.