Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 20 av 31 artikler om Forretningsmodell

Verdens mest verdifulle selskaper er alle digitale plattformer idag. Ifølge Forbes er fem av
de seks mest verdifulle globale selskapene digitale plattformleverandører. Eksempler på digitale plattformer er Amazon, Apple, Google, Microsoft, Facebook, Alibaba og Netflix, mens Finn.no og Vips er de mest kjente norske digitale plattformene.

At det er mulig å skape enorme verdier gjennom å bygge opp digitale plattformer er det heller ingen tvil om. Bare Apples verdi er drøyt fem ganger det norske statsbudsjettet.


Ikke en teknologi, men en forretningsmodell

De digitale plattformer er ikke en teknologi som mange tror, men en forretningsmodell som er godt egnet som et økosystem. Digitale plattformer er en forretningsmodell fordi plattformen skaper skaper verdier gjennom å fasilitere transaksjoner mellom to eller flere uavhengige grupper, f.eks. forbrukere og leverandører.

Hva er en digital forretningsmodell?

Som vi har vært inne på tidligere i denne artikkelserien beskriver en forretningsmodell hvordan virksomheten produserer og selger sine produkter og tjenester. De digitale forretningsmodellene skiller seg ut fra de tradisjonelle ved at de baserer seg på digital teknologi. Derfor navnet digitale forretningsmodeller.

For de aller fleste virksomheter er det snakk om grader av digital forretningsmodell. Så langt vet jeg ikke om noen virksomheter som tjener penger kun gjennom bruk av digital teknologi og digitale systemer og nettverk.

To av de mest framtredende digitale plattformene og forretningsmodellene i denne trenden er Airbnb og Uber. To nye selskaper som kobler sammen private tilbydere og kjøpere, til henholdsvis boligutleie og transporttjenester, på nye måter for å løse gamle behov gjennom å bygge forretningsmodellen sin på å kombinere delingsøkonomi med digital teknologi på en ny måte

Rachel Botsman (2015) beskriver dette fenomenet som: ”The reinvention of traditional market behaviors – renting, lending, swapping, bartering, gifting – through technology, taking place in ways and on a scale not possible before the internet”.

Drivkreftene til de digitale plattformene

Veksten innen digitale plattformer har så langt vært drevet av fire teknologier;

  • internett: – selve grunnmuren for digitale plattformer som gjør det mulig å skalere ut de digitale plattformene til å dekke hele verden til en minimal kostnad sammenlignet med alternativene.
  • skytjenester: – gjør det mulig å etablere en global infrastruktur for tjenesteproduksjon, noe som gjør at selv små selskaper kan etablere seg med innovative tjenester og nå et globalt marked (f.eks. gjennom Apple Store). 
  • sosiale nettverk: – kobler mennesker sammen på tvers av geografier og tidssoner
  • mobilteknologi: – gjør at brukerne kan være online når som helst og hvor som helst til en stadig lavere kostnad. 

I fremtiden vil vi også få en rekke nye digitale plattformer som benytter seg av andre digitale teknologier, f.eks. internet of things og kunstig intelligens.

Suksessen til en digital plattform-strategiene har vært drevet av tre faktorer:

  • Connection: Hvor lett det er for andre aktører å koble seg opp på plattformen for å
    dele og utføre transaksjoner
  • Gravity: I hvilken grad plattformen evner å tiltrekke seg aktører
  • Flow: Hvor lett det er å dele og utføre transaksjoner samt skape verdier

Så lang kjennetegnes de som har lykkes med å utvikle digitale forretningsmodeller av at de skaper verdier på tre forskjellige måter:

  • De utnytter plattformsøkonomien
  • De leverer en unik brukeropplevelse
  • De produserer tjenestene til en lavere kostnad enn etablerte aktører

Ensidige og flersidige plattformer

En digital plattform kan enten være:

  • Ensidig plattform – har kun en kundegruppe som sin målgruppe
  • Flersidig plattform – har to eller flere parter, som utgjør kundemassen til plattformen.

De ensidige plattformene betjener de tradisjonelle ensidige markedene, mens de flersidige plattformene betjener to-og flersidige markeder.

På en flersidig plattform legger plattformen til rette for interaksjon mellom leverandør og sluttkunde, uten at plattformen i seg selv trenger å eie eller produsere produktet eller tjenesten. Plattformens funksjon er å opptre som en ‘matchmaker’ mellom plattformens ulike kundegrupper og kalles derfor ofte som elektroniske markedsplasser (Evans & Schmalensee, 2016).

En flersidig plattform legger til rette for et kontraktsforhold mellom ulike kundegrupper. Plattformen er ikke part i kontraktsforholdet, den etablerer kun en infrastruktur som muliggjør kontraktsforholdene (Hagiu & Wright, 2015). Plattformen sikrer interaksjon mellom de ulike kundegruppene av plattformen, slik at de får direkte kontakt med hverandre (Hagiu & Wright, 2015; Evans & Schmalensee, 2008).

Hagiu og Wright (2015) forklarer direkte interaksjon som at de ulike sidene av plattformen selv kontrollerer de viktigste betingelsene for interaksjonen. Dette kan, for eksempel, være at de har kontroll over prisen eller leveringen av varen eller tjenestene. 

Kjennetegn ved digitale plattformer

Digitale plattformer er alltid teknologiavhengig, og de benytter seg gjerne av flere teknologier. F.eks. kombinerer de ofte internett, mobilteknologi, big data, skytjenester og standardiserte API-er som gjør det lett å koble seg opp.

For å gjøre plattformene attraktive for sine brukere må de konstant utvikles for å dekke stadig nye behov og løse nye problemer. For å få dette til inviterer plattformeierne normalt utviklere fra hele verden til å ta aktivt del i utvikling. For eksempel stiller Apple og Gogle operativsystemene sine, iOS og Android, og hele kodebiblioteket sitt til disposisjon for
utviklere slik at de kan bidra med å utvikle apper til plattformen deres.

Plattformen fungerer normalt som en fasilitator/matchmaker mellom multiple grupper – f.eks. leverandører og brukere, ved at plattformen får transaksjoner og informasjonsdeling til å foregå friksjonsfritt mellom dem.

Mange digitale plattformer er også transparente når det gjelder kvalitet på ytelsene, slik at det blir enkelt for brukerne å vurdere tjenesteleverandørene eller selgerne. Noe som igjen skaper tillit mellom partene.

De digitale plattformene genererer enorme mengder strukturerte og ustrukturerte data. Disse dataene er en enorm verdi som plattformeierne utnytter gjennom big data til å selge annonser, segmenterte kundedata og forbedre kundetjenestene.

De vellykkede plattformene tilbyr en god brukeropplevelse, med automatisering, selvbetjening og intuitivt grensesnitt, hvor ingen trenger opplæring i bruken av
plattformen. De muliggjør også nye muligheter for kommunikasjon og transaksjoner som skaper såvel nye kunde- som eierverdier.

Drives av nettverkseffektene

Et vesentlig skille mellom de digitale plattformene og flersidige markedene på den ene siden og de tradisjonelle økonomiske modellene og markedene på den andre, er nettverkseffektene som gjør at en digital plattform øker nærmest eksponensielt i verdi med antall brukere.

Ettersom nettverkseffektene er de viktigste drivkreftene tar vi for oss dette fenomenet i en egen artikkel og nøyer oss derfor å se på de andre vesentlige forholdene.

Kritisk masse

Å utvikle en digital plattform koster gjerne svært mye penger og tar tid, men når plattformen først er utviklet er skalerbarhetskostnadene nærmest null. Dette fordi de digitale plattformene ikke produserer eller leverer fysiske varer eller holder lager. De har derfor svært lave driftskostnadene, samtidig som kostnaden ved å drifte en en ny bruker er tilnærmet null. Dette gjør forretningsmodellen ekstremt lønnsom, da enhetskostnaden blir sterkt fallende ved økende volum.

De digital plattformene har ofte en “kritisk masse” som vil si hvor mange betalende brukere de må ha for å være lønnsom. Før de når dette antallet er forretningsmodellen ulønnsom, men så fort de når den kritiske massen er fortjenesten raskt økende. Dette fordi merkostnaden ved å koble opp en ekstra bruker er minimal.

Det å nå kritisk masse er en viktig faktor for at de digitale plattformene skal være selvdrevet. Uttrykket kritisk masse ble først tatt i bruk på 1940-tallet for å forklare hvor mye av visse former av uran eller plutonium som var nødvendig for å utløse en eksplosiv kjedereaksjon.

Kritisk masse er oppnådd når verdien av varen eller tjenesten er større eller lik prisen
betalt for varen eller tjenesten. Det er først etter at kritisk masse er nådd at nettverkseksternalitetene vil hjelpe den flersidige plattformen å utløse en type eksplosiv
kjedereaksjon som vil sikre bærekraftig vekst for plattformen.

Å gi bort gratisprodukter har lenge vært en strategi brukt i markedsføringen av digitale plattformer. Ved å gjøre et produkt eller plattform tilgjengelig gratis maksimerers verdiskapingen av nettverkseffektene, samtidig som andre aktører umulig kan overta brukerne ved å konkurrere på pris. For digitale produkter er et gratis produkttilbud også økonomisk mulig ettersom marginalkostnadene er så lave som de er.

Selv om merkostnaden fra den økte brukermassen er forsvinnende lav er det en utfordring å tjene penger på produkter som gis bort gratis. Idag benyttes hovedsakelig to modeller for å fange verdi der innhold gis bort gratis.

Den første utnytter at det finnes en type kunder som er interessert i det digitale innholdet og en annen type kunder som er interessert i oppmerksomheten til den første kundegruppen.

Denne dynamikken skaper et tosidig marked hvor man kan subsidiere den ene gruppen og ta betalt fra den andre. For digitale innholdsprodusenter manifesterer dette seg ofte i en modell hvor innholdet er tilgjengelig gratis og inntekter kommer fra annonser og annen omtale som distribueres sammen med innholdet.

Den andre kombinerer et grunnleggende gratistilbud med et mer omfattende premiumtilbud, hvor brukerne selv velger hvilket tilbud de ønsker å benytte seg av. Gratistilbudet sørger for å maksimere antall brukere, mens det å kreve betaling for tilgang til et mer omfattende tilbud –ofte i form av tilleggsfunksjonalitet eller tilgang til større deler av innholdsbasen– øker inntjeningen fra de brukerne som er villige til å betale for dette.

Hva driver og begrenser dybden på plattformen?

På flersidige plattformer er vertikal integrasjon et sentralt spørsmål, da plattformens verdi skapes av hvilke grunnleggende funksjonene og aktivitetene plattformen utfører og legger til rette for, når de gjør samhandler med sine kundene og selgerne. Utfordringen her er å avgjøre hvilke aktiviteter som plattformen bør utføre selv og hvilke de bør overlate til eksterne aktører, eller kanskje det er aktiviteter som ikke etterspørres i det hele tatt. Kriteriet man må vurdere aktivitetene opp mot er hva som skaper verdi for plattformens sider, og om denne verdien er større enn kostnaden.

Ved å utføre transaksjonene mer effektivt og/eller mer hyppig vil vi kunne oppnå vesentlige indirekte nettverkseffektene. De eksisterende sidene blir mer resistente (lojale). Noe som gjør det mindre sannsynlig at de vil bytte plattform.

Man kan imidlertid komme til et punkt hvor plattformdybden er for stor. Potensielle fallgruver er å overdrive kostnadsreduksjoner eller se kostnadsreduksjoner hvor de ikke eksisterer. Forsøk på å utdype plattformers funksjonalitet kan i slike tilfeller skape negative eksternaliteter istedenfor de positive en er ute etter. Det er ikke alltid man kjenner kunden så godt som man tror. Nært relatert til dette punktet er behovet for å være fleksibel når man prøver å oppnå reduksjoner i delte kostnader og ikke prøve å tvinge dem på alle, selv om de ser ut til å være svært verdifulle for noen medlemmer.

Grensen mellom hva plattformen bør utføre og hva som bør utelates er kritisk bestemt av kundegruppenes etterspørsel etter standardisering av visse egenskaper. Dette kan være vanskelig å avgjøre på forhånd, men det er viktig å være klar over at introduksjon av standardisering ofte skaper misnøye fordi det kan redusere evnen til å differensiere seg fra hverandre, og dermed blir verdien av å være en del av plattformen redusert.

En kritisk dimensjon ved plattformdybde kan være kvalitetssertifisering, som tjener det
formål å redusere søkekostnader på grunn av asymmetrisk informasjon mellom de
forskjellige sidene på markedsskapende plattformer.

Horisontalt omfang

Virksomhetens horisontale grenser identifiserer kvantitet og varianter av produkter og tjenester som produseres. De optimale horisontale grensene avhenger av ”economies of scale and scope”. Skala og synergieffekter er til stede når produksjon og distribusjon i stor skala har fordeler over mindre prosesser. (Besanko, 2004).

Forståelse av skala og synergieffekter er kritisk for å kunne formulere en effektiv konkurransestrategi. Det er nødvendig å kunne identifisere nøkkelkilder til skala og synergieffekter og forstå hvordan man kan vurdere graderinger av dem.

Skalafordeler skapes ved at gjennomsnittlig kostnad (GK) minsker når volumet går opp. For at GK skal minske når produksjonsvolum øker må marginalkostnaden (MC) være mindre enn GK. Og omvendt, når GK øker betyr det at MC er større en GK og vi får skalaulemper. Mens skalafordeler som her defineres ved avtagende GK funksjoner, definerer man economies of scope vanligvis ved den relative totalkostnaden ved å produsere et antall varianter av varer og tjenester sammen i en bedrift versus separat i to eller flere bedrifter.

Economies of scope eksisterer hvis bedriften oppnår kostnadsreduksjoner når den øker antall varianter av varene eller tjenestene. Logikken ved å utnytte economies of scope kalles ofte ”leveraging core competencies”, ”competing on capabilities” eller ”mobilizing invisible assets”, det vil si å gjøre nytte av sine kjernekompetanser, kapabiliteter og aktiva (Besanko, 2004).

Den mest vanlige kilden til skalafordeler er spredning av faste kostnader over et større antall produserte enheter. Faste kostnader oppstår når det er udelelighet (indivisibilities) i
produksjonsprosessen, det vil si at innsatsfaktorer ikke kan skaleres ned under en bestemt
minimumsstørrelse, selv om produksjonsnivået er svært lavt. Generelt sett er det mer
sannsynlig at kapitalintensive produksjonsprosesser vil ha skalafordeler enn arbeidsintensive prosesser.

I flere tilfeller kan imidlertid en stor størrelse skape ineffektivitet. Negative effekter kan oppstå på bakgrunn av høye arbeidskostnader, byråkrati og/eller utvanning av spesialiserte ressurser.

Hva driver og hva begrenser bredde på plattformen?

Plattformen drar nytte av å utdype funksjonaliteten ved at den kan generere mer verdi fra de samme ressursene. Bredde hos plattformer drives av trangen til å finn nye kilder til verdi og skape indirekte nettverkseffekter ved å legge til nye sider. Overlevelsesinstinkt kan være en annen driver. Dersom plattformen ikke ekspanderer med nye funksjoner eller kundegrupper, kan en annen plattform, som allerede betjener disse kundene innen en annen produktgruppe angripe din hjemmebase ved å ekspandere i motsatt retning. Dette ses på som den grunnleggende mekanismen bak fenomenet om digital konvergens (Hagiu, 2006).

Den mest betydningsfulle konsekvensen av plattformens ekspansive strategier er at de resulterer i fiendskap mellom bedrifter som en normalt ikke ville forvente på se på samme konkurransearena.

Nettopp fordi plattformstrategier kan føre bedrifter inn på nye og ukjente territorier, er det
viktig å være varsom og ikke anta at det å oppnå indirekte nettverkseffekter er tilstrekkelig
for å kompensere for relevant bransjeekspertise. At en plattform entrer en ny industri og
ganske enkelt antar lederskapsposisjon er sjeldent gjennomførbart. Partnerskap og allianser, selv med potensielle konkurrenter kan være et nødvendig første skritt og krever grundig ledelse av skjøre co-opetition relasjoner.

Bortsett fra vanskelighetene ved å entre nye bransjer er det to viktige faktorer som kan begrense plattform bredden. Den første er opplagt og eksisterer i alle marked, ikke bare flersidige, nemlig ressursbegrensninger (både finansielle og menneskelige) Den andre er imidlertid spesifikk for flersidige plattformer og kan skape en bindende begrensning lenge før plattformen har nådd sine ressursbegrensninger. Å legge til ny funksjonalitet kan føre til potensielle interessekonflikter med plattformens økosystem, noe som kan hindre vekst mer enn mangel på ressurser.

Når en plattform ekspanderer horisontalt trenger en å veie opp synergi, skalaøkonomi og/eller nettverkseffekter skapt av reduksjoner i søke og delte kostnader mot økende kostnader ved kompleksitet og spesialisering, som vil være resultatet dersom plattformen tillegger nye dimensjoner.

Fordeler og ulemper ved digitale plattformer og nettbasert forretningsmodeller

Erfaring viser at noen av de viktigste suksesskriteriene til de digitale plattformene og nettbaserte forretningsmodellene er service og informasjon. Suksessen deres er i stor grad avhengig av kundeservice og kundetilpasning for å kunne skille seg fra konkurrentene. Det er selvfølgelig også andre faktorer som gjør at kunden velger akkurat en plattform fremfor en annen, men kundetilpasning har vist seg å være viktig. Finner kunden konkurrentenes nettsider eller plattform enklere å forstå enn din vil de mest sannsynlig velge dem. Det andre som kunden verdsetter svært høyt er kvaliteten på produktet/tjenesten, brukervennlighet, leveringstid og prisen.

Har man god kvalitet, rask leveringstid, brukervennlig nettside/plattform og relativt lav (konkurransedyktig) pris, vil kundene bli mest fornøyd viser et entydig erfaringsmateriale.

God informasjon og gode illustrasjoner er viktig på de digitale plattformene fordi kunden ikke kan få sett produktet/tjenesten før de kjøper det, slik de kan ved de fysiske produktene.

De viktigste fordelene og ulempene ved digitale produkter og plattformer kan oppsummeres slik:

Fordeler:

– Kunden slipper å reise til butikken for å handle.
– Lettere oversikt for kunden.
– Bedre utvalg, kan være produkter som ikke finnes i butikkene, men som er på nettet.
– Tilgjengelig for alle med internett uavhengig av bosted og tid på døgnet. Nettbutikken stenger aldri.

Ulemper:

– Tar lenger tid før kundene får produktet pga leveringstid ved sending.
– Ikke alle kunder har visa-kort, slik at de kan handle på nett.
– Kunden får ikke prøvd produktet, får ikke et skikkelig inntrykk av produktet.

I de påfølgende artiklene skal vi si litt nærmere på hvilke digitale forretningsmodeller som finnes slik at du blir istand til å knytte din digitale plattform mot den rette forretningsmodellen. Mange mislykkes nettopp her, så dette er kanskje det viktigste å tenke på når forretningmodellen skal velges.

Kilder:

  • Botsman, R., & Rogers, R. (2010). What´s mine is yours. The Rise of Collaborative
    Consumption. New York, USA: HarperCollins Publisher.
  • Evans, D., & Schmalensee, R. (2016). Matchmakers: The New Economics of Multisided
    Platforms. Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business Review Press.
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Forretningsmodell

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << PatentNettverkseffekter (nettverkseksternaliteter) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsmodell
  • Verdiskapningprinsipper i økonomien
  • Forretningsmodellenes historiske utvikling
  • Forretningsmodell trender
  • Kjedesamarbeid
  • Mulige forretningsmodeller
  • Business Model Canvas
  • Forretningsmodellens grunnelementer
  • Verditilbud
  • Kunderelasjon
  • Forretningmodellens skalerbarhet
  • Inntektsmodell
  • Kjøpemodeller som inntektsmodell
  • Leiemodell som inntektsmodell
  • Abonnement som forretningsmodell
  • Markedsplass, transaksjon og provisjon som inntekts- og forretningsmodell
  • Affiliates som forretningsmodell
  • Agent med agentur
  • Patent
  • Digital plattform
  • Nettverkseffekter (nettverkseksternaliteter)
  • Delingsøkonomi
  • Nettbutikk som forretningsmodell
  • Selvbetjeningnettsted som forretningsmodell
  • Annonsesalg som inntektsmodell
  • Freemium som forretningsmodell
  • Nettverksmarkedsføring (MLM)
  • Økologi – fremtidens konkurransefortrinn
  • Økosystem som forretningsmodell
  • Innteksoptimalisering
  • Åpne forretningsmodeller