Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 7 av 45 artikler om Endringsledelse

    Denne artikkelen er del 32 av 33 artikler om Lærende organisasjoner

    Denne artikkelen er del 12 av 49 artikler om Innovasjonsledelse

Lese tid (240 ord/min): 7 minutter

Hva er organisasjonsutvikling? 

Når vi snakker om organisasjonsutvikling (OU) mener vi prosessen med å endre en organisasjon gjennom strukturering, opplæring eller optimalisering av arbeidsoppgavene.

Organisasjonsutvikling er en systematisk tilnærming for å forbedre en organisasjons effektivitet og evne til å tilpasse seg endringer i omgivelsene. Dette er en kontinuerlig prosess som krever dedikasjon og innsats fra såvel ledelsen som medarbeiderne for å skape en endringsorientert organisasjon som kontinuerlig forbedrer seg.

Organisasjonsutvikling skiller seg fra organisasjonsendringer ved at vi her snakker om mindre inkrementelle endringer og ikke større strukturelle og/eller kulturelle endringer. Dette er ofte ad-hoc prosjekter som vi utfører på sparket fordi vi sakker om et avvik som enkelt kan elimineres gjennom små korrigeringer. Større endringer krever planlegging som involverer hele eller store deler av organisasjonen, og omtales som organisasjonsendring.

organisasjonsutvikling

Hvorfor trenger vi organisasjonsutvikling?

Årsaken til at alle organisasjon konstant må utvikle seg skyldes at såvel samfunnet som kunden og teknologien vi benytter oss av konstant endres. For å unngå at virksomheten kommer i dissonans med kundenes behov, krav og forventninger må også virksomheten endre seg konstant.

Organisasjonsutvikling kan gi økt effektivitet og produktivitet gjennom optimalisering av prosesser og strukturer. Det kan også gi bedre medarbeiderengasjement,  medarbeidertilfredshet og motivasjonen blant de ansatte. Ved å styrke organisasjonens evne og vilje til å tilpasse seg og innovere når de står ovenfor utfordringer som krever endringer., økes også organisasjonens innovasjonsevne. Forbedret kommunikasjon og samarbeid på tvers av avdelinger og team gir dessuten bedre samarbeid.

Faseorientert modell for organisasjonsutvikling

Den faseorienterte modellen for organisasjonsutvikling består av tre faser:

  1. Planleggingsfasen: Identifisere behovet for endring og definere klare mål og målsettinger. Samt en strategi og en handlingsplan for å nå disse målene.
  2. Gjennomføringsfasen: Utvikle endringstiltak for å adresserer identifiserte problemer eller forbedringsområder. Involvere ansatte og andre interessenter i prosessen for å sikre bred støtte og deltakelse.
  3. Forankringsfasen: Integrere nye praksiser, prosesser og strukturer i organisasjonens daglige drift. Sikre at endringer blir en del av organisasjonens kultur og blir opprettholdt over tid.

Disse tre fasene kan utvides til en utvidet faseorientert modell bestående av seks faser for OU:

  1. Diagnose : Identifisere styrker, svakheter, muligheter og trusler (SWOT-analyse) for organisasjonen internt og eksternt. Bruk undersøkelser, intervjuer, observasjoner og andre metoder for å samle inn data om organisasjonens nåværende tilstand.
  2. Målformulering : Definere konkret, målbart mål som forteller hvilke mål organisasjonsutvikling skal nå. Hva skal organisasjonsutviklingen resultere i?
  3. Søking etter og velg en løsning : Analyser situasjonen og søk etter mulige løsninger. Evaluer løsningsforslagene og velg den løsningen som har størst mulighet til å nå målet med de ressursene virksomheten har til rådighet.
  4. Intervensjon (iverksett endringen) : Implementere tiltak for å løse identifiserte problemer eller forbedre spesifikke områder. Kommuniser og implementer den valgte løsningen, gi de berørte interessentene opplæring, og fokuser på teamutvikling, lederutvikling, prosessforbedring, strukturendringer og kulturendringer.
  5. Evaluering : Vurdere effekten av intervensjonene for å se om de har oppnådd de ønskede resultatene. Bruk av måleindikatorer, tilbakemeldinger og analyser for å evaluere suksessen til endringsprosessen.
  6. Korriger : Foreta eventuelle korrigeringer og implementer disse for å fjerne eventuelle avvik i prestasjonene og resultatene, før du igjen måler resultatene for å se om disse korrigeringene gav ønsket effekt. 

Modellen er generell og sier ingenting om hva organisasjonsutviklingen omfatter. Den beskriver kun en generell arbeidsmodell med generelle organisasjonsutvikling spørsmål.

7S-modell for organisasjonsutvikling

En modell som forteller mer hva virksomheten bør vektlegge i sin organisasjonsutvikling finner vi i McKinsey sin 7S-modell for organisasjonsutvikling. En modell som tar utgangspunkt i virksomhetens omgivelser og 3-strategiske kjerneforhold: – strategi, kompetanse og kultur (se illustrasjonen under).

organisasjonsutvikling-modell

Modellens budskap er at organisasjonsutvikling går ut på å utvikle en strategi som skal forbedre organisasjonens evner og/eller vilje til å endre seg.

Evnen” refererer her til organisasjonens kompetanse, mens “viljen” refererer til organisasjonens organisasjonskultur. Med kompetanse menes organisasjonens samlede kunnskaper og erfaringer, dvs. det organisasjonen samlet sett er spesielt dyktig til.

Organisasjonens kultur og kompetanse utvikler seg langsomt og kan være vanskelig å påvirke direkte. Enklere er det å påvirke og endre de fire underliggende del-systemene kompetansen og kulturen er avhengig av. Nemlig virksomhetens struktur, systemer, mennesker og lederskap.

Ønsker virksomheten å foreta større endringer i organisasjonens roller og oppgaver kreves det at organisasjonen utvikler klare strategier for “viljen” og “evnen”, samt  de underliggende variablene som påvirker viljen og evnen til å utføre de ønskede endringene.

Strategier for organisasjonsutvikling (OU)

Det finnes en mengde ulike strategier en leder kan velge mellom for å utvikle organisasjonen. Noen vanlige OU-strategier er:

  1. Ledelsesutvikling: Investere i lederutviklingsprogrammer for å styrke ledernes ferdigheter og evne til å lede endring.
  2. Teamutvikling: Fokusere på å bygge sterke, effektive team gjennom teambyggingsaktiviteter, opplæring og coaching.
  3. Videreutdannelse: Videreutdanne medarbeidere for å forbedre deres evne til å utføre sine oppgaver.
  4. Prosessforbedring: Analysere og forbedre arbeidsprosesser for å øke effektiviteten og redusere kostnader. Bruke prosessledelse verktøy som Lean, Six Sigma og Total Quality Management (TQM).
  5. Kulturendring: Arbeide for å endre organisasjonens kultur for å bedre støtte organisasjonens mål og verdier. Involvere ansatte på alle nivåer for å sikre at kulturendringen blir godt forankret.
  6. Teknologi: Implementere nye teknologiske systemer for å effektivisere en arbeidsprosess eller aktivitet. 
  7. Omstrukturering: Endre organisasjonsstrukturen for å gjøre den mer effektiv og hensiktsmessig i forhold til organisasjonens behov og krav.
  8. Kommunikasjon: Sikre åpen, ærlig og kontinuerlig kommunikasjon om endringsprosessen. Bruke ulike kommunikasjonskanaler for å nå alle deler av organisasjonen.
  9. Medarbeiderengasjement: Involvere ansatte i endringsprosessen for å øke engasjement og eierskap. Gi ansatte muligheter til å gi tilbakemeldinger og bidra til beslutningsprosesser.

Business Intelligence og KPI

For å kunne endre seg i takt med markedets endringer trenger alle virksomheter et system som fanger opp eventuelle endringer som skaper dissonans mellom kundens forventninger til verditilbudet og det kunden faktisk får, sett i forhold til konkurrentenes verditilbud.

Dette systemet kalles Business Intelligence. Business Intelligence er et etterretningssystem som skal holde virksomheten kontinuerlig oppdatert om eventuell dissonans mellom virksomhetens interne system og markedssystemet som omgir virksomheten.

For å kunne oppdage eventuelle avvik mellom reell- og ønsket situasjon bør virksomheten utarbeide målbare delmål (KPI – Kritiske sukessfaktorer) for alle deler av organisasjonen som samles i et målkort

Avdekkes det avvik må det iverksettes en avviksanalyse som skal avdekke hva avviket skyldes. Avdekkes det at avviket skyldes organisatoriske problemer må disse problemene løses gjennom organisasjonsutvikling.

Organisasjonstruktur og informasjonstruktur

Tradisjonelt har ikke informasjonsteknologien spilt noen stor rolle innen organisasjonsutvikling, noe som har hemmet utviklingen av begrepet organisasjonsutvikling og effektivitetsutviklingen i næringslivet.

Scientic Managment har riktignok tatt høyde for teknolog, men denne skolen har sitt utgangspunktet i “mekanisk teknologi” og ikke “informasjonsteknologi. Dette er en stor svakhet med dagens teorier om organisasjonsutvikling, da organisasjons og informasjonstrukturen må ses på under ett for at de skal fungere optimalt. At informasjonstrukturen overtar en stadig større andel av arbeids- og kommunikasjonsoppgavene som tidligere var forbeholdt organisasjonsstrukturen er en annen faktor som taler for viktigheten av å se begge strukturene i sammenheng. Dette fordi:

  • Ingen beslutninger i organisasjonen blir bedre enn informasjonen den bygger på.
  • Informasjon gjør det mulig å gjøre “noe felles” (kommunisere) og samordne enkeltinnsats til et større sluttresultat.
  • Informasjonen organisasjonen er i besittelse av og måten de bruker den til å løse sine oppgaver er en av de få tingene konkurrentene ikke kan kopiere.
  • Informasjon er kunnskap og kunnskap er idag blitt et viktig konkurransefortrinn på lik linje som overlegne produktfordeler, pris og salgs- og distribusjonsapparat.
  • Informasjonssystemer tar over en stadig større andel av de oppgavene menneskene i organisasjonsstrukturene tidligere gjorde, og de som er igjen er helt avhengig av moderne informasjonsteknologi for å kunne utføre sine oppgaver.
  • Rett informasjon, til rett person til rett tid til lavest mulig kostnad er det som idag avgjør organisasjonens suksess.

Organisasjonsutvikling krever helhetlig tenkning

Organisasjonsutvikling dreier seg ikke bare om å utvikle organisasjonen. Det dreier seg om alt fra strategisk utvikling av hele organisasjonen til egenutvikling av hvert enkelt individ i den, noe som går frem av illustrasjonen under som fanger opp mange av de viktige dimensjonene og samhørighetsforholdene med organisasjonsutvikling begrepet.

Organisasjonsutvikling

Endringsledelse

Selv om endringer er like naturlig som livet selv, kjemper vi imot med nebb og klør. I hvert fall til vi er sikker på at endringen er til det bedre for oss. For å kunne kunne gjennomføre organisasjonsutvikling kreves det at organisasjonen praktiserer endringsledelse, samtidig som virksomheten over tid må bygge opp en endringsorientert organisasjonskultur. 

Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << OrganisasjonsendringPersonlig endring >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse og endringsprosesser
  • Hva gjør endringsledelse så vanskelig?
  • Endringsteorier (Teorier om endring)
  • Endringsformer
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling (OU)
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Holistisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser – en motstandsmodell
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederen sin oppgave i en endringsprosess
  • Rollen til toppleder, mellomleder og prosjektleder i endringsprosesser
  • Endringsleder sine lederegenskaper
  • Beste lederstil for endring
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Reaksjoner på endring (endringsreaksjoner)
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringskapasitet
  • Endringskompetanse
  • Endringsplan – et dynamisk styringsdokument
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Visjon og endringsmål – endringens drivkraft
  • Endringsstrategi (Strategi for endring)
  • Strategi E / ”top-down” strategi for endring
  • Strategi O / ”bottom-up” strategi for endring
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Mellomleder
  • Bedriftsdemokrati og medarbeider deltakelse (medvirkning)
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endring?
  • Translatørkompetanse
  • Kommunikasjonsklima
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Du leser nå artikkelserien: Lærende organisasjoner

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Mestringstro10 årsaker til at vi tar dårlige beslutninger >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Fra individuell til organisatorisk læring
  • Lærende organisasjon
  • Kjennetegn ved lærende organisasjoner
  • Kontinuerlig forbedring av alle prosesser
  • Systematisk tenkning
  • Modeller for lærende organisasjoner
  • Den femte disiplin – Senge sin modell for lærende organisasjoner
  • Sander`s rammeverk for lærende organisasjoner
  • Læringskultur
  • Organisasjonsstrukturens betydning for læringen
  • Verdigrunnlag (kjerneverdier)
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Sosiale normer
  • Læringsarena
  • 6 viktige coatchingarenaer
  • Kunnskapsdeling
  • Kunnskapsspiralen – fire prosesser for kunnskapsdeling
  • Læring-sirkelen
  • Lære og vekstnivåer
  • Læringsvisjon
  • Strategi områder for den lærende organisasjonen
  • Enkeltkrets-, dobbeltkrets- og deuterolæring
  • Kunnskapsledelse
  • Coaching
  • Motivasjon og incitamenter (belønningssystem)
  • Rekruttering og opplæring
  • Organisasjonsengasjement (organizational Commitment)
  • Mestringstro
  • Organisasjonsutvikling (OU)
  • 10 årsaker til at vi tar dårlige beslutninger
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Benchmarking
  • Modell for personlig læring
  • Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Innovasjonsretning og styrkeProduktutvikling >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risikovurdering av intern og ekstern risiko
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Innovasjonsretning og styrke
  • Organisasjonsutvikling (OU)
  • Produktutvikling
  • Tjenestedesign
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjon
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjon
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • “Say, Do and Make” metoden for co-creation
  • AT-ONE metoden
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empatisk Design (Empathic Design)
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off
  • Agile utvikling og agile metoder