Bestill eller flytt ditt domene, e-post og nettsider

PS! Vi flytter dine WordPress nettsider og e-postmeldinger gratis til oss.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 8 av 19 artikler om Digitalisering

    Denne artikkelen er del 20 av 31 artikler om Forretningsmodell

Verdens mest verdifulle selskaper er alle digitale plattformer. Ifølge Forbes er fem av
de seks mest verdifulle globale selskapene digitale plattformleverandører. Eksempler på digitale plattformselskaper er Amazon, Apple, Google, Microsoft, Facebook, Alibaba og 10 Cent. At det er mulig å skape enorme verdier gjennom å bygge digitale plattformer er det ingen tvil om. Bare Apples verdi er drøyt fem ganger det norske statsbudsjettet.


Hva er en digital plattform?

En digital plattform er et nettverk bestående av deltakere som samhandler og skaper verdi gjennom bruk av digital teknologi, regler og infrastruktur som plattform eieren tilbyr.

Plattformenes suksess ligger i at de benytter seg av en ny forretningsmodell, hvor det brukes digital teknologi til å koble mennesker, virksomheter og ressurser i et interaktivt system på Internett, hvor verdi skapes og utveksles.

Digitale plattformer er en forretningsmodell fordi plattformen skaper verdier gjennom å fasilitere transaksjoner mellom to eller flere uavhengige grupper, f.eks. forbrukere og leverandører. Hver plattform er unik og fokuserer på et spesifikt marked.

Plattformene er ofte flersidige, da de benyttes av flere ulike brukergrupper, for eksempel kjøpere og selgere, og det er muligheten til å samhandle som skaper verdi. Et resultat av dette er at det skapes nettverkseffekter. Desto flere brukere, desto mer lukrativt er det for en selger eller tilbyder å være en del av plattformen. Jo flere tilbydere, jo bredere utvalg er det for brukerne og dermed fremstår plattformen som mer attraktiv. På denne måten virker nettverkseffektene selvforsterkende. Dette gjelder spesielt når plattformene er digitale, da det er få begrensninger for skalering.

Plattform kategorier

Illustrasjonen under viser en måte vi kan kategorisere de digitale plattformene inn på.

Digitale plattformer

De digitale plattformene kan deles inn i tre hovedkategorier:

  1. Sosiale plattformer
  2. Aggregeringsplattformer
  3. Mobiliseringsplattformer

Sosiale plattformer er sosiale arenaer som legger til rette for å opprette og forsterke langsiktige relasjoner mellom brukerne av plattformen, gjerne basert på felles interesser (Hagel, 2015). Her er Facebook og Instagram klassiske eksempler.

Aggregeringsplattformer kan deles videre inn i tre undertyper:

  1. Informasjonsaggregeringsplattformer
  2. Markedsaggregeringsplattformer
  3. Konkurranseplattformer

Informasjonsaggregeringsplattformer er plattformer hvor store mengder informasjon er samlet, og brukerne av plattformen får tilgang til denne (Hagel, 2015). Et eksempel på en slik plattform er TripAdvisor, hvor brukerne blant annet kan finne nyttig informasjon om ulike restauranter.

Markedsaggregeringsplattformer er plattformer som muliggjør en effektiv kobling mellom kjøpere og selgere (Hagel, 2015). Plattformene aggregerer uorganiserte markeder som tidligere gjerne har bestått av vidt spredte virksomheter og individer. Den nye organiseringen reduserer søkekostnaden til brukerne og øker effektiviteten. For brukerne er det lettvint å kunne oppsøke én enkelt plattform for å få tilgang til et stort utvalg tilbydere. Et eksempel på dette er bordbookingsplattformer hvor kunder får tilgang til å reservere bord ved et stort antall restauranter gjennom én enkelt kilde (Parker et al., 2016).

Drivkreftene til de digitale plattformene

Veksten innen digitale plattformer har så langt vært drevet av fire teknologier;

  • internett: – selve grunnmuren for digitale plattformer som gjør det mulig å skalere ut de digitale plattformene til å dekke hele verden til en minimal kostnad sammenlignet med alternativene.
  • skytjenester: – gjør det mulig å etablere en global infrastruktur for tjenesteproduksjon, noe som gjør at selv små selskaper kan etablere seg med innovative tjenester og nå et globalt marked (f.eks. gjennom Apple Store). 
  • sosiale nettverk: – kobler mennesker sammen på tvers av geografier og tidssoner
  • mobilteknologi: – gjør at brukerne kan være online når som helst og hvor som helst til en stadig lavere kostnad. 

I fremtiden vil vi også få en rekke nye digitale plattformer som benytter seg av andre digitale teknologier, f.eks. internet of things og kunstig intelligens.

Suksessen til en digital plattform-strategiene har vært drevet av tre faktorer:

  • Connection: Hvor lett det er for andre aktører å koble seg opp på plattformen for å
    dele og utføre transaksjoner
  • Gravity: I hvilken grad plattformen evner å tiltrekke seg aktører
  • Flow: Hvor lett det er å dele og utføre transaksjoner samt skape verdier

Så lang kjennetegnes de som har lykkes med å utvikle digitale forretningsmodeller av at de skaper verdier på tre forskjellige måter:

  • De utnytter plattformsøkonomien
  • De leverer en unik brukeropplevelse
  • De produserer tjenestene til en lavere kostnad enn etablerte aktører

Ensidige og flersidige plattformer

En digital plattform kan enten være:

  • Ensidig plattform – har kun en kundegruppe som sin målgruppe
  • Flersidig plattform – har to eller flere parter, som utgjør kundemassen til plattformen.

De ensidige plattformene betjener de tradisjonelle ensidige markedene, mens de flersidige plattformene betjener to-og flersidige markeder.

På en flersidig plattform legger plattformen til rette for interaksjon mellom leverandør og sluttkunde, uten at plattformen i seg selv trenger å eie eller produsere produktet eller tjenesten. Plattformens funksjon er å opptre som en ‘matchmaker’ mellom plattformens ulike kundegrupper og kalles derfor ofte som elektroniske markedsplasser (Evans & Schmalensee, 2016).

En flersidig plattform legger til rette for et kontraktsforhold mellom ulike kundegrupper. Plattformen er ikke part i kontraktsforholdet, den etablerer kun en infrastruktur som muliggjør kontraktsforholdene (Hagiu & Wright, 2015). Plattformen sikrer interaksjon mellom de ulike kundegruppene av plattformen, slik at de får direkte kontakt med hverandre (Hagiu & Wright, 2015; Evans & Schmalensee, 2008).

Hagiu og Wright (2015) forklarer direkte interaksjon som at de ulike sidene av plattformen selv kontrollerer de viktigste betingelsene for interaksjonen. Dette kan, for eksempel, være at de har kontroll over prisen eller leveringen av varen eller tjenestene. 

Kjennetegn ved digitale plattformer

Digitale plattformer er alltid teknologiavhengig, og de benytter seg gjerne av flere teknologier. F.eks. kombinerer de ofte internett, mobilteknologi, big data, skytjenester og standardiserte API-er som gjør det lett å koble seg opp.

For å gjøre plattformene attraktive for sine brukere må de konstant utvikles for å dekke stadig nye behov og løse nye problemer. For å få dette til inviterer plattformeierne normalt utviklere fra hele verden til å ta aktivt del i utvikling. For eksempel stiller Apple og Gogle operativsystemene sine, iOS og Android, og hele kodebiblioteket sitt til disposisjon for
utviklere slik at de kan bidra med å utvikle apper til plattformen deres.

Plattformen fungerer normalt som en fasilitator/matchmaker mellom multiple grupper – f.eks. leverandører og brukere, ved at plattformen får transaksjoner og informasjonsdeling til å foregå friksjonsfritt mellom dem.

Mange digitale plattformer er også transparente når det gjelder kvalitet på ytelsene, slik at det blir enkelt for brukerne å vurdere tjenesteleverandørene eller selgerne. Noe som igjen skaper tillit mellom partene.

De digitale plattformene genererer enorme mengder strukturerte og ustrukturerte data. Disse dataene er en enorm verdi som plattformeierne utnytter gjennom big data til å selge annonser, segmenterte kundedata og forbedre kundetjenestene.

De vellykkede plattformene tilbyr en god brukeropplevelse, med automatisering, selvbetjening og intuitivt grensesnitt, hvor ingen trenger opplæring i bruken av
plattformen. De muliggjør også nye muligheter for kommunikasjon og transaksjoner som skaper såvel nye kunde- som eierverdier.

Drives av nettverkseffektene

Et vesentlig skille mellom de digitale plattformene og flersidige markedene på den ene siden og de tradisjonelle økonomiske modellene og markedene på den andre, er nettverkseffektene som gjør at en digital plattform øker nærmest eksponensielt i verdi med antall brukere.

Ettersom nettverkseffektene er de viktigste drivkreftene tar vi for oss dette fenomenet i en egen artikkel og nøyer oss derfor å se på de andre vesentlige forholdene.

Kritisk masse

Å utvikle en digital plattform koster gjerne svært mye penger og tar tid, men når plattformen først er utviklet er skalerbarhetskostnadene nærmest null. Dette fordi de digitale plattformene ikke produserer eller leverer fysiske varer eller holder lager. De har derfor svært lave driftskostnadene, samtidig som kostnaden ved å drifte en en ny bruker er tilnærmet null. Dette gjør forretningsmodellen ekstremt lønnsom, da enhetskostnaden blir sterkt fallende ved økende volum.

De digital plattformene har ofte en “kritisk masse” som vil si hvor mange betalende brukere de må ha for å være lønnsom. Før de når dette antallet er forretningsmodellen ulønnsom, men så fort de når den kritiske massen er fortjenesten raskt økende. Dette fordi merkostnaden ved å koble opp en ekstra bruker er minimal.

Det å nå kritisk masse er en viktig faktor for at de digitale plattformene skal være selvdrevet. Uttrykket kritisk masse ble først tatt i bruk på 1940-tallet for å forklare hvor mye av visse former av uran eller plutonium som var nødvendig for å utløse en eksplosiv kjedereaksjon.

Kritisk masse er oppnådd når verdien av varen eller tjenesten er større eller lik prisen
betalt for varen eller tjenesten. Det er først etter at kritisk masse er nådd at nettverkseksternalitetene vil hjelpe den flersidige plattformen å utløse en type eksplosiv
kjedereaksjon som vil sikre bærekraftig vekst for plattformen.

Å gi bort gratisprodukter har lenge vært en strategi brukt i markedsføringen av digitale plattformer. Ved å gjøre et produkt eller plattform tilgjengelig gratis maksimerers verdiskapingen av nettverkseffektene, samtidig som andre aktører umulig kan overta brukerne ved å konkurrere på pris. For digitale produkter er et gratis produkttilbud også økonomisk mulig ettersom marginalkostnadene er så lave som de er.

Selv om merkostnaden fra den økte brukermassen er forsvinnende lav er det en utfordring å tjene penger på produkter som gis bort gratis. Idag benyttes hovedsakelig to modeller for å fange verdi der innhold gis bort gratis.

Den første utnytter at det finnes en type kunder som er interessert i det digitale innholdet og en annen type kunder som er interessert i oppmerksomheten til den første kundegruppen.

Denne dynamikken skaper et tosidig marked hvor man kan subsidiere den ene gruppen og ta betalt fra den andre. For digitale innholdsprodusenter manifesterer dette seg ofte i en modell hvor innholdet er tilgjengelig gratis og inntekter kommer fra annonser og annen omtale som distribueres sammen med innholdet.

Den andre kombinerer et grunnleggende gratistilbud med et mer omfattende premiumtilbud, hvor brukerne selv velger hvilket tilbud de ønsker å benytte seg av. Gratistilbudet sørger for å maksimere antall brukere, mens det å kreve betaling for tilgang til et mer omfattende tilbud –ofte i form av tilleggsfunksjonalitet eller tilgang til større deler av innholdsbasen– øker inntjeningen fra de brukerne som er villige til å betale for dette.

Konkurransefortrinnet til digital plattformer

Erfaring viser at plattformbedriftene alltid utkonkurrerer de tradisjonelle forretningsmodellene. Plattformbedriftene dominerer idag stadig flere markeder.

Årsaken til at plattformbedriftene utkonkurrerer de tradisjonelle forretningsmodellene skyldes at plattformbedriftene er svært skalerbare. Plattformene skaper verdi ved å benytte seg av ressurser de hverken eier eller kontrollerer. De åpner nye kilder til tilbud og verdiskaping i markedet. Et eksempel på dette er økningen i tilbudet av overnattingsmuligheter etter lanseringen av Airbnb og Uber.

Et annet aspekt er at plattformbedriftene bruker databaserte verktøy for å lage «community feedback loops.» Plattformene samler signaler om kvaliteten til tjenestene og produktene som tilbys gjennom plattformen, som gjør at markedsinteraksjonene blir svært effektive. Kommentarer og rangeringer gjør det enklere for brukerne av plattformen å finne produkter som er best tilpasset dem, og tilbydere med svært negative tilbakemeldinger forsvinner mest sannsynlig fra plattformen etter hvert (Parker et al., 2016).

Gjennom å outsource aktiviteter man er mindre god på og fokusere på sine kjerneaktiviteter, blir bedriften mer konkurransedyktig totalt sett. Plattformbedriften som tar seg av disse aktivitetene har gjerne spesialisert seg på disse, og kan dermed utføre aktivitetene på en mer effektiv måte enn det den enkelte bedrift selv kunne gjort. På denne måten blir markedet i sin helhet også mer effektivt når det kommer inn en plattformbedrift. En annen stor fordel er at tilbydere kan oppleve økt vekst gjennom å bli med på en digital plattform. Dette er en positiv konsekvens av at tilbyderne nå er tilgjengelige for kundene sine på en ny måte, som skaper verdi både for kunde og tilbyder (Hagel, 2015).

De viktigste fordelene en virksomhet kan oppnå ved å bli med på en digital plattform er:

  • Tilgang til nytt marked
  • Økt etterspørsel i eksisterende marked
  • Lettere tilgjengelig for kundene (de slipper å reise til en butikk)
  • Økt lønnsomhet
  • Økt ressursutnyttelse
  • Utvidet mulighetsrom uten å miste fokus på kjerneaktiviteter
  • Økt markedsføring
  • Bedre kommunikasjon med eksisterende og potensielle kunder
  • Bedre utvalg for kunden (ofte kan vi idag finne produkter på nettet som det er vanskelig å finne i den butikk).
  • Tilgjengelig for alle med internett uavhengig av bosted og tid på døgnet. Nettbutikken stenger aldri.

Bakdelene ved å bli med i en digital plattform

En risiko ved å bli med på en plattform, er at man som tilbyder ikke kaprer en rettferdig andel av verdien som skapes. Ettersom plattformene gjør det svært enkelt for brukerne å sammenligne ulike alternativer og bytte fra en tilbyder til en annen, kan konkurransen innad på plattformen bli sterk. På denne måten presses marginene ned, og tilbyderne kan oppleve at de nesten ikke sitter igjen med noe av overskuddet (Hagel, 2015).

En mulig konsekvens av å samarbeide med en digital plattform, er at man gjennom samarbeidet opplever å i mindre grad kunne forme egen fremtid. Generelt kan vi si at en tilbyder på en markedsaggregeringsplattform nesten alltid vil være en liten aktør med lite makt, sammenlignet med plattformselskapet. Dette er noe man som tilbyder må være klar over før man inngår samarbeid med et plattformselskap, spesielt dersom man forventer at samarbeidet vil ha stor påvirkning på drift og lønnsomhet. 

De viktigste bakdelene ved å bli med på en digital plattform er:

  • Vanskeligere å forme egen fremtid
  • Økt usikkerhet
  • Markedsaggregeringsplattformer kan være kostbare for deltakerne
  • Kunden får ikke prøvd produktet

Oppsummering av suksesskriteriene

Erfaring viser at noen av de viktigste suksesskriteriene til de digitale plattformene og nettbaserte forretningsmodellene er service og informasjon. Suksessen deres er i stor grad avhengig av kundeservice og kundetilpasning for å kunne skille seg fra konkurrentene. Det er selvfølgelig også andre faktorer som gjør at kunden velger akkurat en plattform fremfor en annen, men kundetilpasning har vist seg å være viktig. Finner kunden konkurrentenes nettsider eller plattform enklere å forstå enn din vil de mest sannsynlig velge dem. Det andre som kunden verdsetter svært høyt er kvaliteten på produktet/tjenesten, brukervennlighet, leveringstid og prisen.

Har man god kvalitet, rask leveringstid, brukervennlig nettside/plattform og relativt lav (konkurransedyktig) pris, vil kundene bli mest fornøyd viser et entydig erfaringsmateriale.

God informasjon og gode illustrasjoner er viktig på de digitale plattformene fordi kunden ikke kan få sett produktet/tjenesten før de kjøper det, slik de kan ved de fysiske produktene.

Kilder:

  • Botsman, R., & Rogers, R. (2010). What´s mine is yours. The Rise of Collaborative
    Consumption. New York, USA: HarperCollins Publisher.
  • Evans, D., & Schmalensee, R. (2016). Matchmakers: The New Economics of Multisided
    Platforms. Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business Review Press.
  • Hagel, J. (2015, april 15). The power of platforms. Deloitte Insights. Hentet fra https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/business-trends/2015/platformstrategy-new-level-business-trends.html
  • Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., & Choudary, S. P. (2016). Plattform Revolution: How Networked Markeds Are Transforming The Economy And How To Make Them Work For You. New York: W. W. Norton & Company.
Du leser nå artikkelserien: Digitalisering

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Digitalt økosystemBredden og dybden til digitale plattformer >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Digitalisering av verden, organisasjonen og hverdagen
  • Digital teknologi (IKT-teknologi) – kjennetegn og muligheter
  • Moores lov – dobling av datakraften hver 24 måned uten at prisen øker
  • Fra preindustrielt til postindustrielt samfunn
  • Fire industrielle revolusjoner
  • Digital transformasjon
  • Digitalt økosystem
  • Digital plattform
  • Bredden og dybden til digitale plattformer
  • Digital kompetanse
  • Digitale ferdigheter
  • Digital dømmekraft
  • Digital modenhet
  • Digital forretningsforståelse
  • Digital organisasjon
  • Digital strategi (IKT-strategi)
  • Digital verdikjede
  • Digital markedsføring
  • Informasjonssystem
  • Du leser nå artikkelserien: Forretningsmodell

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << PatentNettverkseffekter (nettverkseksternaliteter) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsmodell
  • Verdiskapningprinsipper i økonomien
  • Forretningsmodellenes historiske utvikling
  • Forretningsmodell trender
  • Kjedesamarbeid
  • Mulige forretningsmodeller
  • Business Model Canvas
  • Forretningsmodellens grunnelementer
  • Verditilbud
  • Kunderelasjon
  • Forretningmodellens skalerbarhet
  • Inntektsmodell
  • Kjøpemodeller som inntektsmodell
  • Leiemodell som inntektsmodell
  • Abonnement som forretningsmodell
  • Markedsplass, transaksjon og provisjon som inntekts- og forretningsmodell
  • Affiliates som forretningsmodell
  • Agent med agentur
  • Patent
  • Digital plattform
  • Nettverkseffekter (nettverkseksternaliteter)
  • Delingsøkonomi
  • Nettbutikk som forretningsmodell
  • Selvbetjeningnettsted som forretningsmodell
  • Annonsesalg som inntektsmodell
  • Freemium som forretningsmodell
  • Nettverksmarkedsføring (MLM)
  • Økologi – fremtidens konkurransefortrinn?
  • Økosystem som forretningsmodell
  • Innteksoptimalisering
  • Åpne forretningsmodeller