Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 7 av 36 artikler om Prosessledelse

    Denne artikkelen er del 2 av 15 artikler om Verdiskapning


4 kjerneprosesser

Til tross for at det er stor forskjell på hvordan en bank og en industribedrift skaper sine verdier, finnes det allikevel 4 kjerneprosesser alle virksomheter er avhengig av for å skape sine kundeverdier. Dette uavhengig av hvordan deres verdikonfigurasjon er. Disse 4 kjerneprosessene er:

  1. Teknologiske prosesser – prosesser som involverer bruk av teknologi og maskiner
  2. Menneskelige prosesser – sosiale og menneskelige prosesser, relasjoner og koblinger i prosess systemet
  3. Strukturelle prosesser – strukturen som er nødvendig for at prosessene skal virke.
  4. Informasjon – hvordan virksomheten har knyttet sammen og utnytter disse fire 4 kjerneprosessene til en helhetlig verdiskapningprosess gjennom bruk av informasjon og kunnskap. 

Til sammen utgjør dem virksomhetens verdiskapningprosess som er et uttrykk for integrasjonen av disse 4 kjerneprosessene.

Modellen under viser innholdet og sammenhengen mellom disse kjerneprosessene.

kjerneprosesser
Figur: Kjerneprosessene i Systemanalytisk Verdiledelse

Disse kjerneprosessene er imidlertid ikke tilstrekkelig for at virksomhetens verdiskapningprosess skal være i stand til å skape de lovede kundeverdiene i henhold til kvalitetstandarden som er satt for opplevelsen (sluttresultatet).

Kjerneprosessenes forutsetninger

For at en prosess skal kunne omskape input til output (f.eks. et produkt eller tjeneste) kreves det ressurser av et eller annet slag, f.eks. naturressurser, råvarer, halv-fabrikata, mennesker og kunnskap. 

Videre kreves det en rekke støtteprosesser for at kjerneprosessene skal virke som tiltenkt. Vi tenker da på støtteprosesser som administrasjon, lønn og regnskap. Disse må man også ta hensyn til å inkludere i prosess systemet som skaper verdiskapningprosessen. Til slutt trengs et system for prosesstyring (styringsprosesser).

Styringprosessenes formål er å forteller hvilke verdier som skal skapes, hvordan de skal skapes, hvilke prestasjonsmål som skal oppnås, samt hvilke prosedyrer, arbeidsmetodikk og standarder som skal følges i utførselen av prosessene. Dernest skal styringsprosessene kontinuerlig kontrollerer om prosessene virker som de skal og sjekke om de når sine prestasjonsmål i tide, med forventet ressursbruk og med forventet prosesskvalitet. Styringprosessenes formål er med andre ord å styre prosessene i riktig retning og kontrollere om målene blir nådd underveis.

Til slutt må alle disse prosessene være integrert med læring- og vekstperspektivet for å være sikker på at virksomheten lærer av sine feil og suksesser, slik at de kan forbedre mangelfulle prosesser og skape grunnlaget for fremtidig vekst.

Alle disse faktorene har jeg prøvd å samle i modellen under som viser hvilke perspektiv og støtteprosesser kjerneprosessene er avhengig av for å skape ønsket sluttresultat gjennom sin verdiskapningprosess.

Komponentene i verdiskapningprosessen
Komponentene i verdiskapningprosessen

La oss nå se litt nærmere på de ulike kjerneprosessene som til sammen utgjør selve verdiskapningprosessen.

Kjerneprosess 1: Struktur

Alle virksomheter trenger en organisasjonsstruktur som viser hvordan organisasjonen er bygd opp organisasjonen med hensyn til:

  • Mål
  • Strategi
  • Regler og policy (retningslinjer)
  • Roller
  • Spesialisering
  • Samordning
  • Koblinger
  • Oppgaver
  • Teknisk system/kjerneteknologi
  • Omgivelser

Hvordan den formelle strukturen er bygd opp, vil avgjøre hva organisasjonen er i stand til å utrette. F.eks. vil grupper som prøver å løse en komplisert oppgave, som ikke lar seg løse gjennom faste rutinene (som f.eks. forskning), fungerer bedre i en desentralisert struktur, enn i en sentralisert. Omvendt vil det være for grupper som arbeider med en enkle og rutinepreget oppgave, som f.eks. produksjon (Leavitt -78).

I dag fokuserer vi ikke lenger bare på organisasjonstrukturen. Vel så viktig er informasjonstrukturen, mens det som avgjør den strukturelle effektiviteten er samspillet mellom organisasjon- og informasjonstrukturen. Det vil si samspillet og integrasjonen mellom menneskene og informasjonen som kjerneprosess.

Kjerneprosess 2: Mennesker

Menneskene er enhver virksomhets viktigste og mest kostbare ressurs. Det er de som skaper og bringer markedstilbudet til markedet ved hjelp av teknologien som er stilt til rådighet.

Denne dimensjonen tar for seg alle de problemene og utfordringene human-relation-bevegelsen har avdekket de siste 60 årene, og prøver å finne gode måter på å få menneskene (individene) i organisasjonen til å samle seg om et sett grunnverdier og følge en strategi mot et overordnet mål, gjennom å gi dem frihet under ansvar til å løse sine arbeidsoppgaver på en bedre måte enn det konkurrentene gjør.

Den største lederutfordringen i dag er koblingen mellom menneskene og teknologien i virksomheten. Et grensesnitt som blir stadig viktigere, uten at vi så langt har gode teorier for hvordan vi skal håndtere dette grensesnittet på en optimal måte.

Kjerneprosess 3: Teknologi

Etter paradigmeskifte fra analog til digital teknologi har forretningsverden slik vi kjente den endret seg dramatisk, noe den bare vil fortsette å gjøre. Menneskene blir byttet ut med maskiner (roboter), arbeidsoppgavene blir redefinerte og automatisert og/eller digitalisert for å rasjonalisere og effektivisere virksomheten, samtidig som kundens preferanser og kjøpsprosess blir stadig mer “digitalisert” i tråd med samfunnsutviklingen.

Mens nærmest all omsetning tidligere skjedde gjennom detaljistleddet ved at kundene oppsøkte en forretning for å kjøpe et produkt skjer nå stadig mer elektronisk over Internett og gjennom andre digitale kanaler. En utvikling som ikke forventes å stoppe før rundt 80% av omsetningen i detaljhandelen blir flyttet ut på nettet. Noe som igjen krever store omstillinger for tusenvis av virksomheter i årene fremover.

Teknologien og måten virksomheten bruker teknologien til å effektivisere verdiskapningen, forbedre relasjonene med kundene og omgivelsene, og skape nye kundeverdier for kundene og oppnå konkurransefortrinn, blir stadig viktigere av ovennevnte grunn. Enhver virksomhet trenger derfor klare planer, strategier og handlingsplaner for hvordan de skal bruke ny teknologi til å oppnå dette, sammen med gode planer og strategier for hvordan disse teknologiene skal implementeres i den eksisterende verdiskapning prosessen for å få til en smertefri overgang og oppnå de ønskede effektene.

Kjerneprosess 4; Informasjon

Informasjon brukes her som en samlebetegnelse for data, informasjon, kunnskap og viten, og er limet som knytter de ulike kjerneprosessene sammen til en helhet. Vi sier idag at det eneste konkurrentene idag ikke kan kopiere er informasjonen og kunnskapen virksomheten besitter og måten de benytter den på for å skaffe seg konkurransefortrinn og løse daglige problemer. Dette stemmer, men informasjonen har også en annen viktig dimensjon, nemlig å gjøre samhandlingen og integrasjonen mellom de ulike prosessene mulig. Uten informasjon er det umulig for ansatte å utnytte ny teknologi eller tilpasse seg nye strukturer. Informasjon i form av kunnskap er nøkkelen for all samhandling og integrasjon mellom kjerneprosessene i virksomheten. Den er derfor en viktig kjerneprosess.

Du leser nå artikkelserien: Prosessledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Prosessnivåer i prosesspyramidenKjerneprosess 1: Struktur >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Prosessperspektivet
  • Prosessledelse (Business Process Management)
  • Prosessorientering: Historisk oversikt
  • Hva er en prosess?
  • Verdiskapningsprosessen
  • Prosessnivåer i prosesspyramiden
  • Kjerneprosesser i verdiskapningen
  • Kjerneprosess 1: Struktur
  • Kjerneprosess 2: Teknologi
  • Kjerneprosess 3: Menneskene
  • Kjerneprosess 4: Informasjon
  • Prosesstriangulering
  • Systemintegrasjon
  • Verdikonfigurasjon
  • Verdikjede
  • Horisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon
  • Verdiverksted
  • Verdinettverk
  • Digital verdikjede
  • Hybrid-verdikjede
  • Prosesskartlegging
  • Prosesskart og prosessdiagram
  • Prosessteori
  • Business Process Modeling Notation
  • Prosessforbedring
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean Thinking – en prosessfilosofi
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Benchmarking
  • ISO standarden
  • Prestasjonsmål og prestasjonsstyringssystem
  • Prosesskvalitet, prosesskvalitetstap og prosesskvalitetssystem
  • Prosessmåling og målekort
  • Business Prosess Reengineering
  • Prosessstyring
  • Prosessmodenhet
  • Du leser nå artikkelserien: Verdiskapning

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << VerdiskapningsprosessenViktige verdiskapningsprosesser >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Verdiskapningsprosessen
  • Kjerneprosesser i verdiskapningen
  • Viktige verdiskapningsprosesser
  • Systemintegrasjon
  • Verdikonfigurasjon
  • Verdikjede
  • Horisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon
  • Verdiverksted
  • Verdinettverk
  • Digital verdikjede
  • Hybrid-verdikjede
  • Industri 4.0 – den fjerde industrielle revolusjon
  • Automatisering
  • Kunstig intelligens – en kilde til innovasjon, vekst og økt lønnsomhet
  • Maskinlæring
  • Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.