Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 1 av 10 artikler om Analyseteknikker for eksterne arbeidsbetingelser

    Denne artikkelen er del 34 av 35 artikler om Arbeidsbetingelser og markedssystemet

    Denne artikkelen er del 5 av 20 artikler om Research fasen

    Denne artikkelen er del 15 av 41 artikler om Situasjonsanalyse


Hva er en interessent?

En interessent er det samme som en stakeholder. Ordet stakeholder ble først brukt på 1800-tallet som en referanse til en person hadde satset høyt i gambling (Silbert, 1952). Siden den gang har begrepet fått en litt annen betydning i ulike fagfelt. I 1984 gav R.E. Freeman ut boken “Strategic Managment: A stakeholder approach“, hvor han definerte en interessent som (Freeman, 2010:46):

“…any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives”.

Innen merkantile fag brukes begrepet interessent idag om (Kjær Hansen, 2006):

“ALLE BEDRIFTER, ORGANISASJONER, MYNDIGHETER, INTERESSEGRUPPER OG ENKELTPERSONER SOM VIRKSOMHETEN DIREKTE ELLER INDIREKTE ER AVHENGIG AV, OG SOM OGSÅ DIREKTE ELLER INDIREKTE ER AVHENGIG AV VIRKSOMHETEN.”

Hvem som vil ha interesse av å påvirke en beslutning er situasjonsbestemt. Det vil si avhengig av situasjonen og hva slags beslutning som skal treffes.

Snakker vi om en lønnsøkning er dette en beslutning som flere enn de ansatte og arbeidsgiveren som er interessert i å påvirke utfallet. En rekke interessegrupper vil her gjøre seg gjeldene og prøve å påvirke beslutningen i den ene eller andre retningen. F.eks. alt fra påvirkning fra fagforeninger, næringslivsorganisasjoner, skattemyndighetene til bransjen, media og aksjonærene i selskapet.

Interne og eksterne interessenter

De interne interessentene er interessenter som befinner i organisasjonen. Dette er personer og grupper som organisasjonen kan bli påvirket av – og som organisasjonen har en viss kontroll over.

De eksterne interessentene er interessenter som befinner seg utenfor organisasjonen. De opptrer i omgivelsene og er av den grunn mindre kontrollerbare enn de interne, og de trenger heller ikke å være støttende. Typiske eksterne interessenter er kundene, leverandører, offentlige myndigheter, finansielle institusjoner og konkurrentene.

Primære og sekundære interessenter

Primære interessenter er interessenter som har et offisielt, kontraktuelt eller formelt forhold til organisasjonen. De blir direkte påvirket av organisasjonens handlinger og suksess.

Sekundære interessenter er ikke direkte involverte i organisasjonens aktiviteter, men de er likevel i stand til å utøve innflytelse på eller bli indirekte påvirket av organisasjonen. Sekundære interessenter kan raskt bli bli primære interessenter, for eksempel ved hjelp av media.

Primær og sekundær interessenter

Interessenthåndtering

Interessehåndtering

Modellen over er Berland, Klakegg og Seflands modell for interessenthåndtering, oversatt til norsk (2014:13). Modellen viser 6 trinn, som ifølge forfatterne skal kunne brukes i de fleste prosjekter og organisasjoner.

Modellen viser de viktigste aktivitetene i interessenthåndteringen, og hvordan man via disse kan utøve god interessentledelse. Det legges da til grunn at trinn 1-4 er forberedende for trinn 5, og at trinn 6 skjer ved prosjektslutt. I.

Hva er en interessentanalyse?

En interessentanalyse er en:

– Analyse av omgivelsene (markedssystemet) til virksomheten for å avdekke hvem som er virksomhetens viktigste interessenter.

Hva er et interessentkart?

Et interessentkart er et analyseverktøy for å identifisere hvilke:

– Interessenter som har interesse av å påvirke virksomhetens eksistens og videre utvikling.

Et interessentkart skal gi oss svar på:

  • Hva gjør virksomheten og hvilke interessenter blir berørt av det virksomheten gjør?
  • Hvilke relasjoner finnes mellom dem og hvor viktige er disse interessentene?
  • Hvilken form for kommunikasjon krever dette?

Et interessentkart er mye brukt i forbindelse med kommunikasjonsplanleggingen, da interessentkartet hjelper oss til å bli mer bevisste på hvem vi skal kommunisere med, om hva, og hvordan. Når dette er sagt må det samtidig legges til at dette er et universalt analyseverktøy som bør benyttes i all strategisk planlegging og i all strategisk beslutningstaking.

Interessekartets formål

Formålet med et interessentkart er å:

  • identifisere hvem som er virksomhetens interessenter.
  • få et helhetsbilde av hvem vi må ta hensyn til når beslutninger skal treffes.
  • få et inntrykk av hvordan de vil reagere og hvordan vi må forholde oss til dem for å lykkes å bygge en god relasjon til dem.

Interessentanalysen som leder frem til interessentkartet må fortelle oss:

  • hvilke interessenter må vi ta hensyn til og hvor viktige er dem? 
  • hvilke interesser de skal ivareta?
  • hvilket informasjonsbehov de har?
  • hvordan deres relasjon til virksomheten er idag?
  • hvilken relasjon ønsker vi å ha til dem?
  • hva kjennetegner dem ellers?

Målet er her å sørge for at vi vet så mye om interessentene som har interesse av å påvirke beslutningen vår til at vi kan utvikle tiltak som unngår at vi møter motstand fra dem når vi setter vår beslutning ut i livet.

To typer interessentkart

Det finnes to typer interessentkart:

  • Overordnet kart for hele virksomheten: Identifiserer alle aktørene virksomheten har en relasjon med. Er et godt grunnlag for koordinert og helhetlig kommunikasjon og relasjonsbygging, og ikke minst for å lage en strategisk kommunikasjonsplan.
  • Kart for en konkret sak eller prosjekt, for enkeltavdelinger eller enkeltområder (som for eksempel et nettsted): Kartet kan bidra til å identifisere avdelingens interessenter, og/eller de aktørene vi bør informere og kommunisere med i en spesiell sak eller prosjekt, hvilken rolle aktørene spiller i forhold til saken/prosjektet, og hvilken form for kommunikasjon vi bør velge.

Det finnes flere typer interessentkart, fra de helt enkle og nokså primitive oversikter over hvem som blir berørt av det virksomheten gjør, til sammensatte kart med grupperinger og segmenteringer av de individer og grupper som påvirker eller påvirkes av virksomheten.

Enkelt interessekart

I interessentkartet settes virksomheten i sentrum, og berørte parter og andre relevante aktører grupperes rundt den etter deres forhold til virksomheten. Et eksempel på et slikt enkelt interessekart er vist under:

interessentkart

De interessentene som har mest direkte kontakt med virksomheten, har fått en litt kraftigere strek. Men det ligger til dels ganske ulike relasjoner bak pilene. Det kommer ikke fram i et så enkelt og primitivt kart. Det fungerer mer som et utgangspunkt for et reelt interessentkart, som angir typer av relasjoner.

Avansert interessekart

I et avansert interessekart er interessentene gruppert i hoved- og underkategorier, avhengig av interessegruppens funksjon, rolle i forhold til virksomheten, viktighet og/eller relasjonstyrken.

Interessentkartet er ikke statisk. Det vil kunne endre seg over tid ved at nye aktører kommer til eller ved at tidligere aktører faller fra, eller ved at de endrer sin rolle. Derfor bør det revideres. Også grupperingsmåtene (“boksene”) bør kunne variere noe med virksomhetenes særpreg.

Under finner du et eksempel på ett avansert interessekart, hvor interessentene er gruppert etter tre forhold:

  • Det økonomiske aspektet: Overfor visse grupper av interessenter er det økonomiske aspektet viktigst, f.eks. eiere, investorer, långivere, kunder osv.
  • Lov- og maktaspektet: Overfor myndigheter som interessenter gjelder lov- og maktaspektet. De skal ivareta lover og regler som bedriften generelt, og spesielt med dens særegne produkter, kommer inn under. Det dreier seg ikke minst om myndigheter og lovgivning som kontrollerer bedriftens atferd, og de lovgiverne som bestemmer hva myndighetene skal følge opp.
  • Normer og moral: Overfor offentligheten, med dens meningsbærende institusjoner, grupper og enkeltpersoner, peker Kjær Hansen på at relasjonen er basert på normer og moral. Disse interessentene vurderer bedriftens atferd ut fra om den etterlever eller bryter toneangivende normer og moral i samfunnet.

Disse aspektene gir føringer for bedriftens kommunikasjon med interessentene. Et interessentkart basert på denne inndelingen kan se slik ut:

Interessentkart

Viktighet og relasjon

Når vi setter opp interessentkartet er det lurt å gruppere interessenten etter:

  • Viktighet – hvor viktig er interessenten for virksomheten eller saken?
  • Relasjon – hvilken relasjon har vi med interessenten idag? Hvor god eller dårlig er den?

Ved å gi hver interessent en karakter fra 1 til 5 etter hvor viktige de er og hvor god relasjonen med dem kan vi sette resultatene inn i en to-dimensjonal matrise som gir oss et visuelt bilde av hvor viktige de er i forhold til relasjonen vi har til dem. Et eksempel på en slik relasjonsanalyse ser du under.

relasjonsanalyse
Relasjonsanalyse. Kilde: kommunikasjon.no

Ved å sette opp en slik relasjonsanalyse får vi frem hvilke interessenter vi har gode relasjoner til, men som kanskje ikke er så viktige for saken vår. Andre interessenter kan være viktigere, men de har vi kanskje ikke en så god relasjon til. De bør i så fall prioritere i det videre arbeidet. I andre tilfeller er både viktigheten høy og relasjonen god.

Gjennom å sette opp et slikt interessentkart får vi et fundament for å velge hvem som bør prioriteres og hvilke kommunikasjonstiltak vi bør satse på. Prosessen kan også bidra til å avdekke hvilke interessenter som blir de viktigste utfordrerne i en bestemt sak og få oss til å tenke gjennom hvordan kommunikasjon kan brukes for å få noen interessenter som er utfordrere, til å bli medspillere.

Kommunikasjon.no advarer allikevel mot bruk av slike visuelle bilder som denne firefeltstabellen gir, da de kan gi et villedende bilde av situasjonen. Interessentene må plasseres nøyaktig i hvert av de fire rommene, slik at vi ikke feiltolker hvor viktige de er og hvor god eller dårlig relasjonene er. Tall-verdier er mer presise, påpeker Kommunikasjon.no.

Samarbeidsvilje og påvirkningskraft

Et annet velkjent rammeverk vi kan bruke for å velge interessentstrategi er modellen til Savage et al. (1991;65). Den vises under.

interessent-modell

Modellen skisserer fire ulike strategier vi kan velge, avhengig av hvor samarbeidsvillig interessentene er og hvor stor påvirkningskraft de har. Disse fire strategiene kan beskrives slik:

Type 1: Den støttende interessent er den minst utfordrende, og på mange måter den ideelle interessent. Denne interessenten støtter prosjektets mål og handlinger, og har lav påvirkningskraft. Savage et al. (1991) foreslår å involvere denne interessenten i så stor grad som mulig, da involvering fremmer samarbeid.

Type 2: En marginal interessent har lav påvirkningskraft og lav samarbeidsvilje. Denne interessenttypen er som regel kun interessert i sin egen sak, og er lite interessert i hva prosjektet foretar seg ellers. Savage et al. (1991) sier at interesseorganisasjoner ofte profileres som type 2, og at tema som miljø, dyrevern, og sikkerhet kan aktivere interessenten og dermed øke samarbeidsviljen eller påvirkningskraften. Derfor anbefales det at man «holder et øye med» disse.

Type 3: Interessenter som klassifiseres som type 3, er ikke støttende til organisasjonen eller prosjektet. Slike interessenter vil ofte være til bry siden de har høy påvirkningskraft, samtidig som de er lite samarbeidsvillige. Strategien for å håndtere slike interessenter er å gå i forsvar, ved å redusere avhengigheten til interessenten så mye som mulig (Savage et al., 1991). Media befinner seg ofte i denne kategorien.

Type 4: En «blandet interessent» har høyt potensiale for både samarbeid og påvirkning. Slike interessenter vil kunne bevege seg over til type 1 eller type 3, avhengig av om de blir mer eller mindre støttende til prosjektet. Med andre ord vil type 4-interessenter være ømfintlige ovenfor kommunikasjon, og hvordan de blir behandlet (Berland et al., 2014). Savage et al. (1991) foreslår at interessenter i denne gruppen inkluderes i et tett samarbeid. Eksempler kan være å opprette rammeavtaler, allianser, sponsing, eller referansegrupper hvor de eksterne interessentene deltar (Hartman & Stafford, 1997; Karlsen, 2001, s. 30–31).

En annen lignende modell er Freeman`s generiske interessentstrategier.

Tre typer interessenter

Interessentene kan deles inn i tre interessegrupper, avhengig av interessegruppens eller interessentens:

  1. Makt
  2. Legitimitet
  3. Påtrykksmuligheter

Med makt forstår vi (Dahl, 1957):

“evnen til å overtale enkeltpersoner eller grupper til, frivillig eller med tvang, til å følge visse retninger av handlingen” 

Med legitimitet, som kommer av det latinske ordet legitimare, mener vi:

“noe som er lovlig, rettferdig eller moralsk forsvarlig”. 

Med påtrykk mener vi:

“noe som kan utøve sterkt press eller påvirkning”.

Hvem er en interessent?

Om en person eller gruppe individer skal regnes som en interessent eller ikke avgjøres gjennom å stille seg selv tre enkle spørsmål:

  1. Har individet eller gruppen makt til å påvirke beslutningen i positiv eller negativ retning, hvilken makt har de, hvordan kan de bruke denne makten og i hvilke situasjoner vil de kunne finne på å bruke denne makten?
  2. Hvilken legitimitet har individet eller gruppen i denne saken? En miljøorganisasjon har f.eks. stor legitimitet i miljøvernspørsmål men ikke når vi skal vurdere virksomhetens neste lønnssystem.
  3. Hvilke påtrykksmuligheter har individet eller gruppen i denne saken? De som har størst påtrykks- og påvirkningskraft på problemstillingen er viktige interessenter, selv om deres makt og legitimitet kanskje kan være begrenset

Hvilke interessenter må vi prioritere?

Dess mer overlapp det er mellom interessentenes makt, påtrykk og legitimitet, dess viktigere er interessenten for selskapet.

interessekart

Når du sitter med listen over potensielle interessenter må du gruppere dem etter viktighet. vi skiller her mellom:

  1. Definitiv interessent – de viktigste interessentene
  2. Moderate interessenter – andre prioriterte interessenter
  3. Lavprioriterte interessenter – nedprioriterte interessenter

Basert må matrisen over kan vi sette opp følgende matrise som viser interessentens viktighet (Mitchell, Agle og Wood (1997)).

Høyt prioriterteModerat prioriterteLavprioriterte
  • Definitiv interessent
  • Dominerende interessent
  • Farlig interessent
  • Avhengig interessent
  • Sovende interessent
  • Aktiv interessent
  • Krevende interessent

Lavprioriterte interessenter

De interessenter med lavest prioritet er de med kun en sammenfallende egenskap i modellen over, men de bør imidlertid ikke glemmes. Dette gjelder spesielt de interessenter som er i besittelse av egenskapen makt.

Følgende grupper er de minst viktige interessentene:

  1. Krevende interessenter
  2. Aktive interessenter
  3. Sovende interessenter

Sovende interessent – Mitchell, Agle og Wood (1997) sier at den sovende interessent en interessent som innehar makt, og ledelsen bør derfor være bevisst denne type interessenter, all den tid denne interessenten kan erverve en annen egenskap og med det framstå som enten dominerende eller farlig interessent.

Aktiv interessent – Mitchell (1997) definerer en aktiv interessent som en som kun har legitimitet, og således vil være en interessent som ledelsen ikke nødvendigvis trenger å ha noe aktivt forhold til, eventuelt kan ledelsen velge å ha en aktiv relasjon til denne interessenten. De aktive interessentene utøver intet press på ledelsen i virksomheten.

Krevende interessenter – kan oppfattes som kjedsommelige og brysomme; interessenter som beslaglegger din tid, men som ikke er farlige. Det fordres ikke av ledelsen noe spesielt fokus på denne typen interessenter.

Moderat prioriterte interessenter

Dette er interessenter med to egenskaper i matrisen over. Dette er prioriterte interessenter som krever mer av virksomhetenes ledere i forhold til oppmerksomhet og handling enn overfor de interessenter med bare en egenskap.

Innenfor denne gruppen skiller vi mellom:

  1. Farlige
  2. Dominerende
  3. Avhengige

Dominerende interessenter – har makt og legitimitet og er interessenter som har noen formelle mekanismer på plass som erkjenner betydningen av forholdet deres til virksomhetene. Med andre ord, interessenter som ledelsen bør rette sin oppmerksomme mot.

Farlige interessenter – er interessenter med makt og påtrykk. Dette er interessenter hvor unnlatelse av å identifisere de vil kunne resultere i tapte muligheter for å dempe farene og dermed senke nivået av beredskap. Deres handlinger kan være, ikke bare utenfor grensene til troverdighet, men også farlige, både for forholdet mellom interessenter og ledelse, og enkeltpersoner og andre enheter som er involvert.

Avhengige interessenter – har legitimitet og påtrykk, men mangler makt og er som navnet tilsier, interessenter som er avhengige av makt for å få gjennomført sine krav mot virksomheten.

Definitiv interessent

De interessenter som er i besittelse av alle tre egenskapene, makt, legitimitet og påtrykk, kalles for definitive interessenter. Det er interessenter som ledelsen bør ha et klart og umiddelbart mandat til å ivareta og gi øverste prioritet. Disse interessentenes krav bør gis øverste prioritet.

Dersom en gruppe eller en person ikke havner innenfor noen av områdene kan man ikke definere disse som interessent.

Roller og allianser 

Et problem som alltid oppstår når vi skal sette opp et interessentkart er det faktum at interessentene kan ha flere roller og de kan snakke med hverandre, samarbeide og danne allianser. Dette kan ha store konsekvenser for virksomheten og relasjonene mellom virksomheten og interessentene.

Kommunikasjon.no beskriver disse to implikasjonene slik:

  • Interessentene kan ha flere roller En interessent kan ha flere roller, og dermed også flere roller i forhold til bedriften. Den mengde roller en interessent har, kalles gjerne rolle-settet (set of roles). Eksempel: En ansatt kan samtidig være både kunde, fagforeningsmedlem, aksjeeier og medlem av et politisk parti. Alle disse er typer av interessentgrupper for bedriften. Rollesettet til (i dette tilfellet) en ansatt kan skape ulike og motstridende forventninger til bedriftens handlinger. Dette må det tas hensyn til i kommunikasjonen med interessentene.
  • Kontakt mellom interessentgrupper – koalisjoner og allianser Det kan være samband mellom interessentgrupper (interessent-nettverk). Samband mellom fagforening og politisk parti er et eksempel. Det kan dannes organisasjonsnettverk og relasjonsnettverk, som ikke behøver å være det samme. Det kan dannes koalisjoner og allianser mellom interessenttyper og interessentgrupper. En fagforening kan f.eks. være en viktig bidragsyter til en forbrukerorganisasjon som har søkelys på firmaet.

Når vi skal sette opp et interessentkart må vi skaffe oss kunnskap om slike rollesett og interessentnettverk slik at kommunikasjonen med interessentene ikke blir endimensjonal eller overser viktige tverrgående relasjoner mellom interessentene.

Hvor pålitelig er slike analyser?

Uansett hvilke flerdimensjonale analyser opp mot interesse man velger å gjennomføre, vil nok Freeman ha rett i at så lenge disse gjennomføres kun med utgangspunkt i virksomhetens oppfatning av hva interessentenes makt og interesse går ut på, så vil analysene aldri bli tilstrekkelige. Når virksomhetens oppfatning ikke stemmer overens med interessentenes oppfatning, vil selv ikke den mest briljante strategiske tenkning føre noen vei.

Kongruensproblemet Freeman her peker på er etter hans mening et reelt problem for mange virksomheter, for der finnes få organisatoriske prosesser som gjennomføres for å sjekke om ens egne oppfatninger og forståelse av ting stemmer overens med interessentenes.

Kilder:

  • Berland, N. J., Klakegg, O. J., & Sefland, A. M. (2014). Stakeholder Management Fieldbook: Get started with Stakeholder Management. Nils Jacob Berland
  • Mitchell, RK., Agle, B.R. og Wood, D.J. (1997). Toward a theory ofstakeholder Identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22 (4):853-886.
  • Freeman R, E. (1984). Strategic Management – A Stakeholder Approach. Cambridge University Press
  • Freeman, R. E., Harrison, J. S., & Wicks, A. C. (2007). Managing for Stakeholders: Survival, Reputation, and Success. Hentet fra http://ebookcentral.proquest.com/lib/bilibrary/detail.action?docID=342043 0
  • Freeman, R. E. (2010). Strategic management: A stakeholder approach (Reissue). Cambridge: Cambridge University Press.
  • Dahl, R A. (1957). The concept of power. Behavioral Science, 2 (s. 201-218)
  • Kommunikasjon.no: https://www.kommunikasjon.no/fagstoff/verkt%C3%B8y-og-tips/rammer-og-regler/interessentkart-brukt-i-privat-virksomhet–7526
  • Savage, G. T., Nix, T. W., Whitehead, C. J., & Blair, J. D. (1991). Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders. The Executive; Ada, 5(2), 61. http://dx.doi.org.ezproxy.library.bi.no/10.5465/ame.1991.4274682
  • Silbert, T. H. (1952). Financing and Factoring Accounts Receivable. Harvard Business Review, 30(1), 39–54. Hentet fra http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=677719 2&site=ehost-live
Du leser nå artikkelserien: Analyseteknikker for eksterne arbeidsbetingelser

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: PESTEL – analyse (analyse av makroomgivelsene) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Interessent , interessentanalyse og Interessentkart
  • PESTEL – analyse (analyse av makroomgivelsene)
  • Markedskart (målgruppekart)
  • Segmentanalyse
  • Cluster-analyse
  • END -USE analyse (kvantitative prognosemetode)
  • Merkekjennskap og kjennskappyramiden
  • Merkepyramiden
  • Trender og trendforlengelse (kurvefremskrivning)
  • Teknisk analyse
  • Du leser nå artikkelserien: Arbeidsbetingelser og markedssystemet

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Politiske faktorerSOFT-analyse (også kalt SWOP- og SWOT-analyse) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Hva er en arbeidsbetingelse? (Bedriftens arbeidsbetingelser)
  • Interne arbeidsbetingelser
  • Eksterne arbeidsbetingelser
  • Markedssystem
  • Mikrosystemet
  • Markedskartlegging
  • Markedssynergier
  • Kundeanalyse
  • Produktanalyse
  • Konkurrenter
  • Bedriftens markedsføring
  • Organisasjonsanalyse
  • Informasjonsanalyse
  • Økonomi og regnskapsanalyser
  • Verdiskapningsprosessen
  • Leverandører
  • Distributører og andre mellomledd
  • Offentlighetssystemet
  • Statsforvaltningen
  • Fylkeskommunen
  • Kommuneforvaltning
  • Rettslige håndhevningorganer
  • Frivillige interesseorganisasjoner
  • Finanskilder
  • Interne interessegrupper
  • Massemedia
  • Makrosystemet
  • Naturressurser
  • Teknologiske faktorer
  • Kulturelle faktorer
  • Demografi & demografisk segmentering
  • Økonomiske forhold
  • Politiske faktorer
  • Interessent , interessentanalyse og Interessentkart
  • SOFT-analyse (også kalt SWOP- og SWOT-analyse)
  • Du leser nå artikkelserien: Research fasen

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Skrivebordundersøkelse og sekundærdataMarkedssystem >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonen og entreprenørens research fase
  • Risikovurdering av intern og ekstern risiko
  • Pilotundersøkelse
  • Skrivebordundersøkelse og sekundærdata
  • Interessent , interessentanalyse og Interessentkart
  • Markedssystem
  • Situasjonsanalyse (analyse av markedssystemet)
  • Markedskartlegging
  • Konkurrenter
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Konkurransefortrinn
  • Kundeverdi
  • Kundeverdianalyse
  • Kundeanalyse
  • PESTEL – analyse (analyse av makroomgivelsene)
  • Trender og trendforlengelse (kurvefremskrivning)
  • SOFT-analyse (også kalt SWOP- og SWOT-analyse)
  • Idevurdering og økonomisk analyse av potensialet
  • Produktutvikling og teknisk utvikling
  • Prototype
  • Du leser nå artikkelserien: Situasjonsanalyse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Hvilke enheter og variabler må inngå i en situasjonsanalyse?Hvilken informasjon må samles inn i en situasjonsanalyse? >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Situasjonsanalyse
  • Hvordan gjennomføre en situasjonsanalyse?
  • Pilotundersøkelse
  • Hovedundersøkelse
  • Samfunnsvitenskapelig metode
  • Anbefalt arbeidsmodell for situasjonsanalysen
  • Forskningsbudsjett
  • Forskningskompetanse
  • Tidsplan
  • Identifiser beslutningssituasjonen og beslutningalternativene
  • Valg av problemstilling til situasjonsanalysen
  • Synkron og diakron analyse
  • Analysens databehov
  • Hvilke enheter og variabler må inngå i en situasjonsanalyse?
  • Interessent , interessentanalyse og Interessentkart
  • Hvilken informasjon må samles inn i en situasjonsanalyse?
  • Valg av forskningsdesign og analyseplan
  • Valg av metode for datainnhenting til situasjonsanalysen
  • Skrivebordundersøkelse og sekundærdata
  • Situasjonsanalysens dataanalyse
  • Corporate Goverment analyse
  • Ressurs som konkurransefortrinn
  • KIKK modellen
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Forretningsstrategi: Strategisk retning basert på kjerneanalyse
  • Verdiskapningsprosessen
  • Verditilbud analyse
  • Kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrise (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • GAP modellen (GAP analyse)
  • Profilkart
  • Markedskart (målgruppekart)
  • Segmentanalyse
  • Cluster-analyse
  • PESTEL – analyse (analyse av makroomgivelsene)
  • Diamantanalyse
  • Prognosering
  • SOFT-analyse (også kalt SWOP- og SWOT-analyse)
  • Feilkilder og usikkerhet ved situasjonsanalyser
  • Situasjonsanalyse og rapportskriving
  • Oppfølging av situasjonsanalysen
  • Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.