Drivkrefter i endringsprosessen

Drivkrefter er de kreftene som forsøker å endre noe i organisasjonen. Disse drivkreftene er: "Alle forhold i en organisasjon som skaper en følelse av at noe ikke fungerer godt nok, eller at det kunne ha fungert bedre". Drivkreftene skapes når vi får en følelse av at en endring er nødvendig. Dette kalles et endringspress. Før vi føler et endringspress vil ingen endringer skje. Årsaken til at vi føler at noe ikke er bra nok skyldes normalt ett av to forhold: Det har oppstått en krise eller vi forventer at en krise vil oppstå i nær fremtid. Vi ser at det finnes muligheter som ikke er utnyttet og som kan gi store fordeler. Kriser er kanskje den vanligste drivkraften som skaper et endringspress for å finne en god løsning på en krise. Finnes det ingen kriser i organisasjonen som kan skape et slikt endringspress, velger mange å "lage" en krise for å skape et ønske om å endre noe. Et sterkt ønske eller visjon er en annen vanlig drivkraft for endring. Her skjer endringene ikke fordi vi føler at det er en akutt krise vi må løse, men fordi vi har ambisjoner om å konstant utvikle og forbedre oss for å oppnå økt konkurransekraft, uten at vi føler oss presset til å gjøre endringen akkurat nå. Drivkreftene er "motoren" som skaper et endringspress I litteraturen er det spesielt fem teorier som trekkes frem for å forklare hvilke drivkrefter som skaper et endringspress, det vil si et behov for å gjøre en endring. Disse teoriene er: Teknologideternisme Schumpeter forklarer i sin teori om økonomisk utvikling hvordan teknologien er drivkraften som skaper økonomisk vekst og holder den økonomiske veksten oppe. Teorien sier at hver gang vi får en radikal innovasjon som skaper et paradigme skifte vil vi få en kraftig økonomisk vekst. Etter vært som vi utnytter potensialet den nye teknologien representerer faller den økonomiske veksten før vi får en ny radikal innovasjon som setter fart på den økonomiske veksten igjen. Livssyklusmodellen Såvel mennesker som produkter, organisasjoner og markeder går igjennom en livssyklus fra fødsel til død. Etter hvert som vi utvikler oss fra fødselen av endres våre behov og strukturen som kreves for å fungere på en ønsket måte. Etterhvert som vi blir eldre vil vår situasjon endres og når situasjonen endres må vi endre noe for å oppnå harmoni igjen. Les mer: Bedriftens livssyklus Konkurranse om knappe ressurser – evolutionary theory Dette perspektivet bygger på Darwins teori om artenes utvikling. Der det, i overført betydning, handler om organisasjoner som konkurrerer om de samme ressursene i et organisasjonsfelt. Noe som vil det føre til at de best tilpassede organisasjonene vil overleve når omgivelsene (markedet) endrer seg. Bedriftene som ikke klarer å tilpasse seg dør ut på grunn av mangel på kunder og inntekter. Seleksjonen bak de foretakene som overlever skjer gjennom konkurranse med andre. I tider hvor ressursene og markedstilgangen blir knappere er evnen til å omstille seg det som avgjøre om virksomheten overlever eller ikke. Teoretisk vil dette si at man gjennom naturlig utvelgelse vil sitte igjen med de beste organisasjonene og de som er best egnet til å endre seg (Van de Ven og Poole, 1995). Interessekonflikt – dialektisk prosess Ser vi på dialektisk teori er enhver organisatorisk endring et resultat av en konfrontasjon mellom to eller flere interesser. I denne prosessen er det to, eller flere motsetninger som kjemper om makt og mulighet til å kunne endre en side ved en organisasjon. Når maktbalansen mellom de stridende interesser er likevektige, vil det være stabilitet i en organisasjon. Endringen vil forekomme når en av interessene får nok makt til å kunne konfrontere dagens status. Resultatet av en slik maktkamp er endring, og det skjer i denne situasjonen ved at en interesse produserer en tese, som blir utfordret av en anti-tese, som resulterer i en syntese. Etter hvert i prosessen kan denne syntesen ende opp med å bli den nye tesen som igjen kan bli utfordret av en ny anti-tese. Og slik vil prosessen fortsette til ønsket løsning på et problem er oppnådd (Van de Ven og Poole, 1995). Systemteori I systemteori ser organisasjonen på som et helhetlig system som er avhengig av en rekke andre del-systemer og prosesser. Siden disse systemene er åpne og dynamiske vil de konstant være i endring. For å skape balanse i systemet igjen vil systemets overvåkingssystemer og selvregulerende mekanismer konstant jobbe for å endre organisasjonen. Indre og ytre drivkrefter Drivkreftene som skaper et endringspress finnes både i og utenfor organisasjonen. Vi må derfor skille mellom indre og ytre drivkrefter: Indre drivkrefter - endringspress som kommer fra kilder internt i organisasjonen. F.eks. kriser, interne konflikter, dårlige arbeidsforhold/arbeidsmiljø, manglende motivasjon og engasjement hos ansatte, lav moral, lav effektivitet, lav kvalitet og produktivitet, dårlig ledelse og styring, dårlig kompetanse- og ressursutnyttelse. Ytre drivkrefter - endringspress som kommer fra kilder utenfor organisasjonen. Typiske ytre drivkrefter er endringer i markedet, globalisering, etterspørselen, konkurransen, offentlige reguleringer, ny teknologi, nye behov, ny viten (viten om hva som er mulig) og samfunnets etiske normer. Listen er ikke utfyllende, men gir allikevel deg et bilde om hva slags interne forhold som skaper et endringspress. Skillet mellom disse drivkreftene kan imidlertid ofte være uklart. Fire hovedtyper indre drivkrefter Tar vi utgangspunkt i Bolman & Deal sine fire fortolkningsrammer for å organisere organisasjonen på, vil vi finne fire typer drivkrefter som alle kan skape endringsideer (disse går også over i hverandre): Strukturelle drivkrefter er drivkrefter som oppstår når arbeidsdelingen og koordineringen gir dårlige resultater og/eller andre måter å organisere på gir større gevinster. Endringsideer kan her være knyttet til å endre ledelsesform, arbeidsprosesser, systemer, rutiner, ansvarsområder, beslutningsmyndighet og relasjoner. Human resource drivkrefter er drivkrefter som oppstår når arbeidssituasjon er slik at de ansattes behov (motivasjonsfaktorer) blir dårlig ivaretatt og/eller at det andre måter som i større grad vil ivareta de ansattes (og organisasjonens) behov. Endringsideer er her gjerne knyttet til å legge bedre til rette for arbeidsoppgaver som kan oppleves som mer interessante, utfordrende, lærerike og meningsfulle og en arbeidssituasjon med større frihet og ansvar (autonomi). Politiske drivkrefter oppstår når det er makt- og interessekamper i organisasjonen som har utviklet seg til konflikter og uenigheter som er dysfunksjonelle. Slike drivkrefter kan også oppstå hvis det finnes andre og bedre måter å fordele makt, innflytelse og påvirkningsmuligheter på som kan gi store gevinster. Endringsideer kan være knyttet til å endre maktforholdene ved å gjøre endringer i formelle strukturer som gir opphav til makt og innflytelse, ved å delegere og omfordele beslutningsmyndighet, og ved å endre beslutningsprosessene, for eksempel gjøre disse mer demokratiske og involverende. Kulturelle drivkrefter oppstår når vi opplever at de verdiene, normene og antagelsene som kommer til uttrykk i organisasjonen bryter med organisasjonens uttalte verdigrunnlag (ideologiske grunnlag) og/eller at etablerte virkelighetsoppfatninger som ligger til grunn ikke lenger er gyldige og hindrer nytenkning og utvikling. Endringsideer kan være knyttet til å endre kulturen i organisasjonen, for eksempel ved å lære nye måter å tenke og forstå organisasjon og ledelse på (paradigmeskifte) eller nye måter å tolke og forstå omgivelsene på. Globalisering og digitalisering av verden Ser vi på de ytre drivkreftene som skaper et endringspress for de fleste organisasjonene er det spesielt to drivkrefter som har tvunget de fleste organisasjoner til å måtte endre seg de siste 20 årene: - Digitaliseringen og globaliseringen av verden. Mens verden tidligere var mekanisert og lokalisert til fysiske utsalgssteder, lever vi idag i en digital verden som et resultat av den fjerde industrielle revolusjon. Ikke bare har dette skapt nye måter å utføre arbeidet på, nye behov, nye produkter og tjenester, men også flyttet virksomheten vår fra fra et fysisk utsalgssted til en digital nettbutikk på Internett. Dette har endret forretningsmodellen til de fleste organisasjoner idag. Les mer: Digitalisering av verden Idag kan vi gå på Ikea og kjøpe en seng fra Kenya, gardiner fra Kina og leketøy fra Sør-Korea. Hele verden er idag blitt et marked der varer og tjenester flyter mer og mer fritt, og der pengene skifter eiere hvert tidels sekund over landegrensene. Denne globaliseringen har endret hele verdikjeden og forretningsmodellene til de fleste organisasjoner, da vi ikke lenger er begrenset av tid og sted. Les mer Globalisering Mer kravstore kunder og raskere endringstakt Dagens yrkesaktive generasjon har vesentlig lengre utdannelse enn sine foreldre og dere barn kommer sannsynligvis til å ha enda lengre utdannelse enn dagens yrkesaktive generasjon. Dagens kunder har også langt større kjøpekraft enn tidligere generasjoner. Den økte kompetansen i alle deler av samfunnet gjør at de ansatte stiller helt andre krav til arbeidsplassen enn tidligere, og kundene har blitt langt mer kravstore. De lar seg ikke lengre avfeie med billige reklame-triks. dårlig kvalitet eller kundeservice. Idag er alle knyttet opp i ulike sosiale nettverk på Internett som gjør at kundene har fått en stadig større makt ved at de kan fortelle om sine dårlige eller gode erfaringer til sine venner og bekjente. Våre medievaner er idag helt annerledes enn for 20 år siden. Det samme er våre handlemønstre. Noe som krever at vi idag må markedsføre oss på andre måter enn tidligere. Les mer: Nye handlemønstre som et resultat av nye medievaner I de siste 10 årene har det kommet flere oppfinnelser (innovasjoner) enn i de foregående 10.000 årene. Dette forteller bare hvor fort ting utvikler seg idag. Det er heller ingenting som tyder på at denne økningen i endringstakten vil komme til å bremse i årene fremover. Produktenes livssyklus er idag stadig mindre. Noe som krever at vi endrer oss stadig raskere og kommer med nye produkter og tjenester stadig oftere. Les mer: Stadig større og raskere endringer Siden endringsideene disse drivkreftene skaper og som vi velger å følge vil være basert på subjektive vurderinger og skjønn, vil de ansatte i organisasjonen normalt være uenig i hvor stort endringspresset (drivkreftene) faktisk er og om det er behov for en endring nå. Kilder: Beckhard, R. og Pritchard, W. (1992), “Changing the essence- the art of creating and leading fundamental change in organizations”, Jossssey-Bass Inc., Publishers, San Francisco, California Grønhaug, K., Hellesøy, O. og Kaufmann, G. (2003), ”Ledelse i teori og praksis”, Fagbokforlaget vigmosstad og Bjørke AS, Bergen Scott, C.D. og Jaffe, D.T. (1988), “Survive and thrive in times of change”, Training and Development Journal, April, pp. 25-27 Coghlan, D. og Rasford, N.S. (1990), “Uncovering and dealing with organisational distortions”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 5 No. 3, pp. 17-21 Kyle, N. (1993), “Staying with the flow of change”, Journal of Quality and Participation, Vol. 16 No. 4, pp. 34-42 Waldersee, R. og Griffiths, A. (1997), “The changing face of organizational change”, CCC Paper No. 065, Centre for Corporate Change, Australian Graduate School of Management, The University of New South Wales, Sydney Omholt, K. og Nesse, J.G. (1992), ”Mennesker, organisasjon og ledelse”, Universitetsforlaget, Oslo. Karlsen, J.I. og Veium, K. (1993), ”Fra analyse til handling. Praktisk organisasjonsutvikling”, Bedriftsøkonomenes Forlag A/S, Oslo Maurer, R. (1996), “Beyond the wall of resistance: unconventional strategies that build support for change”, TX: Bard Books Inc., Austin Texas Matlin, M.W. (1995), Psychology, 2nd ed., Harcourt Brance College publishers, Fort Worth, TX. Trader-Leigh, K.E. (2002), “Case study: identifying resistance in managing change”, Journal of Organzational Change Mangament, Vol. 15 No. 2, pp. 138-155 Wrightsman, L.S. og Sanford, F.H. (1975), “Psychology: A Scientific Study of Human Behaviour”, Brooks/Cole Publishing Company, CA, 4th edition Bovey, W. og Hede, A. (2001), “Resistance to organizational change: the role of cognitive and affective processes”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 22 No. 8, pp. 372-382 Diana Shayon (2008), foredrag på SAS kommunikasjonskonferanse på vegne av selskapet Burson-Marsteller, 06.03