agenturer.no

    Denne artikkelen er del 6 av 24 artikler om Moral & etikk

    Denne artikkelen er del 14 av 21 artikler om Organisasjonskultur

    Denne artikkelen er del 10 av 25 artikler om Symbolsk ledelse

    Denne artikkelen er del 12 av 33 artikler om Verdibasert ledelse

Folk er forskjellige på grunn av deres valg og prioriteringer av verdier

Siden mennesker er sosiale vesen trenger vi ikke bare et sett individuelle verdier som vi tror på, vi trenger også et sett fellesverdier. Gjennom dialog forstår man andres verdier og det er gjennom dialog man forstår sine egne.

Når vi snakker om verdier, er dette de grunnleggende holdningene som ligger dypt i vår personlighet, og som igjen kan virke styrende inn på hvilke valg vi foretar oss i livet, og også hvilke politiske partier og politikk vi kan identifisere oss med for å ha nevnt noe.

Selv om vi har noen fellesverdier, vil vår prioritering av dem ikke være den samme. Folk er forskjellige. De vil derfor vektlegge fellesverdiene ulikt, og forskjellig fra situasjon til situasjon. Og som om ikke dette var nok, så har vi alle vårt eget verdigrunnlag som vi legger til grunn for å vurdere vår atferd. Verdier som kommer i tillegg til fellesverdiene for gruppen. Dette gjør verdiarbeidet svært vanskelig og komplisert.

Annonse

Handlingene – ikke ord – viser folks verdier

Det største problemet med å kartlegge folks verdier er at du ikke kan spørre dem om hvilke verdier de har og vektlegger i ulike situasjoner. Dette fordi folk lyver bevisst og ubevisst når de blir spurt om slike spørsmål. Istedenfor å svare ærlig om hvilke verdier som er viktige for dem, gir de istedenfor et sosialt akseptabelt svar eller et svar som de skulle ønske var sant. F.eks sier mange at helse er viktig for dem, men når du ser hva de gjør, så ser du at de bruker tiden sin på å se på TV istedenfor å trene, de spiser usunt, de går sent til sengs og de røker daglig. Handlingene deres sier med andre ord noe helt annet enn deres ord.

Dersom du sier at familien er høyeste verdi mens du svarer ja når sjefen ofte ber deg om å arbeide overtid, da er det handlingene dine som sier sannheten om hva du setter høyest. Skal man studere folks verdier må man derfor se på hva de gjør og ikke høre på hva de sier. Det er med andre ord alltid hva et menneske gjør som viser hvilke verdier det har.

Hvordan tolke verdiene?

Når det gjelder tolkning av verdiene som velges som virksomhetens verdigrunnlag, må det påpekes at det ikke er virksomhetens verdigrunnlag men de enkelte ansattes individuelle verdigrunnlag som til syvende og sist bestemmer organisasjonens moral og etikk. Disse individuelle verdiene trenger ikke nødvendigvis å ha noen sammenheng med de verdiene som er formulert i det offisielle verdigrunnlaget.

Utfordringen blir dermed hvordan organisasjonens verdier kan implementeres i ledernes egen verditenkning. For å få til dette er det viktig for organisasjonen å tydeliggjøre hva verdiene er og det er viktig for lederne å sette seg inn i hvordan verdiene skal forstås og hvordan de opererer i organisasjonen. Det er også viktig for lederen å være bevisst sine egne verdier. Jeg skal her presentere noen måter man kan forstå verdier på.

Annonse

Verdier kan forstås ut fra ulike tolkningsrammer og dimensjoner

Forståelsen og tolkningen av verdiene kan skje innenfor og mellom forskjellige rammer og dimensjoner. Et kjennetegn ved den verdibevisste organisasjonen er at den har kunnskap om de forskjellige forståelsesrammene og forstår betydningen av og samspillet mellom dem.

Aadland (2004: 155-156) beskriver fire rammer for å studere verdier, som til sammen gir et bilde av hva en verdi egentlig er.

Verdier som teoretisk begrep

For det første kan verdier forstås som teoretiske begrep, der verdiene beskrives som et prinsipp for adferd eller som målet i seg selv. Ofte er verdidebatten i organisasjoner avgrenset til dette nivået, der valg av ord og begrep belyser verdigrunnlaget i organisasjonen på et prinsipielt nivå. Her kommer uttrykket «bare ord på et papir» til sin rett hvis verdiarbeidet i organisasjonen begrenser seg til denne rammen.

Verdier som aktørenes motivgrunnlag

For det andre kan verdier forstås som aktørens motivgrunnlag, der man bevisst eller intuitivt handler fordi man er motivert og inspirert av spesielle verdier (åpne og skjulte verdier). Innenfor denne rammen kan man klargjøre i hvilken grad lederes og medarbeideres verdier er i samsvar med organisasjonens verdier.

Verdier som mottakerens tolkningsgrunnlag

For  det tredje kan verdier forstås som mottakerens tolkningsgrunnlag, der mottakeren konstruerer mening i en fortløpende prosess (sensemaking). Mottakerens opplevelse og tolkning av situasjonen sier noe om hvordan handlingen blir oppfattet i forhold til hvilke motiv, intensjoner og verdier som ligger under. Innenfor denne rammen er det mulig å få missforståelser og feiltolkninger opp i lyset og dermed bidra til å dempe konflikter i organsiasjonen

Verdier som analysebegrep

For det fjerde kan verdier forstås som analysebegrep der en observatør tolker sammenhenger eller motsetninger mellom forskjellige verditolkninger (refleksjonsprosesser). Innenfor denne rammen er samtalen og refleksjonen rundt praksis viktig. Gjennom analyse søker man å avdekke logiske sannheter og gjennom refleksjon søker man å bevare kontakten med mulige handlinger (Arnulf 2008). Innenfor denne rammen kan man sammen reflektere over praksis i organisasjonen og se om den samsvarer med organisasjonsverdiene.

Ulik tolkning av verdiene skaper forskjellig atferd

Når virksomhetens verdigrunnlag og normer skal velges, er det viktig å tenke gjennom hvordan ulike medarbeidere vil oppfatte og tolke disse verdiene og normene i praksis, etter at de er innført.

At man alltid har dette i bakhodet er viktig, da ulike medarbeidere lett kan oppfatte virksomhetens felles verdier forskjellig, noe som resulterer i ulik atferd i forhold til måloppnåelsen.

Ofte finner vi årsaken til at virksomheten ikke når sine mål nettopp i at medarbeiderne i virksomheten oppfatter fellesverdien forskjellig eller tolker dem forskjellig, og siden verdiene styrer våre holdninger og atferd i forhold til målene vi setter oss, er dette en ofte benyttet forklaringsvariabel. Ha derfor dette alltid i bakhodet.

Ulike verdisyn vil gjøre seg utslag i ulike holdninger som igjen gjør seg utslag i ulike handlinger og atferd. Foreslår du et tiltak som ett ledd i måloppnåelsen, er det ikke sikkert at de andre medarbeiderne ser dette på samme måte. Slike situasjoner oppstår lett i virksomheter som f.eks. har likeverd som en grunnleggende verdi for alle medarbeiderne.

Et annet problem med likeverdiprisnippet er at hvis du normalt belønner medarbeiderne individuelt, for eksempel med lønnsopprykk for bestemte yrkesgrupper eller ansatte i bestemte divisjoner, vil dette stride mot likeverdsidealet, med det resultat at medarbeiderne, inkludert dem som mottar den ekstra belønningen, vil begynne å miste troen på de uttrykte og grunnleggende verdiene i egen virksomhet. Det er av den grunn ekstremt viktig at man bruker tid på å velge virksomhetens verdistandard og grunnverdier.

For å unngå at medarbeiderne oppfatter og tolker virksomhetens verdigrunnlag forskjellig er det viktig at grunnverdiene virksomheten velger ut som sine felles grunnverdier, dvs. de verdiene som skal gjennomsyre alt arbeid den enkelte gjør, bygges opp av et sett formelle sosiale normer som gjør tolkningen og forståelsen av grunnverdiene enklere, samtidig som det utvikles ulike sosiale symboler som implementeres som viktige artefakter som symboliserer virksomhetenskulturen og dens verdigrunnlag.

Annonse

Målet er å skape samsvar mellom organisasjonens og de ansattes verdier

Inkongruens mellom de ansattes personlige verdiene og organisasjonens verdier kan lett føre til mistillit, lavere produktivitet og dårligere prestasjoner og reduserer kvaliteten på varen eller tjenesten.

Ansatte har større sannsynlighet for å bli tiltrukket av en organisasjon når det er samsvar mellom organisasjonens verdier og deres personlige verdier (Biswas og Suar 2013). Det er derfor i organisasjonens interesse å sørge for kongruens mellom de personlige verdiene til den ansatte og organisasjonens verdier (Asha og Jyothi 2013; Biswas og Suar 2013; Harris og de Chernatony 2001).

Organisasjonens verdier må være forankret i selve kjernen i organisasjonen for at de skal kunne forstås og etterleves (Ind 2007). Ledelsen er ansvarlig for å kommunisere verdiene og skape forståelse for de (Morhart, Herzog og Tomczak 2009). Mosley (2007) skriver at verdiene må vises gjennom handlinger og erfaringer for at de ikke skal oppleves som et spill for galleriet:

IF THE BRAND VALUES ON WHICH THE SERVICE EXPERIENCE IS FOUNDED ARE NOT EXPERIENCED BY THE EMPLOYEES IN THEIR INTERACTIONS WITH THE ORGANISATION THE DESIRED BEHAVIOURS WILL ULTIMATLY FEEL SUPERFICIAL, ´A SHOW PUT ON FOR CUSTOMERS´ RATHER THAN THE NATURAL EXTENSION OF A DEEPLY ROOTED BRAND ETHOS. (MOSLEY 2007:128).

Verdiene må reflekteres i det daglige arbeidslivet og forankres i utøvelsen av organisasjonskulturen, eller det Mosley (2007) kaller ”brand ethos”. De ansatte må forstå og tro på organisasjonens verdier for at merkevaren skal oppleves som relevant og konsistent (Ind 2007, 24). Noe av det tilsvarende mener Berthon, Ewing og Hah (2005), som også trekker inn verdiene som budskap i ekstern reklame mot kunde:

EMPLOYEES ARE BECOMING CENTRAL TO THE PROCESS OF BRAND BUILDING AND THEIR BEHAVIOUR CAN EITHER REINFORCE A BRAND´S ADVERTISED VALUES OR, IF INCONSISTENT WITH THESE VALUES, UNDERMINE THE CREDIBILITY OF ADVERTISED MESSAGES. (BERTHON, EWING OG HAH 2005:153)

Verdiene bør være sanne, visjonære, etiske og modige (Bjerke og Ind 2007:64), samt oppfordre til vekst:

”THE DRIVER FOR DEFINING VALUES IS ORGANIZATIONAL GROWTH” (IND 2007:72).

For at de ansatte skal kunne jobbe mot et felles mål er verdiene viktige retningslinjer. Å handle i tråd med verdiene er en kompetanse som erverves gjennom en læringsprosess, som er et av målene for intern merkebygging. For at verdiene skal gi mening må de uttrykke hva klart hva merket representerer, og ledere må oversette verdiene til handlingsspråk og visuelle symboler som er relevante, troverdige og mulige å etterleve (Bergstrom, Blumenthal og Crothers 2002).

”VALUES WILL ONLY COME TO HAVE MEANING ONCE THEY ARE EXPERIENCED BY INDIVIDUALS AND THEY DISCOVER FOR THEMSELVES HOW THE VALUES ARE RELEVANT TO THEIR DAY-TO-DAY WORK” (IND 2007, 106).

Opplevelsen av at verdiene er relevante er viktig. Om verdiene oppleves som relevante eller ikke avgjøres av flere faktorer, for eksempel av om de ansatte selv er involvert i prosessene med å skape dem, om de identifiserer seg med dem og gjør de til sine egne. 

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn
Annonse


Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Moral & etikk

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Etisk verdianalyse, verdibudsjett og verdiregnskapHvordan lærer vi hva som er ”rett og galt”? >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Moral og etikk
  • Etisk ledelse
  • Yrkesetikk
  • Verdigrunnlag
  • Etisk verdianalyse, verdibudsjett og verdiregnskap
  • Verditolkning: – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Hvordan lærer vi hva som er ”rett og galt”?
  • Sosiale og moralske normer
  • Etisk vilje (samvittighet)
  • Phronesis (klokskap)
  • Skjønn
  • Etikkens grunnlagsproblemer (meta-etikk)
  • Normative etiske teorier
  • Deskriptiv etikk
  • Konvensjonell /tradisjonell moral (sunn fornuft)
  • Hedonisme
  • Konsekvensialisme (konsekvensetikk)
  • Utilitarisme
  • Pliktetikk og deontologiske teorier om moral og etikk
  • Anvendt etikk
  • Dydsetikk
  • Altruisme
  • Egoisme
  • Etiske retningslinjer for forskning
  • Du leser nå artikkelserien: Organisasjonskultur

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Verdi og verdierSosiale og moralske normer >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Kultur
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Hvordan lærer vi hva som er ”rett og galt”?
  • Familien (Primærgruppen)
  • Kulturelle generasjoner (Generasjon X, Y og Z)
  • Venner og bandwagon – effekt
  • Referansegruppe
  • Sosiale klasser
  • Subkultur
  • Hvordan studere og påvirke organisasjonskulturen?
  • Elementene i en organisasjonskultur
  • Virkelighetsoppfatningen og grunnleggende antagelser
  • Verdi og verdier
  • Verditolkning: – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Sosiale og moralske normer
  • Artefakter og symboler
  • Kulturuttrykk
  • Vinnerkultur
  • 4 forutsetninger for en prestasjonskultur
  • 9 grep for å bygge en prestasjonskultur
  • Effektiv gruppekultur
  • Du leser nå artikkelserien: Symbolsk ledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Verdipyramiden: – Hvem skapes verdiene for?Verdistandard >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Symbolsk ledelse
  • Den symbolske rammen
  • Organisasjonen som teater
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Elementene i en organisasjonskultur
  • Verdi og verdier
  • Verdier og karakter – hva er forskjellen?
  • Verdityper – Hvilke verdityper finnes?
  • Verdipyramiden: – Hvem skapes verdiene for?
  • Verditolkning: – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Verdistandard
  • Verdigrunnlaget: – Hvilke og hvor mange verdier bør velges?
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Sosiale og moralske normer
  • Artefakter og symboler
  • Kulturuttrykk
  • Språk
  • Symboler i markedsføring og ledelse
  • Identitetskapene symboler
  • Uniform og kleskode
  • Historiefortelling
  • Eventyr
  • Myte
  • Språklige virkemidler
  • Ritualer og seremonier
  • Du leser nå artikkelserien: Verdibasert ledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Verdipyramiden: – Hvem skapes verdiene for?Etisk verdianalyse, verdibudsjett og verdiregnskap >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Verdibasert ledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Verdibasert ledelse i et organisasjons og profesjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et refleksjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et kulturperspektiv
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Elementene i en organisasjonskultur
  • Verdi og verdier
  • Verdier og karakter – hva er forskjellen?
  • Verdityper – Hvilke verdityper finnes?
  • Verdipyramiden: – Hvem skapes verdiene for?
  • Verditolkning: – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Etisk verdianalyse, verdibudsjett og verdiregnskap
  • Verdistandard
  • Verdigrunnlaget: – Hvilke og hvor mange verdier bør velges?
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Sosiale og moralske normer
  • Moral og etikk
  • Hvordan lærer vi hva som er ”rett og galt”?
  • Etisk vilje (samvittighet)
  • Artefakter og symboler
  • Kulturuttrykk
  • Språk
  • Identitetskapene symboler
  • Kulturbærere
  • Referansegruppe
  • Sosialiseringsprosessen – et kraftig styrings- og læringsverktøy
  • Arbeidsmodell for verdibasert ledelse
  • Hvordan endre verdiene i organisasjonen?
  • Lederens rolle i verdibasert ledelse
  • Sosiale roller (Uformelle- og formelle roller)
  • Medledelse
  • Selvledelse (empowerment) og positivt lederskap