Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 19 av 50 artikler om Innovasjonsledelse

Som regjeringen trekker frem i deres St.meld. nr.7 (2008-2009) foregår innovasjoner oftest i bedrifter, og medarbeiderne spiller en avgjørende rolle for hvorvidt dette lykkes. Av den grunn fokuserer de fleste selskaper idag på medarbeiderdrevet innovasjon i stadig større grad.


Hva er medarbeiderdrevet innovasjon?

Medarbeiderdrevet innovasjon, MDI, vil si:

Innovasjon og produktutvikling basert på medarbeidernes kunnskaper, kompetanse, erfaringer, nettverk og ideer.

St. Meld nr. 7 (2008-2009) og OECD definer medarbeiderdrevet innovasjon som:

“en fellesbetegnelse for medarbeidernes aktive deltagelse i utvikling av varer, tjenester, produksjonsprosesser og påvirkning på virksomhetens organisering eller spin-offs fra eksisterende virksomheter”

En smalere definisjon er laget av Smith (2008). Her ses medarbeiderdrevet innovasjon på som:

“implementering av nye idéer, produkter, eller prosesser som kommer fra medarbeiderne”

mens Landsorganisasjonen i Norge (LO) definerer medarbeiderdrevet innovasjon som:

“Innovasjoner (nye produkter, prosesser eller tjenester) som er frembragt gjennom en åpen og inkluderende innovasjonsprosess, basert på en systematisk anvendelse av medarbeidernes idéer, kunnskap og erfaring – som er utviklende for virksomhetens totale innovasjonsevne.”

Den grunnleggende ideen bak MDI er at medarbeidere har skjulte evner, kompetanse og erfaringer som kan bidra til å styrke bedriftens innovasjonsevne hvis bedriften velger å benytte seg av medarbeidernes ideer, kunnskaper, erfaringer og relasjoner i innovasjonsprosessen (Kesting og Ulhøi 2010 og Aasen, Møller og Eriksson 2013). 

Medarbeidere på grunnivå ser ofte utfordringer og muligheter som ledere og personer i dedikerte innovasjons- og utviklingsavdelinger ikke ser. Medarbeiderne er tettere på de hverdagslige problemene og utfordringene, og har i den sammenheng ofte en annen innfallsvinkel enn folk høyere i hierarkiet og eksterne partnere. De kjenner utfordringene og er derfor ofte de som best er istand til å se de rette løsningene på problemet. Denne erkjennelsen har gjort medarbeiderdrevet innovasjon til den mest brukte innovasjonskilden i norsk næringsliv idag.

Målet med medarbeiderdrevet innovasjon

Målet med medarbeiderdrevet innovasjon er å stimulere og fange opp medarbeidernes idéer til forbedringer, basert på den tro at de er dem som kjenner virksomheten best og vet hvordan den best kan videreutvikles og forbedres. Tiltak som til syvende og sist skal resultere i en forbedring av bunnlinjen på kort og/eller lang sikt.

Tradisjonelle modeller ser i hovedsak på innovasjon som noe nytt som løser praktiske problemer og gir en markedsverdi. Målet er som oftest økonomisk vekst og effektivisering av produksjon. Det som ofte blir oversett i disse modellene, er andre former for innovasjon. Dette kan dreie seg om hverdagslige improvisasjoner som medarbeidere gjør, for eksempel forbedringer av arbeidsprosesser, kreative løsninger basert på praktisk erfaring, kort sagt muligheter som medarbeideren ser i sin arbeidshverdag. Det er disse inkrementelle innovasjonen medarbeiderdrevet innovasjon skal fokusere på og brukes til.

Sentrale stikkord i MDI er bred og systematisk involvering av medarbeideres kompetanse, evne og vilje til å ta initiativ, i kombinasjon med hvordan vi best kan organisere arbeidet og arbeidsplassen for økt læring.  Andre sentrale momenter er hvordan den enkelte medarbeider utøver, forstår og tolker sin rolle, hvordan man som medarbeider tilpasser seg men samtidig er med på å utforme og definere sin egen stilling i organisasjonen. Spørsmål rundt organisasjonskultur spiller en viktig rolle i MDI.

Virksomheter som er gode på medarbeiderdrevet innovasjon kjennetegnes av at de inkluderer alle i innovasjonsprosessen, uavhengig av deres nivå, posisjon eller stilling. Felles utfordringer og interaksjon mellom ledelse og medarbeidere er her drivkraften bak innovasjonsprosessen.

Highinvolvment Innovation (høyinvolverende innovasjon)

Medarbeiderdrevet innovasjon er også nært forbundet med det vi kaller highinvolvment innovation eller høyinvolverende innovasjon. Høyinvolverende innovasjon representerer en grunntanke der alle ansatte, både ledere og medarbeidere, er betraktet som essensielle for innovasjon.

Fem trinns modell

Formålet er å oppnå inkrementell, kontinuerlig forbedring. Dette kan oppnås gjennom en femtrinns prosess som en virksomhet kan utføre for å bli gode på medarbeiderdrevet innovasjon.

  1. Etablere strukturer for MDI
  2. Involvering
  3. Arbeidet gjøres målrettet
  4. Intern fokus
  5. Høyinvolvering av medarbeiderne

Det første trinnet er fravær av etablerte strukturer for MDI, hvor MDI som arbeidsform ikke har noen strategisk eller praktisk betydning. Dette trinnet omfatter den involveringen som skjer naturlig for eksempel gjennom tilfeldig problemløsning. På dette trinnet er det ikke satt i gang noen spesielle tiltak for å skape innovasjoner.

Struktureringen skjer i trinn to. Formelle tiltak blir satt i gang og det er en systematisk bruk av deltagere i innovasjonsprosessene. I denne fasen kan også idéene bli strukturert.

Ved tredje trinn vil arbeidet gjøres mer målrettet, hvor systemene blir mer automatiske og går av seg selv. Fjerde trinn tar utgangspunkt i et mer internt heller enn eksternt fokus, hvor myndiggjøring er et viktig moment. Enhetene som løser problemene får mer ansvar til
gjennomføring.

Når virksomheten kommer til trinn fem er det full høyinvolvering av medarbeiderne i innovasjon og forbedringsarbeidet. Da har organisasjonen blitt en lærende organisasjon og involveringen er en del av det daglige arbeidet. Kunnskap fanges opp kontinuerlig, og alle deltar. I slike virksomheter kan både inkrementelle og radikale innovasjoner skje (Tidd & Bessant, 2009).

Femtrinnsprosessen er ikke begrenset til spesifikke innovasjonstyper, som for eksempel produkt eller tjeneste. Formålet er å oppnå inkrementell, kontinuerlig forbedring gjennom forslag og tilbakemeldinger fra medarbeiderne. Ved en slik bred tilnærming, vil omfanget av medarbeiderinvolvering i innovasjonsarbeidet ha en avgjørende betydning for resultatet, hvor både inkrementelle og radikale innovasjoner kan forekomme (Aasen & Amundsen, 2015; Tidd & Bessant, 2013).

MDI på 3 nivå

Den praksisen som brukes eller utvikles i medarbeiderdrevet innovasjon må forstås på tre nivåer:

  1. mikronivå
  2. mesonivå
  3. makronivå

mikronivået er det de nære samarbeidsprosessene og relasjonene. Det er hva den enkelte medarbeider gjør individuelt eller kollektivt når de bidrar til innovasjon i virksomheten.

meso-nivå er det virksomhetens karakteristikker som påvirker innovasjon, for eksempel oppbygningen, produksjonsform, ledelse og kultur.

makronivå innebærer det virksomhetens omgivelser. Virksomhetens deltagelse i ulike nettverk, hvilke institusjoner virksomheten må forholde seg til, for eksempel markeder, bransjeforhold og internasjonale forhold(Aasen et al., 2013).

Top-down eller bottom-up tilnærming?

Når det gjelder hvorvidt MDI kan sees på som en top-down eller bottom-up tilnærming på innovasjon, foreslår Høyrup (2010) å skille mellom:

  1. Førsteordens MDI: Dette er bottom-up prosesser. Innovasjon oppstår gjennom den hverdagslige kulturelle praksisen til medarbeidere. Dvs. måten medarbeidere utfører sitt arbeide og samhandler med andre i håp om å bli et fullverdig medlem av sine organisasjoner. Dette skjer gjennom en «rekonstruksjon» av arbeid, hvor innovasjon ikke er intensjonen men allikevel oppstår. Dette kan være små endringer som mange ikke vil velge å klassifisere som innovasjon, men summen av disse kan allikevel være av stor betydning.
  2. Andreordens MDI: En blanding av bottom-up og top-down prosesser, hvor ledelsen ønsker å systematisere førsteordens MDI, dvs. MDI som har blitt igangsatt av medarbeiderne selv.
  3. Tredjeordens MDI: En top-down-prosess hvor ledelsen inviterer medarbeiderne til å delta i innovative prosesser som f.eks. gjennom involvering i utviklingsprosjekter.

Det som også er verdt å merke seg er at i MDI kan innovasjoner oppstå blant medarbeidere som et produkt av deres hverdagslige aktiviteter uten at dette var noe planlagt mål for hverken ledelse eller medarbeider. Disse innovasjonsprosessene kan være uformelle, ikke-planlagte prosesser.

Syntetiske kunnskap

Medarbeiderdrevet innovasjon bygger på de ansattes kunnskaper og erfaringer, altså den syntetiske kunnskapen.

Syntetisk kunnskap tilføres innovasjonsmåten DUI, hvor innovasjoner skjer gjennom prøving, feiling og erfaringsutveksling. Når denne innovasjonsmåten benyttes, vil virksomheten hele tiden bygge på det som allerede er der, noe som fører til skrittvise forbedringer, også kalt inkrementelle innovasjoner.

Innovasjon og læring – to sider av samme sak

For å lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon er det en forutsetning at virksomheten er en lærende organisasjon, med en lærende organisasjonskultur, hvor alle medarbeiderne er trent og vant til å lære av sine feil og bruke denne lærdommen til fremtidig vekst og suksesser. Dette er viktig fordi de innovative prosessene er tett sammenfiltret med læringsprosessene i organisasjonen. Læringen og innovasjonene går derfor hånd i
hånd, og det er ikke er mulig å skille dem fra hverandre, da de utgjør en forutsetning for hverandre. Læring kan gi innovasjon, og innovasjon kan gi læring.

Figuren under viser hvordan innovasjon er et samspill mellom læring, innovative prosesser og organisasjonskulturen.

innovasjon-laering
Figur – MDI i organisasjoner, modell (Høyrup., 2012:12)

Som et resultat av den økte endringstakten leter de fleste virksomhetene idag etter nye tilpasningsstrategier. Noe som skaper flatere strukturer, mindre hierarki, økt samarbeide med eksterne parter og delegering av makt og myndighet ut i organisasjonen. Dette gjør det mulig for medarbeideren å selv ta initiativ i en rekke problemstillinger, uten at ledere er særlig involvert, og gir økt frihet og handlingsrom for den ansatte. Det blir da viktig at medarbeideren har den nødvendige kompetansen for å løse de problemstillingene som skulle dukke opp. Samtidig må de i økt grad ta på seg ansvaret for å holde seg kompetansemessig oppdatert.

Medarbeiderne bygger sin kompetanse gjennom formell og uformell læring, og kan etterhvert tilegne seg verdifull kunnskap som ledere ikke har. Denne kunnskapen kombinert med desentralisert initiativ og kreativitet gjør det mulig for medarbeideren å bli selve driveren i innovasjonen. Dette kan imidlertid utgjøre en mulig trussel for organisasjonen, da fri flyt av ideer og initiativ kan føre til en uorden i systemet, noe som kan gi en uforutsigbar og ukomfortabel prosess. Ledelsen ønsker derfor å ha kontroll og kan enten gå inn i en koordinerende rolle, eller være den som inviterer medarbeidere inn i prosessen.

”Lock-in”

Fagerberg (2003) argumenterer for at mangel på variasjon i kunnskaper kan føre til en utvikling mot en stabil tilstand. Med mindre nye erfaringer og kunnskaper blir introdusert kan veksten stagnere og kan føre til sti-avhengighet eller ”lock-in” (Fagerberg, 2003). På denne måten kan virksomhetens utvikling bli låst i én retning.

”Lock-in” eller fastlåsning kan hindres i slike organisasjoner gjennom intern kunnskapsoppbygging. Dette kan skje gjennom å rekruttere medarbeidere med ulik, men supplerende kompetanser i forhold til det virksomheten allerede har. Fastlåsning kan også hindres gjennom eksterne nettverk med aktører som innehar ulik type kunnskap. I tillegg kan eksterne aktører eller eksperter bli hentet inn for å gi medarbeidere nye impulser.

Lederens rolle

Selv om det er medarbeiderne som er innovatørene her har lederen fortsatt en ledende rolle i å utvikle, koordinere, styre og implementere medarbeidernes kunnskaper, relasjoner og erfaringer til en dynamisk helhet.

Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon

For å lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon må det utvikles gode arenaer hvor medarbeiderne kan møtes for å diskutere problemer, muligheter og ideer. Mangler disse arenaene oppstår det ingen diskusjon internt i organisasjonen, med deling av de gode ideene. 

Belønningssystemet

Belønningssystemet må også legges opp til å belønne gode ideer, slik at de ansatte begynner å interessere seg for hvordan de kan bidra til innovasjon på en aller annen måte. Samtidig må de ansattes gis tid til å jobbe med og utvikle sine ideer for å ende opp med en virksomhet med medarbeiderdrevet innovasjon.

Betingelser for å lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon

Betingelser og suksessfaktorer knyttet til innovasjonsarbeidet i en organisasjon er kontekstavhengig og varierer blant annet med hensyn til hvilken sektor organisasjonen tilhører, hvilken organisasjonsstruktur FAES består av og hva slags type innovasjon som skal tas frem. Innovasjonslitteraturen fremhever likevel et par suksessfaktorer i denne sammenheng, uavhengig av kontekst (Wallevik, Aas & Hjemdahl, 2013, i Abelsen, 2013, s. 46).

Betingelser som har betydning for medarbeideres innovative atferd som er uavhengig av kontekst, er følgende seks forhold:

  1. At arbeidet oppleves som utfordrende
  2. At medarbeidere har autonomi i løsningen av arbeidsoppgaver
  3. At de har en opplevelse av en støttende kultur
  4. At det fokuseres strategisk på innovasjon i virksomheten
  5. At virksomheten har mange eksterne relasjoner med hyppig kontakt
  6. At medarbeidere får innsikt i variasjoner i markeds- og etterspørselsforhold.
    (De Jong & Kemp, 2003, i Aasen & Amundsen, 2015, s. 169).

For å realisere medarbeideres kreative potensial, fremheves tre aspekter ved arbeidskonteksten som særlig viktig. Disse er at:

  1. jobben er kompleks
  2. ledelsen er støttende
  3. ikke-kontrollerende og at arbeidsmiljøet domineres av konstruktiv interaksjon mellom medarbeidere.

Uavhengig av hvilke begreper som benyttes, handler det om at medarbeidere får mulighet til å fatte beslutninger, og at de får handlingsrom til å utføre oppgavene sine uten utstrakt kontroll og overvåkning.

Et viktig stikkord i medarbeiderdrevet innovasjon er systematikk, som betyr at bruken av intern og ekstern kompetanse ikke skal være tilfeldig, men støttes gjennom visse rutiner og virkemidler.

Organisasjonskulturen må kjennetegnes av anerkjennelse og gjensidig respekt for hverandres kunnskap, uavhengig av hvilken rolle man har i organisasjonen (Aasen, m.fl., 2013).

For at medarbeiderne skal kunne inkluderes i innovasjonsarbeidet må det være en kultur som gjør at medarbeiderne tør å fremme sine idéer. Aasen & Amundsen (2011) presenterer fire faktorer som kan virke positivt i forbindelse med medarbeiderdrevet innovasjon.

Disse fire faktorene er (Aasen & Amundsen, 2011):

  1. støttende ledelse
  2. autonomi
  3. samarbeid
  4. organisatoriske normer for eksponering 

Ved å fokusere på disse faktorene vil bedriften oppnå et MDI-orientert arbeidsmiljø, men et godt arbeidsmiljø er ikke alene tilstrekkelig for å oppnå en vellykket MDI-strategi. Det er også avgjørende at bedriften har et tydelig innovasjon- og utviklingsfokus (Aasen, Møller og Eriksson 2013). Som en tilføyelse til Aasen, Møller og Eriksson (2013) sine arbeidsmiljøfaktorer, argumenterer Tidd og Bessant (2009) for at MDI-tiltak burde bli gjennomført som en del av de daglige arbeidsoppgavene. Aktivitetene burde ikke baseres på medarbeidernes frivillighet, eller legges på toppen av de daglige arbeidsoppgavene.

 

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Ledelsestyrt innovasjonInnovasjonskultur >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risiko ved innovasjon
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Innovasjonsretning og styrke
  • Organisasjonsutvikling
  • Produktutvikling
  • Tjenestedesign / Service Design
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjonsprosess
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Kjennetegnene til en innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjonsprosess
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • Say, Do and Make metoden for co-creation
  • AT-ONE
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empathic Design og CuDit Eksperiment
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off