Norges rimeligste tilbyder!
.no domene = kr. 99/år
Webhotell/e-post = kr. 99/år

    Denne artikkelen er del 5 av 39 artikler om Endringsledelse

Det finnes mange former for endringer. Et grunnskille går mellom å skille mellom markeds-, organisasjons- og personlige endringer. I denne artikkelen skal vi ta for oss personlige endringer og hvilke personlige endringsmodeller vi kan benytte oss av for å foreta personlige endringer.

Mens markedsendringer omfatter hvordan et marked konstant endrer seg og hvordan organisasjonen kontinuerlig må tilpasse seg disse markedsendringene for å ikke havne i dissonans med markedets behov, krav og forventninger, tar organisasjonsendringer for seg hvordan organisasjonen gjennomfører disse endringene internt i organisasjonen. 

Hva er personlig endring?

Personlig endring går fra gruppenivået organisasjonsendringene befinner seg på til individnivå og kan defineres slik.

Personlige endringer er:

“endringer et individ ønsker å gjøre for å endre sin atferd i forhold til seg selv eller omgivelsene de er en del av”.

Interne og eksterne endringer

Endringen vi ønsker å gjennomføre kan være intern eller ekstern, altså knyttet til oss som person og våre egenskaper, eller knyttet til våre omgivelser (inkludert våre eiendeler). Eksempler på slike interne og eksterne endringer er:

Interne endringerEksterne endringer
  • få bedre helse
  • bedre forhold til familien
  • bli et bedre menneske, far, mor, venn eller kjæreste
  • få bedre selvtillit
  • få bedre karakterer på skolen
  • tjene mer penger
  • kjøpe ny bil eller leilighet
  • få en kjæreste eller barn
  • stifte familie
  • få et kjæledyr
  • få flere gode venner

De interne endringene har vi i større grad kontroll over enn de eksterne som krever mer av oss enn de interne. Du kan ikke tvinge noen til å elske deg eller få følelser for deg. Du kan ikke kontrollere andres følelser, men du kan til en viss grad påvirke andres følelser.

Hvis vi ønsker en intern endring, ligger nøkkelen til selve endringen i vårt eget hode. Dersom det er en eksterne endringer vi ønsker, må vi kanskje starte med å forandre oss selv før vi kan få det som vi vil.

Endringshjulet – en personlig endringsmodell

Mens de organisatoriske endringsmodellene tar for seg hvordan vi bør gå frem for å endre noe i organisasjonen tar de personlige endringsmodellene for seg hvordan vi bør gå frem for å endre et individs atferd, f.eks. livsstilen.

Endringshjulet er en personlig endringsmodell som viser hvilke faser et individ må bevege seg igjennom for å oppnå varig endring av sin atferd. Endringshjulet kan illustreres slik:

 endringshjulet

Før overveielser

Før vi er ikke klar over og enig i å ha et problem som må løses gjennom å endre vaner og atferden vil ingen endring skje. Alle endringsprosesser, enten vi snakker om organisasjons- eller personlige endringer, må derfor starte med at vi erkjenner å ha et problem det er vært å bruke tid og ressurser på å løse gjennom å endre vaner og egen atferd. 

Før overveielsene kan f.eks. starte med at venner begynner begynner å kritisere deg for bestemte handlinger og atferd. F.eks. kan de mene at du bør slutte å røyke og at det ikke er så vanskelig å slutte som du tror.

Når mennesker blir møtt med kritikk reagerer våre innebygde psykologiske forsvarsmekanismer umiddelbart med motstand (endringsmotstand). En motstand som kommer fra ulike forsvarsmekanismer vi opparbeider oss for å beskytte oss mot uønskede stimuli i persepsjonsprosessenConners endringsfaser beskriver noen vanlige menneskelige reaksjoner som er vanlige når vi blir utsatt for noe som utfordrer vår status quo. For eksempel har vi lett for å reagere med:

  • Fornektelse og bagatellisering: En vanlig reaksjon er fornektelse og ignorering av informasjon. Vanlige reaksjoner er “nå overdriver du”, “dette skjer ikke meg” og “dette vil gå over av seg selv”. 
  • Sinne: Andre reagerer med sinne ovenfor “slike påstander”. Et uttrykk for sårbarhet og frustrasjon. Disse følelsene blir som oftest delt med de menneskene som står vedkommende nært, gjerne familie og venner.
  • Depresjon: Kommer kritikken fra noen som står oss nære kan kritikken virke sårende og gjøre oss depressive. Ikke sjelden kan folk føle at de blir uthengt som syndebukk for noe eller at de stilles urealistiske høye forventninger til dem.
  • Finne andre syndebukker: Ikke sjelden reagerer vi med at dette ikke er vår skyld, men noen annens. 

Før endringer i det hele tatt er aktuelt må vi starte med andre ord tenke grundig igjennom atferden eller vanene vi ønsker å endre for å avgjøre om det er verdt å endre atferden eller ikke. Prosessen starter normalt med at vi overfladisk vurderer fordelene og ulempene med den nåværende atferden, f.eks. livsstilen, mot fordelene og ulempene ved å endre dem.

Siden forandring ikke fryder, ihvertfall ikke før vi er sikre på at endringene er til det bedre for oss, unngår vi i denne fasen å oppsøke informasjon som tar sikte på å motivere oss til å gjøre en endring. Vi oppsøker her primært informasjon som støtter vår opprinnelig oppfatning av egen atferd for å få bekreftet at endringer ikke er nødvendig. Denne fasen kjennetegnes ofte av bagatellisering og benektelse, hvor vi ikke vil erkjenne de negative sidene ved atferden vår.

Overveielser

Reelle problemer går imidlertid ikke over av seg. Etter hvert blir vi derfor stadig mer klar over at dagens atferd ikke gir de ønskede konsekvensene. Kanskje går samboeren ifra deg eller så blir du kanskje akutt innlagt på sykehuset p.g.a. symptomer om noe mer alvorlig.

Når dette skjer skjønner vi at de negative konsekvensene kanskje er større enn de positive og at vi ikke bare kan fortsette som før. Vi begynner derfor å tenke hardere igjennom situasjonen og hvordan vi kan endre atferden vår på relativt kort tid. Denne fasen er preget av ambivalens, hvor vi vurderer og reflekterer over både fordeler og ulemper ved atferden vår grundigere enn tidligere. For at endring skal skje må vi gjerne gjøre ett lite opprør med oss selv, og kanskje også med omgivelsene.

Tiden det tar fra vi blir klar over at noe kanskje bør endres til at vi tar en beslutning på å prøve å endre vanene og atferden varierer fra person til person, og fra situasjon til situasjon, men vil allikevel være en prosess hvor vi gradvis modnes mot å bli enige med oss selv om at en endring er nødvendig.

Beslutningsfasen

Når vi har erkjent å ha et problem som er så alvorlig at vi bør endre atferden vår vil vi begynne å lete etter mulige løsninger på problemet. Vi vil her begynne å sette konsekvensene opp mot alternativene for å:

  • avdekke hvilke mulige løsninger på problemet som finnes
  • hva disse løsningene vil kreve av oss

Disse mulige løsningene vil si bli satt opp mot hverandre og så snart vi skjønner at forandringene har større fordeler enn ulemper vil vi gradvis modnes til å treffe en beslutning om å endre atferden vår og velge en av de mulige løsningene på problemet.

Bruk her fantasien. Lukk øyne og prøv å se for deg den ønskede situasjonen og hva som du må gjøre for å komme dit. Jo bedre du klarer å forestille deg dette ønskede fremtidige bilde, jo enklere er det også for deg å treffe en beslutning om å endre deg og bli enig med deg selv hva du må gjøre for å få til denne endringen.

Forberedelsesfasen

Når vi endelig har truffet en beslutning om å endre noe, f.eks. livsstilen, må vi forberede endringene. Vi vil nå begynne å planlegge endringene og hvordan disse endringene skal gjøres i praksis, samtidig som vi lager oss en tidsplan for når dette skal skje.

Dette er normalt en plan som ikke er skrevet ned noen sted. Den finnes bare i vårt hode. Det er ikke noe krav at planen gjøres skriftlig, men det kan ofte være en fordel å gjøre den skriftlig. Dette fordi dette tvinger deg å tenke mer systematisk og strukturert gjennom hvilke endringer som bør gjøres og hvordan dette skal gjøres. 

Vi er nå mer optimistiske enn tidligere og vi leter nå etter praktiske løsninger, samtidig som vi føler oss lettet over å endelig tatt en beslutning om endring. Kritiske suksessfaktorer er her:

  1. Endringsmål: Her er det viktig at vi setter oss klare endringsmål slik at vi har et bevist forhold til hva vi skal endre. Disse endringsmålene må være realistiske, da de ellers vil virke demotiverende. Det overordnede endringsmålet bør så gjøres om til mindre etappe mål som skal nås underveis, slik at vi alltid har noe å strekke oss etter. Samtidig som de gir oss en følelse av suksess hver gang vi klarer å nå ett av disse etappemålene. 
  2. Endringsstrategi: Endringsmålene må støttes av en endringsstrategi som angir hvordan endringsmålet skal nås. Hva skal gjøres, i hvilke situasjoner, når og ovenfor hvem?
  3. Resultat: Hva vil være det ønskede resultatet av denne atferden? Hva vil konsekvensene bli og hvordan kan vi kontrollere at dette blir det faktiske resultatet av vår atferd? 

Handlingsfasen

Beslutningen om endre noe må nå settes ut i livet. Noe som kreves at vi er sikker på at vår beslutning om å endre atferd er korrekt er viktig. Dette er viktig fordi vi vil møte mange overgangsproblemer og tilbakefall, spesielt i begynnelsen. Positive tilbakemeldinger og støtte fra folk rundt oss er derfor viktig i denne fasen, sier Fekjær (2011).

I dette stadiet er det viktig å bevisstgjøre oss om de positive følgene endringen vil få. Selvmotivasjon er viktig i denne endringsfasen, da det ofte er flere endringer som skal skje på kort tid. Her er det viktig at man sier til seg selv, igjen og igjen, at dette er “noe jeg skal klare og at hvis andre har klart det før meg så skal jeg også klare dette“. Her gjelder det å tenke positivt og ikke miste troen på seg selv. Ta gjerne utgangspunkt i den omvendte janteloven for å motivere deg selv til å ikke gi opp endringsprosessen du er inne i.

Vedlikeholdsfasen

I vedlikeholdsfasen er hovedutfordringen å møte situasjoner som er forbundet med den gamle atferden, og anvende den nye atferden vi har bestemt oss for i disse situasjonene.

Mange som har sluttet å røyke sliter ofte her. F.eks. har mange problemer med å ta seg en øl, uten å samtidig ta seg en sigarett. Dette fordi dette er en innarbeidet vane, hvor sigaretten anses som en naturlig del av å ta seg en øl sammen med venner. Her gjelder det å ha bestemt seg for hva man skal gjøre for å unngå at røyksuget blir for stort og ikke bli fristet til å “sprekke”. Jo oftere vi klarer å ta en øl uten å samtidig ta en sigarett, jo enklere vil det være å holde seg unna dette i fremtiden. Det tar tid å innarbeide nye vaner og assosiasjonsmønstre, men når de først er etablert er endringen gjort varig.

Forebygge tilbakefall

For å unngå at vi går tilbake til gamle vaner og atferd må vi forebygge tilbakefall. Vi bør i denne fasen ta i bruk ulike mestringsteknikker for å forebygge tilbakefall. Noen tilbakefall eller glipp er helt normalt før atferden er varig endret. Tiden er imidlertid her på vår side. Jo lengre vi klarer å opprettholde de nye vanene og atferden, jo mindre blir også sannsynligheten for tilbakefall. Øvelse gjør mester gjelder i aller høyeste grad her.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << OrganisasjonsutviklingEndringsmodeller >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse