Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 15 av 47 artikler om Service og serviceledelse

Kjernen i serviceledelsesystemet er servicemedarbeiderne som tilrettelegger og utfører servicen kunden opplever å få når de er i kontakt med virksomheten. De utgjør kjernen i de interne faktorene, da serviceleveransesystemet til syvende og sist er avhengig av jobben servicemedarbeiderne gjør. Deres holdninger og atferd påvirker derfor alle de andre interne faktorene i serviceledelsesystemet, da de alle er avhengig av servicearbeidernes personlighet, kompetanse, holdninger og jobben de gjør for å yte servicen som er definert i servicekonseptet.


Hva avgjør servicemedarbeidernes ytelse?

Servicemedarbeiderens ytelse er avhengig av:

  1. Standarder – i hvilken grad serviceytelsen den enkelte skal gi skal følge forhåndsdefinerte standarder og scripting av de ulike oppgavene.
  2. Personlighet – servicemedarbeiderne må ha en serviceinnstilt holdning og en personlighet som gjør dem egnet for jobben. Servicemedarbeidernes personlighet er derfor en avgjørende faktor for kundenes opplevelse av servicekvaliteten.
  3. Kompetanse – det hjelper lite at servicemedarbeiderne har den rette personligheten for servicejobben de skal gjøre hvis de ikke har fagkompetansen som kreves for å utføre den på forventet måte. I tillegg må de ha den sosiale kompetansen som kreves for å kunne håndtere de ulike kundetypene de vil komme i kontakt med. Selv om mye kompetanse kan overføres til medarbeiderne gjennom opplæring og trening, må allerede under rekrutteringen av servicemedarbeiderne fokusere på hvilken faglig- og sosial kompetanse de har for å kunne utføre jobben.
  4. Rekruttering – Siden personligheten ikke kan læres på jobben, er virksomheten avhengig av å rekruttere servicemedarbeidere med den rette serviceinnstillingen og personligheten for jobben de skal utføre. Hvordan virksomheten rekrutterer sine servicemedarbeidere vil derfor avgjøre hvordan kundene opplever servicen virksomheten leverer.
  5. Opplæring og trening – Hvilken opplæring og trening servicemedarbeiderne får avgjør også i stor grad hvilken service de gir kundene, da opplæringen avgjør deres kompetanse og hvor godt de kjenner til virksomhetens retningslinjer for hvordan god service skal gis.

Servicestandarder

Theodore Levitt (1976) var blant de første til å påpeke at systemer for serviceleveransen bør være fabrikkerte og styrt fra ledelsen. Han mener at mislykkede serviceleveranser skyldes misforståelser og dårlig kjemi mellom mennesker (kunde og ansatt), og at man ved å preprogrammere og å fabrikkere serviceleveransen, på samme måte som man gjør med fysiske produkter, kan skape større forutsigbarhet enn ved kun å stole på de involverte menneskene.

Senere har langt flere påpekt viktigheten av at servicen produseres og leveres i henhold til spesifiserte standarder, og at ledelsen må forsikre seg om at det leverte servicen er den som ledelsen faktisk ønsker skal produseres og leveres den enkelte kunde i “sannhetens øyeblikk”.

Serviceroller

For å etablere konkrete og faste rammer rundt serviceleveransen, kan ledere gjennom å scripte og ”regissere” de ansattes roller være med på å påvirke deres handlingsmønstre. En rolle kan defineres som et mønster, eller et sett med forventninger som er rettet mot en person i en viss posisjon (Jones and Lockwood 1989).

De aller fleste prosessene som er tilknytet til virksomheten, kan brytes ned til spesifikke oppgaver som utføres i et visst mønster. Grundige beskrivelser av oppgavene innenfor rollene, legger grunnlaget for dyktige ansatte. Det forventes at alle medarbeidere utfører sine spesifikke oppgaver, på spesifikke måter – ikke bare fra ledelsens side, men også fra sine kolleger og kunders synsvinkel. Det er disse forventningene som er med på å definere rollen til den ansatte, som dermed påvirker den ansattes atferd. Ledere kan utforme og ”designe” de ansattes arbeidsrutiner ved å tydelig definere hva det er forventet at de ansatte gjør.

Videre må de være grundige i den opplæringen de ansatte får, samtidig som at hver enkelt ansatt er spesielt utvalgt for den jobben de har (Jones and Lockwood 1989). Ledere må sette mål, avgjøre hvilke oppgaver som kreves for at målet skal oppnås, og videre koordinere de ansatte på en slik måte at målene blir innfridd.

Gjennom scripting og ´blueprinting´ av oppgavene, kan ledelsen definere og inkludere oppgavene og prosessene inn i et service leveransesystem. Ved å ha kjennskap til hvordan de ønsker at servicen skal oppfattes av kundene, kan ledelsen beskrive hvordan hver enkelt servicearbeider skal spille sine roller (Fitzsimmons og Fitzsimmons, 2000).

Videre foreslår Fitzsimmons og Fitzsimmons (2000) fem måter å vurdere scriptingen, basert på fem dimensjoner:

  • Scriptenes intensitet: I hvilken grad den ansattes arbeidsdag, atferd, ordbruk og følelser som er definert av et script. Høy-intensive script beskriver at den ansatte i stor grad er styrt av scripts. Lav intensitet beskriver at den ansatte har relativt stor frihet i jobben sin innenfor bestemte rammer
  • Scriptenes kompleksitet: Denne dimensjonen refererer til i hvilken grad den ansatte må forholde seg til scriptene. Høy kompleksitet beskriver at scriptet har mange punkter hvor den ansatte må vurdere om de skal fortsette, stoppe eller endre script i forhold til sin oppgave. Lav kompleksitet viser til at den ansatte har få beslutningspunkter, og at de heller må følge det gitte scriptet
  • Antall script: Beskriver det totale antallet scripts den ansatte må lære.
  • Prosent av tid som styres av scripts: Hvor stor del av arbeidsdagen som brukes på scriptet arbeid.
  • Prosent av oppgaver som styres av scripts: Hvor stor del av den ansattes oppgaver som er styrt av scripts.

Personligheten styrer atferden i en viss grad

I en serviceinteraksjon, er både den ansattes og kundens personlighet og humør med på å påvirke serviceleveransen. Det er også bevist (Gergen og Marlowe 1970) at mennesker handler ulikt ettersom hvilken situasjon de befinner seg i. Likevel er det visse karaktertrekk i personligheten som alltid, til en viss grad, er med på å påvirke atferd:

  • Dominans vs. ydmyk
  • Åpen vs. lukket
  • Utadvent vs. sjenert
  • Stabil vs. nevrotisk
  • Verdensbilde
  • Kulturell bakgrunn
  • Selvtillitt og selvbilde

Dette viser, at selv om handling og atferd kan variere fra situasjon til situasjon, vil grunnelementer av personligheten alltid ligge som grunnleggende retningslinjer for hvordan oppførselen trolig vil være.

Opplæring og trening påvirker atferden

Gjennom opplæring og trening kan man oppmuntre individer til en viss atferd, men det vil neppe vedvare hvis dette er motstridende i forhold til hva slags trekk som preger individets personlighet (Jones and Lockwood 1989). Dette understreker viktigheten av gode prosesser for rekruttering og utvelgelse av front-ansatte. Ledere må rekruttere ansatte med en personlighet som i best mulig grad vil stemme overens med servicekonseptet og gjestene som virksomheten ønsker å tiltrekke seg.

Partenes syn på hverandre

Et annet viktig påvirkningsmoment i sannhetens øyeblikk er hvordan kunden og den ansatte ser hverandre i forhold til status, personlighet, alder og respekt. På samme måte som kundens syn på den ansatte påvirker deres atferd, vil den ansattes opptreden påvirkes av deres syn på kunden. Interaksjonen mellom to mennesker, påvirkes av deres sosiale kompetanse og hvor godt de leser hverandre. Gjennom øvelser og opplæring, kan de ansatte trenes i å utvikle sin sosiale kompetanse, og dermed også sin tilpasningsevne til å håndtere ulike sosiale situasjoner (Jones and Lockwood 1989).

De sosiopsykologiske omgivelsene beskriver:

den sosiale konteksten som leveransen finner sted i.

Det handler om mennesker og deres omgivelser, samt deres oppførsel og opplevelse av situasjonen og hverandre (Jones and Lockwood 1989). Georg Homans (1962, etter Jones og Lockwood 1989) påpeker at en sosial interaksjon involverer kostnader og fordeler for begge individene. De vil dermed tilpasse sin atferd slik at fordelene bli størst mulig, og at kostnadene blir så lave som mulig.

Ideelt sett vil den ene partens handlinger resultere i at den andre parten får ønsket utfall av situasjonen. En interpersonal interaksjon bygger dermed på at begge parter har sine premisser, og at begge parter dermed har kontroll over situasjonen.

Interaksjons elementer

Følgende elementer er i sterk grad med på å påvirke hvordan interaksjonen utvikler seg (Jones and Lockwood 1989):

  • Status: Statusbalansen i sannhetens øyeblikk er nesten alltid i kundens favør. Servicearbeiderne er forventet å smile og å behandle sine kunder med respekt. Kunden er også i posisjon til å starte og avslutte interaksjonen, samt å styre hvilken retning den skal ta.
  • Kultur: Virksomheten er ofte et samlingspunkt for mange ulike kulturer. Dette kan medføre usikkerhet hos kundene. Den ansatte må dermed håndtere gjestens usikkerhet, samtidig som at de også selv må håndtere en kulturell vanskelighet.
  • ”Territorium” og eierfølelse: Den ansatte kan ofte føle seg svært tilknyttet til sin arbeidsplass og se det som sitt territorium som invaderes av gjester. Kunden på sin side kan føle en eierfølelse for rommet de har betalt for, og føle det som et overtramp om for eksempel en huspike skal innvadere rommet.
  • Rolletvetydighet: Både kunden og den ansatte spiller en rolle med visse forventinger i serviceinteraksjonen. Hvis den ene parten gjør noe som ikke er forventet, kan dette by på forviklinger og usikkerhet hos begge parter.
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Service og serviceledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Organisasjonskulturen sin betydning for serviceopplevelsenThe Service Profit Chain Model >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Service / tjeneste
  • Tre typer service
  • Service – et tillegg til produktleveransen
  • Sannhetens øyeblikk
  • God kundeservice
  • Servicemarkedsføring
  • 4-planleggingsdimensjoner for markedsføringen
  • Før kjøpet: Skape rette forventninger
  • Under kjøpet: Skape en opplevelse som overgår forventningene
  • Etter kjøpet: Følge opp kunden
  • Serviceledelse
  • Serviceledelsessystem
  • Omdømme og merkevarens betydning for serviceopplevelsen
  • Organisasjonskulturen sin betydning for serviceopplevelsen
  • Servicemedarbeideren
  • The Service Profit Chain Model
  • Servicekonseptet i serviceledelsesystemet
  • Serviceleveransesystemet
  • Bedriften som et teater
  • Servicefeil
  • Service planlegging
  • Målgruppe
  • Servicemål
  • Servicestrategi
  • Servicepyramiden (serviceløfte)
  • Servicekvalitet
  • Servicekonsept
  • Pine og Gilmores fire opplevelsesfelter
  • Empatikart
  • Customer Journey Maps (kundereisekart)
  • GAP modellen (GAP analyse)
  • SERVQUAL ( Service Quality Model)
  • Kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrise (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • Tjenestedesign / Service Design
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Morville – modellen (påvirkningforhold i brukeropplevelse)
  • Service Blueprint – Tjenestekart for tjenesteutvikling
  • Elementer i Service Blueprint
  • Service Blueprint : – Lag en blåkopi for en tjeneste
  • Servicescape – bedriftens fysiske omgivelser
  • Kundetilfredshet
  • Ventetid og kundetilfredshet
  • Ansattes innsats og kundetilfredshet
  • Kundelojalitet