Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 24 av 39 artikler om Endringsledelse

Årsaken til at en organisasjon må gjennomføre endringer skyldes at organisasjonen har kommet i disharmoni med markedssystemet de er en del av. En disharmoni som er skapt av ulike ytre og indre drivkrefter i organisasjonen som har drevet organisasjonen i disharmoni med sine interne og eksterne omgivelser. Disse drivkreftene oppstår ikke nødvendigvis som enten eller, men flyter ofte over i hverandre. Disse drivkreftene må vi identifisere før vi kan komme med løsninger og planer på det problemet drivkreftene representerer. Når drivkreftene er identifisert må de oversettes før de kan formes til
konkrete endringsprosesser som samles i en endringsstrategi.


Hva er en endringsstrategi?

En endringsstratetegi er en langsiktige endringsplanen som forteller oss hvordan endringene vi ønsker å gjennomføre skal iverksettes, av hvem, når, med bruk av hvilke ressurser og med hvilket resultat.

Begrepet endringsstrategi kan vi definere som:

Fremgangsmåten vi har valgt å bruke for å nå vårt endringsmål med avtalte ressurser

Mens endringsmålet forteller oss hva vi ønsker å oppnå med endringsprosessen, forteller endringsstrategien oss hvordan vi skal nå målet med de tildelte ressursene og endringskompetansen.

Det finnes mange ulike endringsstrategier å velge mellom. Noen av de mest kjente fremgangsmåten og strategiene er:

  • Teknisk-rasjonell endringsstrategi
  • Atferdsmessig endringsstrategi
  • Strategi E
  • Strategi O

Funksjonalistiske endringsstrategier må kombineres med meningsdannende endringsstrategier

Teknisk-rasjonelle endringsstrategier

Hvis målet er å skape bedre læringsprosesser og effektivitet kan teknisk-rasjonelle endringsstrategier, dvs. funksjonalistiske, strategier være nyttige.

Dette betyr strukturelle endringer. Graden av sentralisering kan f.eks. endres til fordel for selvstyrte team, og dermed endres også maktstrukturene. Tekniskrasjonelle endringsstrategier kan brukes for å forbedre både effektiviteten og produktiviteten gjennom å velge en strategi hvor målet er å finne den mest hensiktsmessige strukturen for å transformere bidrag til belønninger. Det vil si rasjonalisere og effektivisere verdiskapningsprosessen. Vanligvis er dette en toppstyrt endring, planlagt av lederne, ofte med bidrag fra konsulenter/eksperter. Med andre ord en “Strategi E“.

Teknisk-rasjonell endringsstrategier er strategier som er egnet når vi er opptatt av å oppnå en forbedring av kvalitet, produktivitet eller effektivitet. Grunnlaget for slike strategier er analyser og rasjonelle beslutninger, basert på en antagelse om at det finnes en ”beste praksis”.

Adferdsannende endringsstrategi

En av hovedutfordringene med en teknisk-rasjonell endringsstrategi er å samtidig få endret de ansattes atferd slik at deres atferd blir i tråd med de nye kravene den nye strukturen krever. Her oppstår det ofte et gap. Dette fordi en teknisk-rasjonell endringsstrategi kun endrer den funksjonelle måten å gjøre arbeidsoppgavene på. Den endrer ikke organisasjonskulturen som forteller oss “hvordan saker og ting gjøres hos oss”.

For å samtidig få endret organisasjonskulturen og atferden til den enkelte må vi kombinere den funksjonelle strategien, med en atferdsannende strategi som tar sikte på å justere atferden i tråd med hva den nye strukturen krever av den enkelte for at virksomheten som helhet skal kunne nå sine mål.

Vi kan si at mens den teknisk-rasjonelle strategien tar for seg hvordan vi skal endre strukturen, prosessene, teknikken og funksjonene i organisasjonen som står for verdiskapningen, tar den meningsdannende endringsstrategien hvordan vi skal endre folks verdigrunnlag, vaner, holdninger, normer, rollemønstre, sosialiseringen og arbeidsmiljøet generelt. Med andre ord den menneskelige dimensjonen av endringsprosessen.

Står vi ovenfor en situasjon som først og fremst krever store atferdsendringer enn funksjonelle endringer, er det bedre å bruke en atferdsmessig strategi som hovedstrategi istedenfor en teknisk-rasjonell hovedsstrategi. Husk bare i denne sammenheng at atferdsmessige endringer tar vesentlig lengre tid enn å foreta tekniske og funksjonelle endringer i arbeidsmiljøet.

Strategi E og strategi O

Strategi E og O er to grunnleggende forskjellige endringsstrategier som ofte brukes, men når dette er sagt må det samtidig legges til at strategiene i praksis ofte vil overlappe hverandre.

Strategi ”E” (Economic/økonomisk) er den harde, økonomiske tilnærmingen, mens strategi ”O” (organization/organisasjon) er den myke, organisatoriske tilnærmingen. Den ”harde” tilnærmingen (E) preges av makt og teknikk. Strategien ”E” blir dermed toppstyrte endringer hvor målet er å skape økonomiske resultater med tvang gjennom en lineær planegging. Den ”myke”tilnærmingen preges av meningsskapende og symbolsk makt, men med en støttende tilnærning. Strategien ”O” blir dermed bunn – opp styrte endringer hvor målet er en bedre fungerende og lærende organisasjon.

Vi kan med andre ord si at E er en planlagt avgrenset prosess, mens O er en kontinuerlig prosess (Beer og Nohria, 2000:3). ”God endringsledelse er å legge forholdene til rette slik at en av de to strategiene kan benyttes med hell” (Jacobsen, 2004:268).

Strategi E og strategi O kan kort forklares slik:

I strategi E er det som regel den formelle ledelsen som tar initiativ til endringen, utarbeider løsninger og implementerer dem i organisasjonen. Endringen er planlagt og programmatisk, og eksterne konsulenter inntar ofte en ”ekspertrolle” og forholder seg kun til de mest sentrale beslutningstakerne i organisasjonen.

Det fokuseres på formelle strukturer og systemer, og formålet er å skape økonomisk verdi. Strategien bruker finansielle incentiver som en drivkraft for å skape endring. Lederstilen innenfor denne strategien baserer seg på relativt ”harde” innflytelsesteknikker og maktbaser, og relasjonene mellom de ansatte og lederen preges av instrumentalitet hvor de ansatte gjør det lederen ønsker så lenge de får belønning for det (Jacobsen 2004).

I strategi O ser man på endring som utvikling, som en kontinuerlig og interaktiv prosess. Det legges vekt på ledere som skaper engasjement blant de ansatte i organisasjonen slik at de er villige og har lyst til å endre seg. I følge denne strategien kan dette kun skje dersom ledelsen begrenser sin rolle til å sette de sentrale visjoner for endringen, og legger forholdene til rette for at de ansatte selv gjennom deltakelse utvikler løsninger de kan få et eierforhold til. Ved at de ansatte får delta og øve innflytelse på de beslutningene som tas kan selve beslutningens legitimitet forbedres. Dette kan minske motstanden mot beslutninger man ikke liker. I strategi O gis eksterne spesialister rollen som prosesskonsulenter. Deres prosesskunnskap og ferdigheter til å samhandle med andre mennesker blir sentral. Konsulentenes oppgave blir å sette organisasjonen selv i stand til å løse problemene. På denne måten blir de ansatte den sentrale driv kraften bak endringen, mens ledelsens rolle blir å være deltakende, støttende og delegerende (Jacobsen 2004).

I denne strategien settes menneskene i organisasjonen i fokus. Den enkeltes og ulike gruppers endringsferdigheter og ønsker om endring vil bestemme om organisasjonen vil endre seg. De ansattes personlige engasjement og deres identifisering med organisasjonen og visjonen blir derfor det sentrale. Slike signaler vil i seg selv ofte skape engasjement og medvirkning. Endringen skjer over tid og er mindre programmatisk og planlagt enn i strategi E (Jacobsen 2004).

Kombinasjonen Strategi E og Strategi O

Dersom målet er å bygge en organisasjon som kan tilpasse seg, overleve, og vokse over tid må en kombinere komponenter av strategi E med strategi O (Beer & Nohria 2000; 138). Uheldige kombinasjoner av de to strategiene sannsynliggjør imidlertid en sammensetning som kan bringe ut det verste av de to. Isteden for en vilkårlig sammensetning er derfor bruk av rene strategier å foretrekke. I følge Beer og Nohria (2000) kan en blant annet oppnå en heldig kombinasjon dersom strategiene sekvenseres. Det er store muligheter for å lykkes dersom en sterkere og raskere E-endring følges av en mer deltakende og roligere O-endring.

Dersom en mykere O-endring følges av en mer styrende E-endring er det ifølge Beer og
Nohria imidlertid svært vanskelig å lykkes fordi dette kan skape en følelse av svik blant de
ansatte. En utfordring med sekvenseringen er imidlertid at det tar svært lang tid å
gjennomføre.

For å kunne oppnå økonomiske gevinster samtidig som organisasjonen utvikles raskere er det også mulig å benytte begge strategiene samtidig. Dette er svært krevende og krever vilje, evne og visdom (Beer & Nohria 2000; 138).

Dersom implementert riktig er det mer sannsynlig at en slik kombinasjon skaper varige konkurransefortrinn. Dersom implementert feil kan både økonomi og organisasjon lide store tap.

Beer og Nohria (2000) nevner seks veivisere til hvordan en lykkes med å bruke de to strategiene simultant;

  1. Anerkjenne og formidle paradokset og spenningene mellom de to strategiene.
  2. Mål og veivalg må settes fra toppen, samtidig som bunnlinjen involveres.
  3. En må fokusere på harde og myke elementer i organisasjonen simultant.
  4. Tillate, og gi insentiver for, eksperimentering.
  5. La insentivsystemer forsterke endringen, ikke drive den. Med dette menes at en må være bevisst både de positive og negative sidene ved bruk av økonomiske belønninger.
  6. Benytt konsulenter som ekspertressurser som igjen delegerer oppgaver og ansvar.

Strategi E og O – en kort oppsummering

 Strategi E Strategi OStrategi E og O kombinert
MålØkonomisk forbedringLæringsevneOmfavne og forstå paradokset mellom økonomisk verdi og organisatorisk kapasitet
LedelseInstruerende og
kommanderende
Delegerende og
støttende
Gi direksjoner fra toppen og engasjere individer nedover i organisasjonen
InnholdStrategi, struktur og
systemer
Mennesker, grupper og kulturFokusere på det myke og
det harde simultant
PlanleggingSekvensiell og
analytisk
Interaktiv,
eksperimenterende og inkrementell
Planlegge spontanitet
MotivasjonBruk av finansielle
insentiver
Indre motivasjon, ønske om å endreBruke finansielle insentiver til å styrke endringen, ikke drive den
KonsulenterEksterne spesialisterProsesskonsulenterKonsulentene er eksperter som bemyndiger ansatte

 

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Endringsstrategi tilnærmingStrategi E / ”top-down” >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse