System for balansert målstyring


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:

http://

  
  
  

    Denne artikkelen er del 25 av 37 artikler om Styring og kontroll

malstyring-fasene

Siden enhver virksomhet er unik finnes det ingen fasit på hvordan utvikler og implementerer et balansert målstyring system i en virksomhet. Det er likevel en del fellestrekk som går igjen. Modellen over viser en modell for hvordan du kan gå frem for å utvikle et system for balansert målstyring.

Trinn 1: Målsetting

Før prosjektet starter bør virksomheten definere hva de ønsker å oppnå med prosjektet. Her må man bestemme hva man vil oppnå og på hvilke nivåer i organisasjonen balansert målstyring skal implementeres. Dette vil avgjøre resten av prosjektets utforming.

målstyring-fase1

Trinn 2: Organisering

Sett opp en arbeidsgruppe med representanter fra alle deler av organisasjonen som vil bli berørt av balansert målstyring programmet. La denne arbeidsgruppen få ansvaret for å utvikle og implementere balansert målstyring programmet.

Trinn 3: Visjon og forretningsidé

Utgangspunktet for utviklingen av virksomheten balanserte målstyring program er deres visjon og forretningside. Den må defineres som virksomhetens overordnede målsetning for alt virksomheten foretar seg.

målstyring-fase3

Trinn 4: Hovedmål og strategier

Når visjonen og misjonen (forretningsideen) er definert starter man gjerne med å definere virksomhetens forretningsmål. Et kvantifiserbart finansmål for hele virksomheten. Et overordnede resultatmål som er et kvalitative utdrag eller ekstrakt av forretningsidéen og som forteller noe om intensjonen med de forskjellige utsagnene i forretningsidéen. Forretningsidéen «spisses» på denne måten for å kunne lenke den til de kritiske suksessfaktorene.

Når finansmålet er definert gjelder det å definere et overordnet resultatmål for hvert av de tre andre perspektivene i balansert målstyring. Dette skal være overordnede perspektivmål som må oppnås for at virksomhetens overordnede finansmål skal bli nådd.

For å få dette til anbefales det at målene bygges opp samtidig som strategien utvikles gjennom å tegne opp et strategikart som viser hvilke mål som skal oppnås innenfor hvert av de fire perspektivene i balansert målstyring og hvilke strategier som skal følges for å nå disse målene. Når strategikartet er på plass samles de ulike målene for virksomheten som helhet, hver enkelt avdeling, gruppe og enkeltindivid i virksomheten i ulike mål- og strategikort som viser hvilke prestasjons- og resultatmål de skal nå og hvilke strategier de skal følge for nå målene.

Strategiene skal til syvende å sist lede mot de kritiske suksessfaktorene til virksomheten.

Trinn 5: Identifisering av kritiske suksessfaktorer

Kritiske suksessfaktorer (KPI) er bindeleddet mellom visjon og strategi på den ene siden, og operativ styring på den andre. De kritiske suksessfaktorene er spydspissen i strategien. Lykkes organisasjonen med disse, realiseres visjonen, og organisasjonen får den ønskede posisjonen i forhold til eiere, kunder, leverandører, konkurrenter og medarbeidere. De kritiske suksessfaktorene danner rammebetingelser for alle andre aktiviteter i organisasjonen, og det er derfor avgjørende at vi velger riktig.

Det er nå arbeidet med å operasjonalisere visjon og forretningsidé begynner. Alle områder i organisasjonen som sitter på relevant kunnskap bør være representert. Dette er viktig for å komme opp med alle faktorer som er relevante. Et Balanced Scorecard skal inneholde den samlede kunnskapen til hele organisasjonen. Det er også viktig med engasjement fra alle nivåer i organisasjonen for at konseptet skal få aksept.

I denne fasen må man stimulerer til kreativitet. Mange gjennomfører her en eller annen form for workshops i denne fasen, eventuelt i kombinasjon med intervjuer. Etterpå må informasjonen struktureres før en kan foreta en prioritering. Dette bør gjøres ved hjelp av IT-verktøy. En kan da lett holde oversikten over et stort antall momenter, og kan enkelt hente resultatene frem igjen neste gang en skal gjennom en tilsvarende prosess.

Gruppen starter med et hovedmål (utdrag av strategien som forteller noe om intensjonen på området) og diskuterer hva organisasjonen bør lykkes med for å kunne realisere denne delen av strategien. De kritiske suksessfaktorene deles inn i perspektivene økonomi, kunde, interne prosesser, læring og vekst, og menneskelige ressurser. En bør også benytte et modellverk innen de forskjellige perspektivene for å identifisere kritiske suksessfaktorer. Dette er avgjørende for at en skal tenke nytt, og ikke utelukkende fokusere på det som har vært sagt og gjort tidligere. Modellene tjener som «motorer» for å identifisere kritiske suksessfaktorer. Valg av modeller må tilpasses bransje og situasjon.

Trinn 6: Prioritering av kritiske suksessfaktorer

I den neste fasen må gruppen velge ut de 3-5 viktigste kritiske suksessfaktorene innen hvert hovedmål. Det er her viktig å skille mellom kritiske faktorer og kritiske suksessfaktorer. Det er viktig å lykkes med en kritisk faktor, men den er allikevel kun en «skulle bare mangle»-faktor. Eksempler på dette kan for eksempel være «fysisk sikring av lageret». Et viktig forhold, men ikke egnet til å drive fremtidig suksess for selskapet. For å være en kritisk suksessfaktor, må måloppnåelse på denne faktoren føre til en endring av organisasjonen i retning av visjonen. Det er vår erfaring at det kan være hensiktsmessig å legge inn alle de kritiske suksessfaktorene i en database, slik at de kan sorteres og prioriteres på en fleksibel måte.

Et spørsmål som bør diskuteres under prioriteringen er: Hvilke av de strategiske suksessfaktorene vil skaffe oss konkurransefortrinn overfor konkurrentene hvis vi lykkes?

For å få oversikt over de kritiske suksessfaktorene må en sette opp et årsak-/virkningskart som viser hvilke kritiske suksessfaktorer som påvirker hverandre. Dette har også vist seg å være en god pedagogisk måte å kommunisere de kritiske suksessfaktorene på i organisasjonen.

Trinn 7: Utvikling av styringsparametre

Etter at en har valgt ut de viktigste kritiske suksessfaktorene, starter prosessen med å komme frem til styringsparametre. Under har vi satt opp en skrittvis prosess for å komme frem til styringsparametrene:

Identifiser nye styringsparamere i forhold til kritiske suksessfaktorer

Hvilke parametre forteller oss om vi er på rett vei mot måloppnåelse på de forskjellige kritiske suksessfaktorene? Det er her viktig å være kreativ for å komme opp med så mange forslag som mulig. Det er ikke uvanlig at man kommer opp med flere hundre styringsparametre i denne prosessen. Igjen blir utfordringen å finne de parametrene som er mest hensiktsmessige å måle.

Kartlegg eksisterende styringsparametre

Det finnes som regel en rekke styringsparametre på forskjellige nivåer i organisasjonen. Det er derfor viktig å kartlegge dette før en bestemmer hvilke en skal benytte.

Velg ut hvilke styringsparametre som skal benyttes på bakgrunn av tilgjengelighet og relevans

Alle styringsparametre plasseres i matrisen nedenfor for å prioritere hvilke en skal starte å rapportere på.

målstyring-fase7

Trinn 8: Evaluering av styringsparametrene

En balansert styringsmodell bør tjene som et verktøy for å synliggjøre og kommunisere virksomhetens visjon og strategier, og skal motivere alle i organisasjonen til å jobbe mot felles mål. En balansert styringsmodell skal ikke bare være en sammenstilling av de prestasjonsmålene som virksomhetens ledelse oppfatter som viktige. Det er vår erfaring at det ofte er her det svikter hos virksomheter som ønsker å implementere en balansert styringsmodell. For å evaluere om styringsparametrene bygger opp om virksomhetens strategi, benyttes tre kriterier:

  • årsaks-/virkningsammenheng
  • ytelsesdrivere
  • knytte alle styringsparametre til finansielle indikatorer

Årsaks-/virkningsammenheng

Hvert styringsparameter som velges skal være en del av en kjede hvor årsaks- og virkningssammenhengen (hypoteser) representerer den valgte strategien. For hver kritisk suksessfaktor lages det en beskrivelse av hvorfor vi anser dette for å være en kritisk suksessfaktor, og hvorfor vi antar at valgt styringsparameter indikerer hvorvidt vi vil lykkes med denne kritiske suksessfaktoren. Det bør også angis hvor sterk vi tror denne sammenhengen er. Hvis selgerne øker antallet kundebesøk med 10 % – hvor stor økning i salget vil dette gi, og hvor fort bør denne økningen komme? Det er viktig at virksomheten underveis evaluerer om deres hypoteser stemmer. Hvis antallet kundebesøk øker med 10 %, men salget går ned, må man finne ut hvorfor! Evaluering av hypoteser er et viktig element i balansert virksomhetsstyring.

Ytelsesdrivere (førende indikatorer)

Ytelsesdriverne eller «leading»-indikatorer er de faktorene som driver morgendagens resultater. Ytelsesdriverne er som regel unike for virksomheten, fordi de skal reflektere hva som driver virksomhetens strategi. En balansert styringsmodell skal ha en god miks av «leading-»- og «lagging-» indikatorer.

En riktig utviklet balansert styringsmodell skal sikre virksomheten mot suboptimalisering ved å tvinge ledelsen til å betrakte alle viktige operasjonelle mål sett under ett. På denne måten vil ledelsen raskt registrere om forbedringer på ett område vil gå på bekostning av et annet, eller om man ikke oppnår de målene man har satt seg.

Knytte alle styringsparameter til finansielle indikatorer

Alle mål må ses ut fra en årsaks-/virkningssammenheng som til slutt leder frem til forbedringer av det finansielle resultatet.

Trinn 9: Beskrive definisjoner, kilder, frekvens og ansvar

Det er viktig at det foretas en nøyaktig definering og beskrivelse av hvert styringsparameter, for å skape tillit til systemet. For hvert styringsparameter en velger å benytte lages det derfor et parameterkart. Her inngår blant annet opplysninger om hvorfor nettopp dette styringsparameteret er valgt, hva målsettingen er, hvilke systemer informasjonen hentes fra, hvordan parameteret kalkuleres, hvem som har ansvar for å fremskaffe dataene til hvilken tid, hvilke avvik som tolereres før det skal handles og hvem som skal gjøre hva ved avvik utover det akseptable.

Trinn 10: Sette delmål på bakgrunn av benchmark og måltall

For hvert styringsparameter settes det opp ambisiøse mål («stretch targets»). Det skilles mellom kortsiktige og langsiktige mål. Målene settes opp slik at når de nås, vil organisasjonen ha beveget seg i retning av visjonen.

Trinn 11: Definere handlingsplaner for å nå hvert enkelt mål

For hvert enkelt mål må gruppen stille seg spørsmålet: Hvilke tiltak må settes i verk for å nå de kortsiktige og langsiktige målene? Her må det spesifiseres ansvar, tidsfrister, vanskegrad, ressurser og oppfølging. Til slutt prioriteres tiltakene etter en nytte-/kostnadsbetraktning.

Trinn 12: Etablere nødvendige systemer og rutiner for å fremskaffe og rapportere styringsparametrene

Når en har bestemt seg for hvilken styringsinformasjon man ønsker, må en etablere rutiner for hvem som har ansvar for å sammenstille, analysere og presentere dataene. En må også bestemme hvem som skal ha hvilke data til hvilken tid. Dette har utgangspunkt i beslutningsprosessen til selskapet. Layout og presentasjonsform må også bestemmes.

Trinn 13: Utvikle belønningssystem

Neste trinn i prosessen er å utvikle et belønningssystem som bygger på de kritiske suksessfaktorene til selskapet. Dette vil øke effekten av en balansert styringsmodell. Før de ansatte ser at de virkelig belønnes etter en balansert modell, er det fare for at det hele bare vil bli fine ord uten praktisk betydning. Det er en utfordrende prosess å utvikle et belønningssystem, og det krever erfaring og innsikt for at det skal bli vellykket.

Trinn 14: Evaluere resultatene

Balansert virksomhetsutvikling er ikke et engangsprosjekt, men en kontinuerlig prosess. Rutiner for hvordan evalueringen av styringssystemet skal foregå, bestemmes derfor i løpet av prosjektet. Det må etableres rutiner for hvor ofte visjon, strategi, kritiske suksessfaktorer, styringsparametre og hypoteser skal evalueres. Selskapets forretningsplan må utvikles for å passe inn i dette systemet. Forretningsplanen blir da et dynamisk dokument der de forskjellige delene revideres etter en fastlagt plan. All dokumentasjon fra visjon til handlingsplaner samles ett sted, og en får en klar struktur som viser sammenhengen.

Under prosessen må alt arbeid dokumenteres på en slik måte at det er raskt å ta tak i dette neste gang organisasjonen skal evaluere systemet. Dette oppnås ved bruk av moderne IT-verktøy.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!
Rapporter en feil, mangel eller savn

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Styring og kontroll

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Balansert målstyring som styringsverktøyVisjon som styringsverktøy >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Styring og kontrollperspektiv
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Styring- og kontrollperspektivets formål
  • Styringshjulet og styringsoppgaver
  • Beslutning
  • Anbefalt beslutningsprosess
  • Risiko- og sårbarhetsanalyser (ROS)
  • Konsekvensanalyse
  • Styrings- og kontrollnivåer
  • Styringsformer
  • Valg av styringssystem og -verktøy
  • Regelstyring
  • Planstyring
  • Regelmessige situasjonsanalyser
  • Business Inteligence som styringsverktøy
  • Tradisjonelle avviksanalyser
  • Mål- og resultatstyring
  • Et system for mål- og resultatstyring
  • Planleggings- og gjennomføring modell for målstyring
  • Budsjettkontroll som styringsverktøy
  • Økonomisk styringssystem
  • Kvalitetsirkler- MBO (Målstyring)
  • MBO – fasene
  • Balansert målstyring som styringsverktøy
  • System for balansert målstyring
  • Visjon som styringsverktøy
  • Sosialiseringsprosessen som styringsverktøy
  • Belønningssystemet og incitamenter som styringsverktøy
  • Bedriftskulturen og verdigrunnlaget som styringsverktøy
  • Språk
  • Mellommenneskelig kommunikasjon som styringsverktøy
  • Lederen som rollemodell
  • Møter og forhandlinger
  • Prosessstyring
  • HMS og intern kontroll som styringssystem
  • Struktur, roller, instrukser, regler og manualer som styringsverktøy
  • Kriseledelse