Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 19 av 49 artikler om Innovasjonsledelse

Lese tid (240 ord/min): 10 minutter

Entreprenør egenskaper

Hva er medarbeiderdrevet innovasjon?

Medarbeiderdrevet innovasjon, MDI, er innovasjon og produktutvikling basert på medarbeidernes kunnskaper, kompetanse, erfaringer, nettverk og ideer. I denne modellen involveres medarbeidere på alle nivå i organisasjonen til å komme med nye ideer, forslag og løsninger som kan forbedre produkter, tjenester eller interne prosesser. 

Definisjon

Medarbeiderdrevet innovasjon er “implementering av nye idéer, produkter, eller prosesser som kommer fra medarbeiderne” (Smith, 2008).

Målet med medarbeiderdrevet innovasjon

Målet med medarbeiderdrevet innovasjon er å stimulere og fange opp medarbeidernes idéer til forbedringer, basert på den tro at de er dem som kjenner organisasjonen best er dem som best vet hvordan den kan videreutvikles og forbedres. Måle er å få medarbeiderne i organisasjonen til å skape nye innovasjoner som tilfredsstiller kundenes behov, krav og forventninger på en bedre måte enn dagens løsninger gjør.

Tradisjonelle modeller ser i hovedsak på innovasjon som noe nytt som løser praktiske problemer og gir en kundeverdi. Målet er som oftest økonomisk vekst og effektivisering av produksjon. Det som ofte blir oversett i disse modellene, er andre former for innovasjon. Dette kan dreie seg om hverdagslige improvisasjoner som medarbeidere gjør, for eksempel forbedringer av arbeidsprosesser, kreative løsninger basert på praktisk erfaring, kort sagt muligheter som medarbeideren ser i sin arbeidshverdag. Det er disse inkrementelle innovasjonen medarbeiderdrevet innovasjon skal fokusere på og brukes til.

Sentrale stikkord i MDI er bred og systematisk involvering av medarbeideres kompetanse, evne og vilje til å ta initiativ, i kombinasjon med hvordan vi best kan organisere arbeidet og arbeidsplassen for økt læring.  Andre sentrale momenter er hvordan den enkelte medarbeider utøver, forstår og tolker sin rolle, hvordan man som medarbeider tilpasser seg men samtidig er med på å utforme og definere sin egen stilling i organisasjonen. Spørsmål rundt organisasjonskultur spiller en viktig rolle i MDI.

Virksomheter som er gode på medarbeiderdrevet innovasjon kjennetegnes av at de inkluderer alle i innovasjonsprosessen, uavhengig av deres nivå, posisjon eller stilling i prosessen. Felles utfordringer og interaksjon mellom ledelse og medarbeidere er her drivkraften bak innovasjonsprosessen.

Nøkkelaspekter ved medarbeiderdrevet innovasjon

Noen sentrale nøkkelaspektre ved medarbeiderdrevet innovasjon er:

Tro på medarbeiderne

Den grunnleggende ideen bak MDI er at medarbeidere har skjulte evner, kompetanse og erfaringer som kan bidra til å styrke bedriftens innovasjonsevne hvis bedriften velger å benytte seg av medarbeidernes ideer, kunnskaper, erfaringer og relasjoner i innovasjonsprosessen (Kesting og Ulhøi 2010 og Aasen, Møller og Eriksson 2013). 

Medarbeidere på grunnivå ser ofte utfordringer og muligheter som ledere og personer i dedikerte innovasjons- og utviklingsavdelinger ikke ser. Medarbeiderne er tettere på de hverdagslige problemene og utfordringene, og har i den sammenheng ofte en annen innfallsvinkel enn folk høyere i hierarkiet og eksterne partnere. De kjenner utfordringene og er derfor ofte de som best er istand til å se de rette løsningene på problemet. Denne erkjennelsen har gjort medarbeiderdrevet innovasjon til den mest brukte innovasjonskilden i norsk næringsliv idag.

Kultur for innovasjon

MDI går ut på å skape en organisasjonskultur som verdsetter og belønner innovasjon, kreativitet og nye ideer. Her må det oppmuntres til åpen kommunikasjon og samarbeid mellom ulike avdelinger og nivåer for å skape en innovativ organisasjonskultur. En forutsetning for at det skal være mulig å skape en innovativ organisasjonskultur er at medarbeiderne tør fremme sine tanker. Organisasjonskulturen må derfor kjennetegnes av anerkjennelse og gjensidig respekt for hverandres kunnskap, uavhengig av hvilken rolle man har i organisasjonen (Aasen, m.fl., 2013).

Involvering og engasjement

MDI gir medarbeiderne eierskap til innovasjonsprosessen ved å involvere dem i beslutninger og oppfordre til aktiv deltakelse. Her bruker vi workshops, brainstorming og andre metoder for å samle inn og utvikle ideer fra medarbeidere. I tillegg må det utvikles gode arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon, hvor medarbeiderne kan møtes for å diskutere problemer, muligheter og ideer. Mangler disse arenaene oppstår det ingen diskusjon internt i organisasjonen, med deling og videreutvikling av de gode ideene.

Medarbeiderdrevet innovasjon er et resultat av det vi kaller høyinvolverende innovasjon. En grunntanke der alle ansatte, både ledere og medarbeidere, er betraktet som essensielle for innovasjon.

Støtte og ressurser

Medarbeiderne må gis tid og ressurser til å jobbe med og utvikle sine ideer for å ende opp med en organisasjon med en medarbeiderdrevet innovasjon. For å oppnå medarbeiderdrevet innovasjon må organisasjonen tilby opplæring og verktøy som hjelper medarbeiderne med å utvikle og implementere sine ideer. Ledelsen oppgave er i denne sammenheng å sikre at det finnes dedikerte ressurser, som tid og finansiering, tilgjengelig for medarbeiderinitierte innovasjonsprosjekter.

Anerkjennelse og belønning

For at MDI skal resultere i brukbare innovasjoner må det utvikles og implementeres et  belønningssystem som anerkjenner og premierer medarbeidere for deres bidrag til innovasjon. Kun da vil medarbeideren begynne å interessere seg for hvordan de kan bidra til innovasjon. For å oppnå engasjement må organisasjonen feire alle suksesser og lære av feil for å oppmuntre kontinuerlig forbedring.

Flat organisasjonsstruktur

I MDI er vi opptatt av å redusere hierarkiske barrierer for å fremme en mer åpen og samarbeidende arbeidskultur. Målet er å skape muligheter for at medarbeiderne kan presentere sine ideer direkte til beslutningstakere.

Organisering og ledelse

Selv om det er medarbeiderne som er innovatørene her har lederen fortsatt en viktig rolle i å utvikle, koordinere, styre og implementere medarbeidernes kunnskaper, relasjoner og erfaringer til en dynamisk helhet.

Aasen & Amundsen (2011) trekker i denne sammenheng frem fire faktorer som kan virke positivt på organiseringen av medarbeiderdrevet innovasjon. Disse fire faktorene er:

  1. støttende ledelse
  2. autonomi
  3. samarbeid
  4. organisatoriske normer for eksponering 

Fokuserer organisasjonen på disse faktorene vil organisasjonen få et MDI-orientert arbeidsmiljø, men et godt arbeidsmiljø er ikke alene tilstrekkelig for å skape medarbeiderdrevet innovasjon. Organisasjonen må også ha et tydelig innovasjon- og utviklingsfokus (Aasen, Møller og Eriksson 2013), og innovasjonsarbeidet bør gjennomføres som en del av de daglige arbeidsoppgavene (Tidd og Bessant, 2009). Aktivitetene bør ikke være basert på medarbeidernes frivillighet. De bør heller legges på toppen av de daglige arbeidsoppgavene.

For å realisere medarbeideres kreative potensial, fremheves det tre aspekter ved arbeidskonteksten som særlig viktig. Disse er at:

  1. jobben er kompleks
  2. ledelsen er støttende
  3. ikke-kontrollerende og at arbeidsmiljøet domineres av konstruktiv interaksjon mellom medarbeidere.

Medarbeiderne må gis muligheten til å fatte beslutninger og de må få handlingsrom til å utføre oppgavene sine uten utstrakt kontroll og overvåkning. Et viktig stikkord i denne sammenheng er systematikk. Noe som betyr at bruken av intern og ekstern kompetanse ikke skal være tilfeldig, men støttes gjennom rutiner og virkemidler.

Kontinuerlig forbedring

Etablere mekanismer for kontinuerlig innsamling og evaluering av ideer. Implementere en prosess for rask testing og iterering av nye konsepter.

Syntetiske kunnskap

Medarbeiderdrevet innovasjon bygger på de medarbeiderrnes kunnskap og erfaringer, altså deres syntetiske kunnskap. Denne syntetiske kunnskapen utvikles når innovasjonen oppstår gjennom prøving, feiling og erfaringsutveksling. Når denne innovasjonsmåten benyttes, vil organisasjonen hele tiden bygge på det som allerede er der, noe som fører til skrittvise forbedringer, også kalt inkrementelle innovasjoner.

Fordeler

De viktigste fordelene med medarbeiderdrevet innovasjon er:

  • Mangfold av ideer : Ansatte fra ulike avdelinger og nivåer bringer et bredt spekter av perspektiver og ideer, noe som kan føre til mer kreative og innovative løsninger.
  • Høyere engasjement og motivasjon : Når ansatte føler at deres ideer blir verdsatt, er de mer motiverte og engasjerte i arbeidet sitt.
  • Raskere tilpasning : Medarbeiderdrevet innovasjon kan føre til raskere identifisering og implementering av forbedringer og løsninger på problemer.

Ulemper

De mest fremtredende ulempene ved MDI er:

  • Koordinasjonsutfordringer : Det kan være utfordrende å koordinere og administrere mange ulike ideer og initiativer.
  • Kvalitetsvariasjoner : Ikke alle ideer vil være gjennomførbare eller av høy kvalitet, noe som krever effektiv evaluering og filtrering.
  • Potensiell overbelastning : Ansatte kan føle seg overveldet hvis de forventes å bidra til innovasjon i tillegg til deres vanlige arbeidsoppgaver.

Fem trinns modell

Formålet er å oppnå inkrementell, kontinuerlig forbedring. Dette kan oppnås gjennom en femtrinns prosess som en virksomhet kan utføre for å bli gode på medarbeiderdrevet innovasjon.

  1. Etablere strukturer for MDI
  2. Involvering
  3. Arbeidet gjøres målrettet
  4. Intern fokus
  5. Høyinvolvering av medarbeiderne

Det første trinnet er fravær av etablerte strukturer for MDI, hvor MDI som arbeidsform ikke har noen strategisk eller praktisk betydning. Dette trinnet omfatter den involveringen som skjer naturlig for eksempel gjennom tilfeldig problemløsning. På dette trinnet er det ikke satt i gang noen spesielle tiltak for å skape innovasjoner.

Struktureringen skjer i trinn to. Formelle tiltak blir satt i gang og det er en systematisk bruk av deltagere i innovasjonsprosessene. I denne fasen kan også idéene bli strukturert.

Ved tredje trinn vil arbeidet gjøres mer målrettet, hvor systemene blir mer automatiske og går av seg selv. Fjerde trinn tar utgangspunkt i et mer internt heller enn eksternt fokus, hvor myndiggjøring er et viktig moment. Enhetene som løser problemene får mer ansvar til
gjennomføring.

Når virksomheten kommer til trinn fem er det full høyinvolvering av medarbeiderne i innovasjon og forbedringsarbeidet. Da har organisasjonen blitt en lærende organisasjon og involveringen er en del av det daglige arbeidet. Kunnskap fanges opp kontinuerlig, og alle deltar. I slike virksomheter kan både inkrementelle og radikale innovasjoner skje (Tidd & Bessant, 2009).

Femtrinnsprosessen er ikke begrenset til spesifikke innovasjonstyper, som for eksempel produkt eller tjeneste. Formålet er å oppnå inkrementell, kontinuerlig forbedring gjennom forslag og tilbakemeldinger fra medarbeiderne. Ved en slik bred tilnærming, vil omfanget av medarbeiderinvolvering i innovasjonsarbeidet ha en avgjørende betydning for resultatet, hvor både inkrementelle og radikale innovasjoner kan forekomme (Aasen & Amundsen, 2015; Tidd & Bessant, 2013).

Top-down eller bottom-up tilnærming?

Når det gjelder hvorvidt MDI kan sees på som en top-down eller bottom-up tilnærming på innovasjon, foreslår Høyrup (2010) å skille mellom:

  1. Førsteordens MDI: Dette er bottom-up prosesser. Innovasjon oppstår gjennom den hverdagslige kulturelle praksisen til medarbeidere. Dvs. måten medarbeidere utfører sitt arbeide og samhandler med andre i håp om å bli et fullverdig medlem av sine organisasjoner. Dette skjer gjennom en «rekonstruksjon» av arbeid, hvor innovasjon ikke er intensjonen men allikevel oppstår. Dette kan være små endringer som mange ikke vil velge å klassifisere som innovasjon, men summen av disse kan allikevel være av stor betydning.
  2. Andreordens MDI: En blanding av bottom-up og top-down prosesser, hvor ledelsen ønsker å systematisere førsteordens MDI, dvs. MDI som har blitt igangsatt av medarbeiderne selv.
  3. Tredjeordens MDI: En top-down-prosess hvor ledelsen inviterer medarbeiderne til å delta i innovative prosesser som f.eks. gjennom involvering i utviklingsprosjekter.

Det som også er verdt å merke seg er at i MDI kan innovasjoner oppstå blant medarbeidere som et produkt av deres hverdagslige aktiviteter uten at dette var noe planlagt mål for hverken ledelse eller medarbeider. Disse innovasjonsprosessene kan være uformelle, ikke-planlagte prosesser.

Innovasjon og læring – to sider av samme sak

For å lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon er det en forutsetning at virksomheten er en lærende organisasjon, med en lærende organisasjonskultur, hvor alle medarbeiderne er trent og vant til å lære av sine feil og bruke denne lærdommen til fremtidig vekst og suksesser. Dette er viktig fordi de innovative prosessene er tett sammenfiltret med læringsprosessene i organisasjonen. Læringen og innovasjonene går derfor hånd i
hånd, og det er ikke er mulig å skille dem fra hverandre, da de utgjør en forutsetning for hverandre. Læring kan gi innovasjon, og innovasjon kan gi læring.

Figuren under viser hvordan innovasjon er et samspill mellom læring, innovative prosesser og organisasjonskulturen.

innovasjon-laering
Figur – MDI i organisasjoner, modell (Høyrup., 2012:12)

Som et resultat av den økte endringstakten leter de fleste virksomhetene idag etter nye tilpasningsstrategier. Noe som skaper flatere strukturer, mindre hierarki, økt samarbeide med eksterne parter og delegering av makt og myndighet ut i organisasjonen. Dette gjør det mulig for medarbeideren å selv ta initiativ i en rekke problemstillinger, uten at ledere er særlig involvert, og gir økt frihet og handlingsrom for den ansatte. Det blir da viktig at medarbeideren har den nødvendige kompetansen for å løse de problemstillingene som skulle dukke opp. Samtidig må de i økt grad ta på seg ansvaret for å holde seg kompetansemessig oppdatert.

Medarbeiderne bygger sin kompetanse gjennom formell og uformell læring, og kan etterhvert tilegne seg verdifull kunnskap som ledere ikke har. Denne kunnskapen kombinert med desentralisert initiativ og kreativitet gjør det mulig for medarbeideren å bli selve driveren i innovasjonen. Dette kan imidlertid utgjøre en mulig trussel for organisasjonen, da fri flyt av ideer og initiativ kan føre til en uorden i systemet, noe som kan gi en uforutsigbar og ukomfortabel prosess. Ledelsen ønsker derfor å ha kontroll og kan enten gå inn i en koordinerende rolle, eller være den som inviterer medarbeidere inn i prosessen.

Betingelser for å lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon

Betingelser som har betydning for medarbeideres innovative atferd som er uavhengig av kontekst, er følgende seks forhold:

  1. At arbeidet oppleves som utfordrende
  2. At medarbeidere har autonomi i løsningen av arbeidsoppgaver
  3. At de har en opplevelse av en støttende kultur
  4. At det fokuseres strategisk på innovasjon i virksomheten
  5. At virksomheten har mange eksterne relasjoner med hyppig kontakt
  6. At medarbeidere får innsikt i variasjoner i markeds- og etterspørselsforhold.
    (De Jong & Kemp, 2003, i Aasen & Amundsen, 2015, s. 169).

Oppsummering

Medarbeiderdrevet innovasjon kan være en kraftig drivkraft for kontinuerlig forbedring og konkurransefortrinn. For å lykkes, må organisasjoner skape en støttende kultur og struktur som oppmuntrer til og belønner bidrag fra alle ansatte.

Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Ledelsestyrt innovasjonInnovasjonskultur >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risikovurdering av intern og ekstern risiko
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Innovasjonsretning og styrke
  • Organisasjonsutvikling (OU)
  • Produktutvikling
  • Tjenestedesign
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjon
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjon
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • “Say, Do and Make” metoden for co-creation
  • AT-ONE metoden
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empatisk Design (Empathic Design)
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off
  • Agile utvikling og agile metoder