Virtuell samhandling avgjør resultatet i virtuelle miljøer

Hvilke resultater et virtuelt team eller en virtuell organisasjon er istand til å skape er avhengig av hvor god den virtuelle samhandlingen i teamet er. Jo bedre den virtuelle samhandlingen er, jo bedre blir resultatet. Hva som skaper god samhandling står derfor sentralt i all virtuell organisering. Hva er virtuell samhandling? Virtuell samhandling vil si "samhandling" over digitale flater. Med samhandling menes samspill eller vekselvirkning mellom to eller flere aktører som er i aktivitet med hverandre. Samhandlingen skjer mellom, og på tvers av, ulike nivåer, organisasjoner, spesialiteter, profesjoner og individer. At denne samhandlingen er virtuell vil si at samhandlingen muliggjør ved bruk av IKT-verktøy (teknologi). Hva skaper virtuell samhandling? For å skape virtuell samhandling kreves det en god integrasjon mellom fire ulike faktorer: Informasjonsstrukturen (IKT-løsningene) Organisasjonsstrukturen Organisasjonskulturen Tillit Mangler en av disse forholdene vil god virtuell samhandling ikke oppstå (se modellen under). Kilde: Magma, Virtuell samhandling - Når kaffepausen blir elektronisk - https://www.magma.no/virtuell-samhandling-nar-kaffepausen-blir-elektronisk Informasjonsstruktur (IKT-løsningene) Siden samhandling vil si å koordinere den enkeltes innsats til en større helhet krever samhandling samarbeid. Noe som igjen krever at medlemmene i det virtuelle nettverket deler informasjonen de har og trenger med de andre medlemmene i teamet/organisasjonen. Ettersom informasjonsdelingen og samhandlingen er virtuell kreves det at vi har gode tekniske løsninger som vi behersker for at virtuell samhandling skal kunne oppstå. Disse tekniske løsningene er digitale IKT-verktøy for informasjonsdeling, og er 1 av 4 komponenter som må være på plass for at virtuell samhandling skal oppstå. De tekniske løsningene vi velger må være de beste verktøyene vi har til rådighet for å løse disse oppgavene, og vi må ha kompetansen som kreves for å bruke dem som tiltenkt. Kun da kan vi bruke dem som tiltenkt, og kun da kan god virtuell samhandling oppstå. Les mer: Bruk av IKT-teknologi i virtuelle organisasjoner og team Informasjonsstrukturen og IKT-verktøyene vi velger må sikre at alle i teamet og organisasjonen har "rett informasjon, i rett tid, til rett person". Noe som krever "fri flyt av informasjon", såvel horisontalt som vertikalt på alle nivåer i organisasjonen. Å få til dette er langt enklere sagt enn gjort. Ideelt sett bør alle ha tilgang til den samme informasjonen og hele kulturen bør bygges opp for at denne informasjonen, de enkeltes erfaringer og deres ideer deles med hverandre i sanntid. F.eks. på virtuelle møter og samtaler, og i uformelle arenaer som f.eks. i chats og på telefonen. Les mer: Informasjonsdeling Sentralt i informasjonsstrukturen står måten medlemmene i organisasjonen kommuniserer med hverandre på. Dette er det viktig å huske på, da all informasjonsdeling er et resultat av kommunikasjon. Kommunikasjonen kan skje mellom mennesker og maskiner eller mellom mennesker. Begge deler er idag like vanlig. Forhold vi kommer tilbake til i en egen artikkel om kommunikasjon i virtuelle team. Les mer: Kommunikasjon i virtuelle team Informasjonsdelingen innad i organisasjonen og teamet resulterer i at vi gradvis lærer oss å håndtere nye problemer, utfordringer fenomener og løsninger gjennom erfaringen vi alle opparbeider oss gjennom jobben vi gjør. Denne kunnskapen må vi også lage gode systemer for å dele med de andre vi jobber sammen med, slik at vi ikke bare oppnår en god informasjonsdeling, men også en god kunnskapsdeling. Først da får vi en virtuell organisasjon som er istand til å lære av sine feil og suksesser og bruke denne lærdommen til vekst og forbedrede resultater. Les mer: Kunnskapsdeling Organisasjonsstruktur En god informasjonsstruktur, med gode tekniske løsninger som vi behersker, er imidlertid ikke tilstrekkelig for å få til en god virtuell samhandling. For at virtuell samhandling skal oppstå må IKT-verktøyene vi velger integreres med vår organisasjonsstruktur på en god måte. Dette for å få en god formell fordeling og koordinering av oppgaver og ansvar som vi utfører på foreskrevet måte gjennom å samle inn, kontrollere, bearbeide og dele informasjonen vi trenger gjennom måten vi bruker våre IKT-verktøy og informasjonsstruktur for å oppnå en god informasjons- og kunnskapsdeling. Forholdet mellom organisasjons- og informasjonsstrukturen kan forklares slik: "Mens organisasjonsstrukturen forteller oss hvem som har ansvaret for de ulike oppgavene og hvordan oppgavene skal koordineres til en større helhet avgjør informasjonsstrukturen, eller rettere sagt IKT-verktøyene, hvordan oppgavene kan utføres". Siden den virtuelle settingen gjør det vanskeligere å kommunisere tett gjennom «rike» kanaler, f.eks gjennom møter og sosial småprat i gangene, trenger virtuelle organisasjoner klare prosedyrer som gjøre det enklere for medlemmene å kommuniserer systematisk og målrettet med hverandre. Klare mål er i denne sammenheng viktig for å skape samhold og optimalisere prestasjonene til virtuelle team. Skal organisasjonsstrukturen fungere i et virtuelt miljø må det derfor etableres hensiktsmessige prosedyrer for samhandling. Sentrale strukturelle forhold som på påvirker den virtuelle samhandlingen er: Målsetning Strategi Oppgave- og ansvarsfordeling Kommunikasjonslinjer Regler, rutiner og prosedyrer Koordinering, styring og kontroll Les mer: Anbefalt organisasjonsstruktur for virtuelle organisasjoner og team Organisasjonskultur Selv om strukturen strekker opp den formelle strukturen, ansvarsfordelingen og kommunikasjonslinjene og IKT-verktøyene forteller hvordan informasjonsdelingen, arbeidsoppgavene og koordineringen skjer er disse to komponentene ikke nok for at effektiv virtuell samhandling skal oppstå. For å oppnå effektiv virtuell samhandling kreves det også at vi har en organisasjonskultur som utfyller organisasjonsstrukturen ved å fortelle hvordan den uformelle strukturen i organisasjonen er, hvilke verdier vi legger vekt på, hvordan vi gjør jobben, samarbeider og deler kunnskapen uten at dette står nedfelt noe sted. Effektiv virtuell samhandling oppstår når vi har gode IKT-verktøy som passer til organisasjonsstrukturen og organisasjonskulturen, slik at de danner en god og velfungerende enhet. Noe som krever at alle har tillit til hverandre, IKT-løsningene, strukturen og kulturen vi jobber i. Les mer: Organisasjonskultur Tillit mellom deltakerne i teamet/organisasjonen Tillit er den fjerde og avgjørende komponenten for at virtuell samhandling skal oppstå. Stoler vi ikke på noen, blir vi rammet av angst og det blir vanskelig å ha et sosialt liv og samarbeide. Tillit står derfor sentralt når vi skal utvikle en virtuell organisasjon eller et virtuelt team. Vi kan gå så langt som å si at å skape en struktur, kultur og arbeidsmiljø som bygger på tillit er den viktigste oppgaven en leder står ovenfor når en virtuell organisasjon eller team skal skapes. Har ikke medarbeiderene tilliten til hverandre og ledelsen, vil teamet aldri lykkes. Tillit er på mange måter limet som holder den virtuelle organisasjonen sammen. Skal virtuell samhandling oppstå må alle kunne stole på hverandre og alle må holde avtaler og leverer det de skal til avtalt tid og kvalitet. Problemet i denne sammenheng er bare at tillit er noe vi må gjøre oss fortjent til. Tilliten kommer ikke av seg selv og det tar tid å bygge opp tilliten. Siden teammedlemmene aldri har muligheten til å observere hverandre fysisk har de også små kontrollmuligheter ovenfor hverandre. Tilliten de har til hverandre er derfor avgjørende for hvilke resultater de er istand til å skape. Dette fordi tilliten er "limet" som binder den virtuelle organisasjonen sammen til en velfungerende enhet. Når vi skal vurdere tilliten i en virtuell organisasjon må vi se på organisasjonens og gruppens kultur og lederstil under ett, da disse to forholdene i stor grad påvirker tilliten som bygges opp mellom organisasjonen og medarbeiderne over tid. Husk i denne sammenheng at allerede førsteinntrykket vi gir virtuelt, synes å være viktig for hvordan tilliten utvikler seg videre: I team hvor førsteinntrykket er dårlig, er tilliten mellom deltakerne dårlig og det synes å være vanskelig å øke denne tilliten senere. Forskning viser at virtuelle team med høy autonomi har høyere tillit og bedre samarbeid enn virtuelle team med lav autonomi (Choi & Cho, 2019). Noe som i praksis betyr at vi bør tilstrebe å skape virtuelle team med høy autonomi. Les mer: Tillit i virtuelle team Suksessgrensesnittet er grensesnittet mellom organisasjonsstrukturen, organisasjonskulturen og informasjonsstrukturen Hemmeligheten til suksessfulle virtuelle organisasjoner ligger i hvordan de klarer å integrere teknologien (IKT-verktøyene og informasjonsstrukturen) organisasjonen er avhengig av, med virksomhetens organisasjonsstruktur og organisasjonskultur til en velfungerende helhet alle har tillit til og som er istand til å løse organisasjonens oppgaver og nå de målene organisasjonen skal nå (se illustrasjonen over). Les mer: Systemintegrasjon Konklusjon og veien videre Når vi har lykkes med å skape en slik integrasjon som alle har tillit til er neste utfordring å bygge et inkluderende arbeidsmiljø. Å bygge et inkluderende miljø handler om å bygge en positiv sosial atmosfære i den virtuelle organisasjonen eller teamet. Positiv ledelse er i denne sammenheng viktig for å optimalisere trivselen, motivasjonen og resultatene til det virtuelle teamet. Målet er positiv ledelse er å skape et positivt samarbeidsklima, da forskning viser dette i stor grad påvirker teamets resultater, effektivitet og kreativitet. Les også: Oppfattet nærhet i virtuelle team For å kunne skape et inkluderende arbeidsmiljø kreves det at deltakerne i organisasjonen eller teamet har tillit til hverandre. Tilliten må derfor etableres før det er mulig å skape en inkluderende arbeidsmiljø. En annen utfordring i denne sammenheng er å skape et miljø som klarer å holde medlemmene engasjerte og motiverte. Å skape virtuelle sosiale møteplasser synes her å være viktig for medlemmenes engasjement, mens en klar visjon som de tror på og lar seg motivere av, sammen med gode belønningssystemer og hyppige tilbakemeldinger avgjør motivasjonsgraden til den enkelte. Les mer: Psyko-sosialt arbeidsmiljø Selv om virtuelle organisasjoner skiller seg fra de tradisjonelle ved at medarbeiderne ikke fysisk er lokalisert på samme sted, stilles det allikevel de samme kravene til en virtuell organisering som til en fysisk organisasjonen. Forskjellen er bare hvilke verktøy, teknikker og virkemidler vi benytter for å nå de samme målene. Krever motiverte og selvstendige medarbeidere Siden medarbeiderne i en virtuelle organisasjonen er spredt over et større geografisk område er det ikke mulig for dem å møtes fysisk - ansikt til ansikt. Alt må skje digitalt. Den enkelte medarbeideren blir derfor sittende alene og jobbe uten å ha et større miljø rundt seg som kan støtte og hjelpe dem underveis. Dette krever medarbeidere som er flinke til å jobbe selvstendig og som har en høy selvdisiplin, da det er lett å utsette et arbeid ingen ser blir utsatt. Den enkelte må også være flink til å motivere seg selv og like å ha "frihet under ansvar". Denne arbeidsformen passer derfor ikke for alle. For å gi deg en bedre forståelse av hvilke typer mennesker som passer inn i en virtuell organisasjon har jeg laget en egen artikkel som heter: Les også: Ønskede egenskaper hos nettverksmedlemmer i virtuelle organisasjoner Lederens rolle For at en virtuell organisasjon skal kunne fungere trenger organisasjonen ledere som er veiledende, flinke til å få frem det beste i den enkelte og flinke til å skape et inkluderende miljø som er preget av tillit og åpenhet. I tillegg er det viktig at lederen er i stand til å se utover teamets og bedriftens grenser og bygge nettverk basert på kunnskap og ressurser. De må også være visjonære og flinke motivatorer som klarer å følge opp og holde organisasjonen motivert, samtidige som de er kompetente med hensyn til egne arbeidsoppgaver og ansvarsområder. Forhold vi kommer tilbake til. Les mer: Virtuell ledelse Fleksitid En virtuell organisasjon legger i større grad til rette for fleksitid enn de tradisjonelle. I en virtuell organisasjon kan normalt de ansatte selv bestemme når og hvor de vil utføre oppgavene så lenge det blir gjort i tide slik at koordinering ikke blir et problem. Lønn etter innsats og resultater Siden medarbeiderne ikke sitter på faste arbeidsplasser i organisasjonen er det vanskeligere å holde kontroll med dem. Noe av denne kontrollen kan ivaretas gjennom mobil overvåking, men en bedre løsning er normalt å gjøre noe med avlønningssystemet og gå over til «lønn etter innsats og resultatene som skapes». Les mer: Mobil overvåking av ansatte og utstyr Selgere kan få salgsprovisjon, mens sjåfører, renholdsarbeidere, regnskapsførere og servicepersonell kan avlønnes etter akkordsystemet. Dette gir virksomheten større kontroll over lønnskostnadene og de ansatte muligheten til å påvirke inntekten sin i større grad enn i dag (hvis lønn etter innsats ikke allerede praktiseres). Les mer: Belønningssystemet I de påfølgende artiklene vil vi komme nærmere inn på disse forholdene og hvordan den virtuelle samhandlingen bør legges opp.

Cookie	Duration	Description
nsid	session	This cookie is set by the provider PayPal to enable the PayPal payment service in the website.
tsrce	3 days	PayPal sets this cookie to enable the PayPal payment service in the website.
x-pp-s	session	PayPal sets this cookie to process payments on the site.

Cookie	Duration	Description
d	3 months	Quantserve sets this cookie to anonymously track information on how visitors use the website.
l7_az	30 minutes	This cookie is necessary for the PayPal login-function on the website.
swpm_session	session	This cookie is set by the Simple WordPress Membership Plugin. This cookie is used for membership login session and to provide access to the protected content on the website.This cookie keeps the login records so user don't want to authorise each time while moving to next page.
_gat	1 minute	This cookie is installed by Google Universal Analytics to restrain request rate and thus limit the collection of data on high traffic sites.

Cookie	Duration	Description
_ga	2 years	The _ga cookie, installed by Google Analytics, calculates visitor, session and campaign data and also keeps track of site usage for the site's analytics report. The cookie stores information anonymously and assigns a randomly generated number to recognize unique visitors.
_gid	1 day	Installed by Google Analytics, _gid cookie stores information on how visitors use a website, while also creating an analytics report of the website's performance. Some of the data that are collected include the number of visitors, their source, and the pages they visit anonymously.
__gads	1 year 24 days	The __gads cookie, set by Google, is stored under DoubleClick domain and tracks the number of times users see an advert, measures the success of the campaign and calculates its revenue. This cookie can only be read from the domain they are set on and will not track any data while browsing through other sites.

Cookie	Duration	Description
anj	3 months	AppNexus sets the anj cookie that contains data stating whether a cookie ID is synced with partners.
c	20 years	This cookie is set by Rubicon Project to control synchronization of user identification and exchange of user data between various ad services.
CMID	1 year	Casale Media sets this cookie to collect information on user behavior, for targeted advertising.
CMPRO	3 months	CMPRO cookie is set by CasaleMedia for anonymous user tracking, and for targeted advertising.
CMPS	3 months	CMPS cookie is set by CasaleMedia for anonymous user tracking based on user's website visits, for displaying targeted ads.
IDE	1 year 24 days	Google DoubleClick IDE cookies are used to store information about how the user uses the website to present them with relevant ads and according to the user profile.
mc	1 year 1 month	Quantserve sets the mc cookie to anonymously track user behaviour on the website.
test_cookie	15 minutes	The test_cookie is set by doubleclick.net and is used to determine if the user's browser supports cookies.
uuid	3 months	MediaMath sets this cookie to avoid the same ads from being shown repeatedly and for relevant advertising.
uuid2	3 months	The uuid2 cookie is set by AppNexus and records information that helps in differentiating between devices and browsers. This information is used to pick out ads delivered by the platform and assess the ad performance and its attribute payment.

Cookie	Duration	Description
CMTS	3 months	No description
cocat1	session	No description
cscat1	session	No description
KHcl0EuY7AKSMgfvHl7J5E7hPtK	20 years	No description available.
LANG	9 hours	No description
sc_f	5 years	No description available.