Lightspeed webhotell

planleggingsfasen

Når beslutningen om å starte et eget selskap er truffet starter planleggingsfasen. Skal selskapet bli en suksess er det ikke nok å bare ha en idè, man må også ha et konkurransedyktig produkt eller tjeneste, finne et marked til det, bygge en organisasjon rundt produktet, samt finansiere det. Oppgavene er mange og for å unngå å miste oversikten over oppgavene, hvilke utfordringer de vil representere og hvordan disse utfordringene skal løses kreves det at vi planlegger hva vi skal kaste oss ut på før vi starter.

Dessverre tar alt for mange entreprenører alt for lett på dette. Det holder ikke å bare ha en plan som du halvveis tenker ut inne i hodet ditt. Planen må også konkretiseres på et stykke papir. Noe mange ikke gjør med katastrofale følger i mange tilfeller.

Hvorfor planlegge oppstarten?

Det er mange årsaker for hvorfor det er viktig å utvikle formelle skriftlige planer før vi etablerer selskapet. Først og fremt tvinger planlegging oss til å tenke grundig og systematisk igjennom det vi skal begi oss ut på. Ved å sette tingene ned på et stykke papir blir det enklere å se hva som mangler, er dårlig gjennomtenk eller er motstridene. Noe som gir oss muligheten til å korrigere dette før vi starter etableringen av selskapet og forretningsideen.

Dessuten er det billigere å gjøre feilene på et stykke papir eller på dataskjermen, hvor vi kan gå tilbake og korrigere feilen, istedenfor i det virkelige liv hvor konsekvensene av dårlig planlegging og beslutninger kan bli katastrofale. Mange går derfor så langt som å si at halve hemmeligheten til suksess er å unngå å gjøre kjente feil. At ingen beslutninger blir bedre enn informasjonen den bygger på, er en annen faktor som taler for viktigheten av å planlegge oppstarten grundig før man starter etableringen.

Til slutt, men ikke minst, trenger vi en plan for å kunne vise potensielle investorer, leverandører, samarbeidspartnere og ansatte hva vi ønsker å etablere og hvordan denne prosessen vil forløpe, koste og hvor lang tid dette vil ta. Kun da kan vi gjøre oss noen forhåpninger om å få dem med på vårt lag.


Hva må planlegges?

Planlegging av en ny virksomhet innebære mange ulike parallelle aktiviteter og prosesser. Hovedsakelig er det snakk om tre parallelle prosesser knyttet til tre områder:

  1. Planlegging og forberedelse av næringsaktiviteten
  2. Skaffe til veie nødvendig ressurser
  3. Samhandling med omgivelsene

Her finnes det ikke en riktig fremgangsmåte som passer alle, men alle de parallelle prosessene må håndteres på en god måte for å komme i mål med etableringen.

Forretningsideen må kobles til et marked

Marked

Det første enhver entreprenør må gjøre når planleggingsfasen starter er å koble forretningsideen sin til et lønnsomt marked. Dvs. til et marked som har et udekket behov som markedet er enig eksisterer og som markedet er enig i at denne forretningsideen dekker på en bedre måte enn konkurrerende produkter og tjenester gjør. Kun når det foreligger en slik kobling mellom markedet og forretningsideen har forretningsideen noen muligheter til å overleve.

Er du usikker på hva som menes med marked i dette sammenheng anbefaler vi at du starter med å leser artikkelserien om “markedet” før du går videre.

Markedet må ikke bare eksistere, men det må også være stort nok til at det er mulig å oppnå lønnsom drift. Dessuten må kundene være villig til å betale den prisen entreprenøren forlanger for sitt verditilbud. Er markedet ikke stort nok og betalingsvilligheten til stedet vil forretningsideen ikke lykkes. Mange sjekker ikke dette på forhånd og går derfor konkurs i løpet av kort tid. Gå ikke i samme fellen du også. Start planleggingsprosessen med å forsikre deg om at du har et marked som er:

  1. stort nok til at det er mulig å oppnå lønnsom drift. Aller helst bør dette markedet også ha et stort vekstpotensial
  2. mulig å komme inn på med dine ressurser. Eksisterer det store inngangsbarrierer som gjør det vanskelig å komme inn på dette markedet bør du kanskje la være å gå videre med ideen.
  3. villig til å kjøpe selskapets verditilbud fremfor konkurrentenes verditilbud
  4. villig til å betal det selskapet vil forlange for verditilbudet

Inngangsbarrierer og markedsform

Selv om markedet tilsynelatende er stort nok til at det bør være mulig å oppnå lønnsom drift kan det hende at det finnes så store inngangsbarrierer at det i praksis er svært vanskelig for andre ressurssvake aktører å komme inn på dette markedet. F.eks. kan det være lovreguleringer som gir en aktør monopol i dette markedet (f.eks. har Vinmonopolet enerett på salg av vin og sprit i Norge) eller så kan det kanskje foreligger et duopol eller oligopol som gjør at salgs- og distribusjonsapperatet du er avhengig av er låst for utenforstående (f.eks. er det umulig å komme inn i dagligvaremarkedet hvis man ikke har et avtale med et av de store dagligvarehusene som kontrollerer hele dagligvarebransjen i Norge). Andre ganger kan det kreves så store investeringer og så mye kompetanse at det er de færreste som er istand til å gjøre dette (f.eks. er det ekstremt kostbart å sette opp en ny LED fabrikk som produserer LED skjermene til alt vi bruker. Alle LED skjermene kommer derfor fra en håndfull fabrikker i verden).

For å avgjøre hvor attraktivt og lønnsomt dette markedet er må vi foreta en konkurrentanalyse for å avdekke hvilken markedsform som gjelder på dette markedet og hvilke inngangsbarrierer konkurrentene har laget for å holde brysomme konkurrenter borte. Dette bør kartlegges og vurderes grundig før valg av marked foretas, da feilvurderinger her vil medføre at man er dømt til å mislykkes.

Målgruppe

Å koble forretningsideen til et marked er ikke nok. Forretningsideen må også kobles til en definert målgruppe som forteller hvem som vil være den typiske kunden i dette markedet. For å kunne gjøre dette må vi segmentere markedet og velge en av følgende tre segmenteringsstrategier:

  1. Udifferensiert segmentering – målgruppen er “alle/hele verden”
  2. Differensiert segmentering – målgruppen er et eller flere større segmenter i et bestemt marked
  3. Konsentrert segmentering – målgruppen er et mindre segment i et bestemt marked.

Dette valget vil også ha betydning for hvilke generisk konkurransestrategi du bør velger å satse på for å komme inn på markedet og oppnå lønnsom drift. Siden varige konkurransefortrinn kun kan oppnås gjennom kostnadslederskap, konsentrering eller differensiering av selskapets verdiaktiviteter, bindeledd og samhørighetsforhold i verdikjede-systemet i forhold til konkurrentenes verdikjede-system, vil valg av konkurransestrategi i følge Porter være et spørsmål om å velge en av følgende tre grunnleggende konkurransestrategier:

  1. Kostnadlederskap strategi
  2. Differensiering strategi
  3. Konsentrering/fokusering strategi

Siden det kun er plass til en aktør som følger en kostnadslederskap strategi ender de aller fleste selskapene opp med å velge en differensiering- eller fokusering strategi.

For nærmere informasjon om dette grunnleggende strategiske målgruppe valget viser vi til Porter`s teori om genetiske konkurransestrategier

Når du skal velge ut målgruppen din ved å velge ut ett eller noen få segmenter gjelder det å huske på at jo flere segmenter du velger, jo vanskeligere blir det å tilfredsstille dette segmentets krav og forventninger til produktet eller tjenesten, samtidig som det koster desto mer penger å markedsføre seg mot flere segmenter enn bare et enkelt. Dessuten må du passe på at segmentet eller segmentene du velger som din målgruppe oppfyller de fem grunnleggende segmenteringskravene som stilles til alle markedssegmenter:

  1. Målgruppen må kunne identifiseres
  2. Målgruppen må være tilgjengelig
  3. Målgruppen må være tilstrekkelig stort
  4. Målgruppens tall og størrelse må passe med bedriftens ressurser
  5. Virksomheten må være dyktig på viktige kundeverdier

For nærmere informasjon om det kritiske målgruppe valget viser vi til artikkelserien om “målgruppen“. 

 


Grunnmur triangel

Når du har disse tre forholdene på plass har du selskapets grunnmur triangel. Et triangel som kan visualiseres slik:

 

  1. Forretningide: – Forteller hvilke kundebehov og -verdier selskapet skaper for hvem.
  2. Marked: – Forteller hvem kundeverdiene skapes for
  3. Forretningsmodell: – Forteller hvordan selskapet tjener penger på disse kundeverdiene

Dette triangelet er selskapets eksistensgrunnlag og må være på plass før det er noe vits å gå videre i planleggingen. Legg her merke til at triangelet står på hodet, da forretningsmodellen i bunnen er det som binder forretningsideen til markedet på en lønnsom måte. 

 

Planleggingen av hva som må gjøres må til slutt sammenfattes i et forretningsplan som er en overordnet langsiktig plan som tar for seg nyetableringen som helhet, uten å gå i dybden på noen områder. Forretningsplanen må derfor støttes av mer detaljerte del-planer for å være et fullverdig planleggings dokument for kapitaliserings-, partner og etableringsfasen.

Prosessen fra planlegging til etablering av selskapet kan illustreres slik:

 

 

Planleggingsprosessen starter med at vi tar utgangspunkt i listen vi lagde i reacher-fasen over våre kritiske suksessfaktor. Dette er de mest kritiske forholdene og utfordringene som entreprenøren må overvinne for å få suksess med sin forretningside.

Med dette utgangspunktet er utfordringen å lage en helhetlig oversiktsplan som vi kaller forretningsplanen. Et strategisk planleggingsdokument som viser hvilke mål virksomheten som helhet skal jobbe mot og hvordan disse målene skal nås, ut i fra et helhetlig perspektiv.

Forretningsplanen må ikke bare omhandle de kritiske suksessfaktorene, da disse kun er brikker i et større komplisert system vi kaller virksomheten. Et system som igjen må passe inn med virksomhetens omgivelser, også kalt markedssystemet, for at virksomheten skal bli en suksess.

Hvilke planer trengs?

Du må logge inn for å se resten av innholdet. Vennligst . Ikke medlem? Registrer deg