agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 2 av 5 artikler om Human Resource Management

    Denne artikkelen er del 33 av 39 artikler om Ledelsestiler

En Human-Resource-leder bygger på teoriene til Human-Resource-rammen, og kan best sammenlignes med en katalysator. En leder som kan bremse og få fortgang i en prosess uten selv å delta. Det gjør han ved å delegere arbeids-oppgavene og legge forholdene til rette, slik at det skapes engasjement til oppgaven.

Human Resource-rammen tar for seg mellommenneskelige egenskaper hos lederen. Dette innebærer om lederen er en god lytter, om han eller hun gir råd, utvikler sine ansatte, viser omsorg og støtte ovenfor menneskene rundt seg.

Det er denne rammen Bolman og Deal omtaler som ”familien” og lederen blir da som en mor eller far for sine ansatte

Påstander som en Human-Resource leder vil være enige i er:

  • Lederens sterkeste egenskap er mellommenneskelige egenskaper
  • Den beste måten å beskrive lederen på er som god lytter
  • Det som har gitt lederen min mest suksess er evnen til å gi råd og utvikle mennesker
  • Det folk legger merke til ved lederen min er at han / hun er opptatt av mennesker
  • Lederens viktigste lederskapstrekk er omsorg og støtte til andre – Lederen blir best beskrevet som en humanist

Human-resource-litteraturen konsentrerer seg vanligvis om det mellommenneskelige forholdet mellom arbeidsledere og deres underordnede, og argumenterer for prinsipper som f.eks.:

  • Åpenhet
  • Gjensidighet
  • Lytting
  • Motivasjon og belønning
  • Veiledning, opplæring og rådgivning
  • Deltakelse og bemyndigelse
  • Delegering av myndighet og ansvar
  • Jobbutvidelse og -berikelse
  • Gode mellommenneskelige relasjoner
  • Dekning av menneskelige behov og ønsker
  • Demokrati og rettferdighet
  • Et godt psyko-sosialt arbeidsmiljø
  • Sosiale påvirkningsfaktorer

Ved å delegere beslutningsmyndigheten så langt ned i organisasjonen som mulig, prøver H-R-lederen å skape:

  • motiverte medarbeidere  
  • en fleksibel organisasjon
  • større nærhet til kunden og den operative kjernen
  • bedre arbeidsmiljø
  • mer interessante arbeidsoppgaver
  • en raskere beslutningsprosess
  • engasjerte medarbeidere
  • en stabil arbeidsstokk m.m.

Human-Resource-lederne blir sett på som en tilrettelegger som motiverer og bemyndiger underordnede til å yte sitt beste. Deres makt springer ikke ut av deres posisjon eller makt, men av begavelse, følsomhet og tjenesteytelse. De tror på folk, og kommuniserer denne tiltroen.

De er glødende opptatt av «produktivitet gjennom mennesker», og gjennomsyrer alt de gjør med denne overbevisningen. De utvikler i tillegg ofte en filosofi eller trosbekjennelse som står sentralt i deres visjon av den organisasjonen de leder. De er synlige og tilgjengelige. Peters og Waterman (1982) gjorde uttrykket «ledelse gjennom å vandre omkring» populært. Ideen gikk ut på at ledere måtte komme seg ut av kontorene sine og begynne å samhandle med arbeiderne og kundene (Bolman/Deal-94).

Effektive human-resource-ledere delegerer. De øker deltakelsen, yter støtte, deler informasjon og flytter beslutningsmyndigheten så langt ned i organisasjonen som mulig (Bolman/Deal-94).

En human resource-leder kan bli sett på som en katalysator eller tufs (Bolman & Deal, 2009). Han eller hun vil kunne være en katalysator eller filter, hvor de ansatte kan henvende seg og bli tatt på alvor. Dersom det blir for mye fokus på HR, vil lederen kunne oppfattes som en tufs som ”duller” med de ansatte. Da vil de ansatte kunne utnytte dette og tro de kan tvinne lederen rundt lillefingeren. Slike ledere er opptatt av åpenhet, omtanke for sine ansatte, lytter til dem og veileder dem dersom de ønsker. De baserer forholdet sitt på gjensidig respekt.

For å bli en god human resource-leder må du sette menneskene i organisasjonen foran alt. Du må ha en grunnleggende sterk tiltro til de ansatte og myndiggjøre dem så langt som mulig. I tillegg er det viktig at lederen kommer ut fra kontoret og er synlig for de ansatte – være der de ansatte er (Bolman & Deal, 2009). Siden det er stort fokus på vennskap mellom leder og medarbeider, kan dette sette lederen i en vanskelig rolle. Det vil oppstå psykologiske kontrakter mellom leder og medarbeider, som skaper forventninger fra begges side (Hjertø, 2013).

Når lederen da må forta beslutninger som kan påvirke de ansatte negativt, kan ansatte føle seg ”sveket” av lederen. Båndet mellom leder og underordnet kan bli for tett. Det oppstår en rollekonflikt mellom rollen som leder i organisasjonen og rollen som venn med de ansatte. 

Overdrives bruken av denne rammen kan dette føre til at de ansatte får så stor makt at lederen utspiller sin rolle, og blir sett på som en «pusling». (Bolman/Deal-94).

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!
Annonse

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Human Resource Management

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Human Resource ManagementHR krever psykologi, sosiologi og antropologi kompetanse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Human Resource Management
  • Human-resource leder (HR leder)
  • HR krever psykologi, sosiologi og antropologi kompetanse
  • Human Resource Management oppgaver
  • Nettverksbygging
  • Du leser nå artikkelserien: Ledelsestiler

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Strukturell lederPolitisk leder >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Lederstil
  • Ledelsestilenes historiske utvikling
  • Great Man teorien
  • Teori X og Teori Y – en grunnleggende ledelsesteori
  • Lederegenskaper
  • Ledelsesrutenettet
  • Leader – Member Exchange Theory
  • Den minst foretrukne medarbeider (LPC-skalaen)
  • Sti-mål ledelse (A Path Goal Theory)
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Mixed Models of EI (Emosjonell intelligens)
  • Mulige personlighetstiler for ledelse
  • Lederstilmodell
  • Makt
  • La det skure-ledelse (Laissez-faire leadership)
  • Gründer / Entreprenør
  • Autoritære og kommanderende lederstil
  • Demokratisk lederstil
  • Kameratslig / støttende lederstil
  • Selgende lederstil
  • Delegerende lederstil
  • Den høypresterende (pacesettende) stilen
  • Koordinerende lederstil
  • Spesialist lederstilen
  • Lederen som rollemodell
  • Karismatisk ledelse og positiv ledelse
  • Coaching
  • Faglige lederstiler
  • Lederen som doktor
  • Strategisk ledelse
  • Bolman & Deal`s 4-lederstiler
  • Strukturell leder
  • Human-resource leder (HR leder)
  • Politisk leder
  • Symbolsk ledelse
  • Kunnskapsledelse
  • Management – ledelse
  • Hvordan velge rett lederstil etter situasjonen?
  • Etisk ledelse