Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 2 av 6 artikler om Leverandørvalg

    Denne artikkelen er del 2 av 15 artikler om Logistikk

Supply Chain Management (SCM), eller forsyningskjedeledelse på norsk, er et begrep som ble populært i 1990-årene.


Hva er en forsyningskjede?

Forsyningskjeden, også kalt logistikk nettverk, inkluderer alle trinn, som direkte og indirekte er med på å oppfylle kundens forespørsel. For en baker som selger brød vil dette si alt som skjer fra bondens kornåker til kunden får levert sine nybakte brød over disk hos nærmeste bakeri. Herunder; alle produsenter, leverandører, transportører, lager, forhandler og kunder.

Alle forsyningskjeder har ulik utforming, noe som gjør at det ikke er behov for alle trinnene i hver kjede (Chang et al. 2012).

Hva er Supply Chain Management (Forsyningskjedeledelse)?

Forsyningskjede ledelse omfatter hele verdikjedebegrepet (Supply Chain), og omfatter hele verdiskapningskjeden, innbefattet tradisjonell logistikk som innkjøp, ordre/lager og transport i tillegg til kundelogistikk, prosessorientering, strategiske leverandørallianser, mål og måling for å bedre effektiviteten. Dette helhetsperspektivet dekker vesentlig mer enn det vi tradisjonelt har assosiert med begrepet logistikk.

verdikjede-innkjop

Målet med forsyningskjedeledelse (Supply Chain Management) er å koble markedet,
distribusjonsnettverket, produksjonsprosessen og anskaffelsesaktiviteten på en slik måte
at kunden betjenes bedre, men likevel til en lavere kostnad (Christopher 1998).

Verdiskapingen i forsyningskjeden

Verdiskapingen i forsyningskjeden kan defineres som differansen mellom kundens verdi av produktet, og kostnaden som kreves for å tilfredsstille kundens behov.

Supply Chain Surplus = Customer Value – Supply Chain Cost (Christopher 1998)

Differansen mellom produktets verdi for kunden og prisen, er konsumentoverskuddet. På samme måte er differansen mellom kostnaden ved å produsere produktet og prisen,
produsentoverskuddet.

Målet er:

“å maksimere summen av konsumentoverskuddet og produsentoverskuddet”.

Kravene til en bedrifts logistikkprosess blir stadig høyere, dette har sin bakgrunn i økt konkurranse og større krav til produkter og tjenester. I tillegg til dette er det også viktigheten av å levere produktet eller tjenesten på rett sted, til riktig pris og innenfor et gitt tidsrom. Dermed må fokuset være på forsyningskjeden i sin helhet, og ikke på enkelte
steg (Chang et al. 2012).

Hvorfor forsyningskjedeledelse?

Årsaken til at forsyningskjede ledelse er blitt så populært og fått så mye oppmerksomhet skyldes at alle virksomheter utsettes for stadig nye og sterkere krav når det gjelder å levere sine produkter og tjenester raskere, mer kostnadseffektivt og bedre enn sine konkurrenter. Produktenes levetid har samtidig blitt en brøkdel av hva den var for 20 år siden og konkurransen har blitt ekstrem i takt med globaliseringen og fremveksten av Internett. Som om ikke dette var nok må bedriften også nå forholde seg til helt nye og endrede kundekrav og forventninger fra kundene. Prisene på sluttproduktet presses dessuten stadig mer nedover relativt sett. For å opprette egne marginer stilles det derfor stadig tøffere krav til kostnadsreduksjoner i hele verdikjede og spesielt av forsyningskjeden til virksomhetens verdiskapning.

Fokus flyttes således fra konkurranse mellom virksomheter på samme nivå i verdikjeden til konkurranse mellom forsyningskjeder fra råvareleverandør til sluttkunden. Formålet med forsyningkjede ledelse er ikke bare å skaffe input faktorer til rett kvalitet, tid og sted til lavest mulig pris, men å oppnå varige konkurransefortrinn gjennom å utvikle langsiktige forretningsrelasjoner med virksomhetens kunder, distributører, mellomledd, leverandører og andre strategiske samarbeidspartnere. 

Av den grunn er det ikke lenger nok å fokusere på ledelsen av egen organisasjon. Ledelsen må også involvere seg i ledelsen av et større nettverk av organisasjoner, også kalt verdikjede system. Vi snakker her om alle oppstrøms organisasjoner som forsyner organisasjonen med de nødvendige direkte og indirekte produkter og tjenester, og de nedstrøms aktivitetene som medvirker i leveranseprosessene mot sluttkundene. Dette fenomenet, som altså handler om ledelse av relasjoner i en forsyningskjede, blir i stadig større grad referert til som Supply Chain Management, eller ledelse av forsyningskjeder.

Utgangspunktet for forsyningskjede ledelse er å tilfredsstille kundenes behov og forventninger. Det vil si at effektivisering av verdikjeden bør starte med en evaluering av sluttkundens behov og krav.

Customer Relationship Management (CRM) er etter hvert et kjent begrep som omhandler styring av alle aktiviteter ut mot kunde. Begrepet har i dag stor utbredelse og inngår som en del av styringen av den totale verdikjeden. CRM står derfor sentralt i SCM-begrepet og kan være starten på hvordan vi kan styre etterspørselen i bedriftens verdikjede som en helhet (Magma).

SCM bygger på en generell oppfatning om at samhandling mellom aktørene i verdikjeden leder til reduserte totalkostnader og høyere leveringskvalitet. Ideelt sett bør dette samarbeidet i verdikjeden starte med sluttkunden og med de krav til vare- og tjenesteproduksjon som han stiller, og videreføres bakover i kjeden fra koordinering av alle verdiskapende aktiviteter, for eksempel ettersalgsservice, distribusjon, markedsføring, salg, tilvirking, forskning og utvikling, og til innkjøp av råvarer. Det forutsettes altså koordinering og integrasjon både internt i bedriften (intraorganisatorisk) og eksternt mellom bedrifter (interorganisatorisk). Tanken bak nærmere samarbeid er at man da har store muligheter for blant annet å redusere usikkerhet og eliminere ikke-verdiskapende aktiviteter i verdikjeden. 

SCM vs. tradisjonell leverandørtenkning

Skjøtt Larsen & Jespersen (2000) har laget en tabell som enkelt oppsummerer den tradisjonelle leverandørtenkingen i forhold til forsyningkjede ledelse.

ElementTradisjoneltSCM
LagerstyringUavhengig lagerreduksjonFelles reduksjon av samlede lagre
KostnaderMinimere egne kostnaderMinimere forsyningskjedens kostnader
TidshorisontKortLang
InformasjonsdelingBegrenset til løpende transaksjonerRelevant informasjon for planlegging og styring
LeverandørbaseStor, flere leverandører for samme komponentBegrenset – single sourcing
OrganisasjonsformFunksjonellProsessorientert
Risiko og belønningHver aktør optimerer egen gevinst og minimerer egen risikoDeles i det lange løp i forhold til innsats
Informasjons systemerIkke integrerteIntegrerte og kompatible
Mål og visjonerIkke avstemte med hverandreFelles avstemte mål og visjoner
FokusNeste ledd i forsyningskjedenSluttkunden
TillitIkke nødvendig. Formell kontrakt.Nødvendig. Personlige relasjoner på flere nivåer

Supply Chain Management er et strategisk ledelseskonsept som kan bidra til å forbedre
konkurranseevne og lønnsomhet for den enkelte virksomhet såvel som for hele forsyningskjeden, inklusive sluttbrukeren (win-win strategy). Her legges det til grunn et helhetsperspektiv (holistic concept) på den samlede forsyningskjeden. Det er således et holistisk konsept, hvor det tas utgangspunkt i den endelige sluttbruker. For at forsyningskjeden skal kunne fungere effektivt som et samlet system kreves en åpen informasjonsutveksling gjennom kjeden (mutual information exchange). Dette sikres gjennom oppbygging av tette og langsiktige relasjoner mellom de involverte aktørene (interorganisational relationships). Interorganisatoriske informasjonssystemer, mekanismer for å skape tillit mellom partene, organisatoriske tilpasninger og engasjement og commitment fra ledelsen (trust and commitment), og mekanismer for å dele risiko og gevinster, er noen av de forutsetningene som er nødvendige for å skape en effektiv integrasjon.

Definisjon av Supply Chain Management (Forsyningkjedeledelse)

En definisjon av Supply Chain Management (forsyningskjedeledelse) er (Magma):

“Supply Chain Management er samordningen av alle prosesser og aktiviteter både opp- og nedstrøms i verdikjeden – utløst av kunden – for å skape forbedring innen og mellom de ulike enhetene og grensesnittene i kjeden (chain). Dette skal være til fordel for planlegging og ledelse av prosesser med det mål å optimalisere verdiskapningen i supply chain. Det omfatter både informasjonsflyt, finansiell flyt i verdikjeden og fysiske flytstrømmer”.

Forsyningskjede ledelse går i praksis ut på å få til en optimal integrasjon mellom:

Forsyningskjedens struktur defineres av det nettverket av deltakere som inngår i forsyningskjeden og koblingen mellom disse.

Forretningsprosessene beskrives av de aktivitetene som produserer en bestemt output eller verdi for kunden.

Ledelseskomponentene er ledelsesvariabler  i integrasjonen av stukturen og prosessene.

Til sammen ønsker vi å konfigurere og integrere disse tre integrasjonene til en velfungerende forsyningskjede som oppnår forsyningskjedens målsetninger.

Forsyningkjede karakteristikk

En forsyningskjede kan karakteriseres i to ulike retninger.

Kostnadseffektiv/effisient kjede, som har som mål å minimere kostnader og maksimere ytelse i forhold til pris. Denne kjeden har en høy utnyttelsesgrad i produksjonen, lav pris, akseptable ledetider og billige transportmetoder.

På den andre siden har man responsiv kjede, som har fokus på hurtig respons, bufferlager og korte ledetider.

Ledetid og Sikkerhetslager

Ledetid er:

tid fra ordren er plassert til varen er tilgjengelig.

I løpet av ledetiden kan etterspørselen være som forventet, mindre enn forventet eller større enn forventet. En reduksjon i ledetiden vil redusere usikkerheten, noe som vil gi et selskap bedre oversikt og kontroll (Christopher 1998).

Usikkerheten som oppstår i ledetiden kan dekkes opp ved å bygge opp et sikkerhetslager. Dette er et lager som:

dekker etterspørselen i ledetiden, og dersom etterspørselen skulle bli større enn forventet.

Ved reduksjon i både ledetid og usikkerhet, minker også behovet for et sikkerhetslager. Det å ha et sikkerhetslager innebærer derfor å gjøre en avveining om hvorvidt kostnadene ved å ha for mye varer på lager, og kostnaden ved å miste salg på grunn av at man ikke har stor nok beholdning (Christopher 1998).

Sesong- og forventningslager

Et sesongbasert varelager bygges opp for å håndtere en forventet sesongvariasjon i
etterspørselen. Bedrifter bygger opp varelagrene i perioder der etterspørselen er lav, for å
så ha større mengder varer tilgjengelig nå etterspørselen er høy. På denne måten minimerer de sjansene for å ikke kunne møte kundenes etterspørsel (Cachon & Terweisch
2009). Valget av sesongbaserte varelager vil være et resultat av en forventet etterspørsel
og god planlegging, både oppstrøms og nedstrøms i forsyningskjeden.

Den grunnleggende avveiningen i gjennomføringen av sesongbasert varelager er hvor stort det sesongbaserte varelageret skal være. Her vurderes kostnaden ved å øke varelageret ytterligere, i forhold til å ha en mer fleksibel produksjonsrate (Cachon & Terweisch 2009).

Aggregering av lager

I gjennom aggregering av varelager kan en bedrift redusere behovet for sikkerhetslager ved å samle lagerbeholdningen på et eller et færre antall lager.

Sentralisering av varelager krever en mindre komplisert infrastruktur på grunn av færre varelager. På generelt grunnlag, vil transportkostnadene øke dersom man aggregerer lager. Men dersom lagrene er svært disaggregert, så vil en liten aggregering av lagrene kunne gi lavere transportkostnader (Chopra & Meindl 2013). 

Lagerbeholdningskostnader er de kostnader som er forbundet med å ha varer på lager.
Disse kostnadene er;

  1. kapitalkostnad
  2. forsikringskostnad
  3. håndteringskostnad
  4. risikokostnad.

Lagerbeholdningskostnadene vil dermed øke ved et høyere antall lager, og flate
ut når lagerbeholdningskostnadene ikke kan bli høyere (Grant et al. 2006).

Endring i antall varelager sett opp mot lagerbeholdningskostnader (Chopra & Meindl 2013)

Flere lager fører til kortere avstand fra lageranleggene til butikkene, og mindre transport. Noe som fører til lavere transportkostnader. På et tidspunkt vil enda et lageranlegg føre til at det blir mange småtransporter inn til lagrene, og dermed høyere transportkostnader (Gaur & Ravindran 2006).

Endring i antall varelager sett opp mot transportkostnader (Chopra & Meindl 2013)

Dersom en stor andel av forsyningskjedens totale kostnader er knyttet opp mot lager- og
anleggskostnader, vil aggregering av varelager være en god strategi. Aggregering er særlig nyttig for varer med høy verdi i forhold til vekt, samt varer med høy usikkerhet i etterspørselen. Dersom man kan sikre stordriftsfordeler på utgående transport igjennom at kunden bestiller store ordre, vil også aggregering av lager være en god ide. På samme måte vil aggregering av varelager være ugunstig for forsyningskjeden dersom varene har lav verdi i forhold til vekt og at kundens ordre er små (Gaur & Ravindran 2006).

Endring i antall varelager sett opp mot anleggskostnader (Chopra & Meindl 2013)

Det å minimere responstiden ut til kundene er viktig. Spesielt i dagens marked som karakteriseres av kravstore kunder, og en hard konkurranse blant bedrifter. Et lavere antall varelager bidrar til å gjøre responstiden dårligere, hovedsakelig fordi lagervarene blir
plassert lenger fra kundene og på den måten uttransportertes i større volum med lavere frekvens. Bedrifter søker ofte etter å utforske muligheter i kundetilfredshet igjennom å bedre responstiden, som en del av sin konkurransestrategi. Noe som lean-filosofi og just-in-time produksjon, er et godt eksempel på (Lodree jr. et al. 2004).

Endring i responsivitet sett opp mot endring i antall varelager (Chopra & Meindl 2013)

Totale logistikk kostnader innbefatter summen av de overnevnte kostnadene;

  1. lagerbeholdning kostnader
  2. transportkostnader
  3. anleggskostnader for forsyningskjeden.

Når antall varelager øker, så synker de totale logistikk kostnadene før de etter hvert øker igjen. For enhver bedrift vil det være ønskelig å ha et antall lageranlegg som bidrar til å redusere logistikk kostnadene, men også forbedre responstiden. Det kostnadsminimerende punktet i figuren under, er der hvor logistikk kostnadene har flatet ut, og ikke har noe lavere punkt. Dersom en bedrift ønsker å redusere responstiden til sine kunder ytterligere, kan man være nødt til å øke antall lageranlegg forbi det punktet hvor man minimerer logistikk kostnadene. Det vil også være aktuelt å se hvorvidt økte inntekter som følger av bedre responstid, kan kompensere for økte logistikk kostnader (Gunasekaran et al. 2004).

Logistikk kostnader og responstid sett opp mot antall varelager (Chopra & Meindl 2013)

Bidrag fra andre ledelseteorier

Forsyningskjede ledelse har hentet bidrag fra en rekke ulike ledelseteorier og utviklet seg gradvis over tid.

Bidrag fra logistikk

Begrepet SCM har sitt utspring i logistikklitteraturen, der det omtales for første gang omkring 1980. En stor del av SCM-praksis idag kommer fra logistikk teorien «lean production» som i utgangspunktet er en produksjonsorientert tenkning og tilnærming som den japanske bilfabrikken Toyota var en pioner på.

Formålet med Lean produksjon var å redusere alle former for ledetider og sløsing, samt minimalisere kostnader og ressursbruk i alle ledd. Hovedtanken var å skape mer med mindre (jf. det engelske uttrykket «less equals more»). Relevante tiltak for å oppnå en slik målsetting var blant annet å rette oppmerksomheten mot følgende forhold (Magma):

  • tid
  • kvalitet
  • kontinuerlig forbedring
  • vare- og produktflyt
  • lagerreduksjon
  • etterspørselsdrevet produksjon, jf. JIT og såkalt sugorientert produksjon
  • «Concurrent Engineering», det vil si samtidighet i utvikling/konstruksjon og produksjon

Konseptet Lean produksjon kan sies å være videreført gjennom begrepet Lean organisering i alle ledd av organisasjonen, det vil si overgang fra en organisasjonslogikk bygd på funksjonsorientering til en ny type logikk bygd på prosessorientering, eller prosessbasert organisasjonslogikk (Magma).

Siste skritt i utviklingen er så å ta i bruk den samme tankegangen for hele verdiskapingskjeden (Lean verdiskaping). Lean tilnærming kan på mange måter sies å være det dominerende paradigme for det meste av det som skrives om SCM (Magma).

Bidrag fra strategisk ledelse

Porters verdikjedemodell er det grunnleggende element i tankegangen bak og i oppbyggingen av verdikjeder og verdisystem. For Porter var verdikjedemodellen i utgangspunktet et hjelpemiddel for å analysere kildene til konkurransefortrinn for en enkelt bedrift, men enkeltbedriftens verdikjede, slik det også påpekes av Porter, hører til en større strøm av aktiviteter som han kaller verdisystemet (Magma).

Definerer vi forsyningskjeden til å omfatte hele materialstrømmen fra råvare til sluttprodukt, representerer forsyningskjeden de viktigste prosessene for en virksomhet, da det er her all verdiskaping skjer. I denne verdikjeden prøver vi å minimalisere ressursbruken, finne de optimale samhørighetsforholdene, koblingene og integrere flest mulig av dem til en fullintegrert system som danner grunnlaget for verdiskapningen (Magma).

Integrasjon (samordning/koordinering:
Med integrasjon, samordning eller koordinering forstår vi her den prosess som binder sammen flere aktiviteter til et sammenhengende og funksjonerende hele. Vi kan skille mellom intern og ekstern samordning (Magma):

  1. Intern koordinering – omfatter sammenbinding av de interne aktiviteter i en virksomhet til et sammenhengende og funksjonerende hele.
  2. Ekstern koordinering – omfatter sammenbinding av egne aktiviteter med de aktiviteter som leverandører, underleverandører, kunder, underkunder etc. utfører i en verdikjede til et sammenhengende og funksjonerende hele, det vil si verdikjedeledelse eller integrert forsyningsledelse (SCM). Videre kan vi skille mellom vertikal og horisontal samordning, både for intern og ekstern integrasjon. Når det gjelder ekstern integrasjon, kan vi skille mellom tre integrasjonsnivåer innenfor en verdikjede/logistikk- og forsyningskjede (Grønland 1998):
    – Styring av vareflyt: Integrasjonen omfatter den totale flyt av varer fra leverandør til sluttbruker og binder sammen hvert element av produksjon og forsyning i kanalen.
    – Styring av vare og informasjon: Dette er en mer omfattende integrasjonsfilosof. I tillegg integrasjon av vareflyt skal informasjonsflyten inngå som en integrert del, styrt og analysert for å oppnå det beste resultat for hele systemet.
    – Integrert verdiskaping: Integrert verdiskaping går enda ett skritt videre. Ifølge Grønland skal styringen i dette tilfellet inkludere hele prosessen for virksomheten, fra å skaffe til veie råvarer og til å markedsføre og distribuere ferdigprodukter helt fram til endelig kunde samt sikre at disse aktivitetene i verdikjeden skaper den beste verdi eller størst mulig nytte for kunden.

Ut fra det som er nevnt ovenfor, omfatter integrasjon av en verdikjede følgende tre dimensjoner (Magma):

  • Intrafunksjonell integrasjon (intern samordning i en virksomhet)
  • Interfunksjonell integrasjon (samordning av to eller flere funksjoner mellom ulike virksomheter)
  • Interorganisatorisk integrasjon (en mer eller mindre full samordning mellom to eller flere virksomheter)

Relasjoner:
Partnerskap er en av hjørnestein i SCM. En grunnleggende tanke bak SCM er at ledelse av relasjoner mellom partnere betyr muligheter for å oppnå konkurransemessige fortrinn gjennom å ta ut kjernekompetanse og innovative kapabiliteter i en kjede eller i et nettverk av bedriftspartnere. Dette er for mange bedrifter i dag kanskje den viktigste konkurransestrategien de har (Magma).

Informasjonsstrøm:
Strømmen gjennom verdikjeden er ikke bare en strøm av varer og tjenester, den omfatter også informasjon. Informasjon er en nøkkel til å oppnå viktige mål i SCM. En forutsetning for at kjeden skal fungere, er at informasjon er tilgjengelig for alle aktører langs kjeden. Informasjonsdeling forutsetter imidlertid at aktørene har tillit til hverandre, og det representerer kanskje den største utfordring. Evnen til å svare på kundekrav og oppfylle kundenes behov i stort kan ikke realiseres uten at både den fysiske varestrømmen og informasjonsstrømmen styres på en hensiktsmessig måte. Informasjonsstrømmen ble tidligere oppfattet å gå oppstrøms sammenliknet med varestrømmen, som gikk nedstrøms. I dag erkjennes mer og mer viktigheten av at informasjonsstrømmen går begge veier (Magma).

Bidrag fra interorganisatorisk teori

SCM bygger også på teorier fra interorganisatorisk teori, blant annet transaksjonskostnadsteori, prinsipal-/ agentteori og ikke minst nettverksteori. Transaksjonskostnadsteori er en relevant tilnærming i forbindelse med beslutninger om hva vi skal gjøre selv, og hva vi skal sette bort til andre, det vil si i forbindelse med «outsourcingsproblematikk» (Magma).

Kilder:

  • Jespersen, B. og T. Skjøtt-Larsen (2000). Supply Chain Management. Et
    strategisk ledelseskonsept. Thomson Forlag.
  • Christopher, M. (1998). Logistics and Supply Chain Management: Strategies for
    Reducing Costs and Improving Service. 2. utg. London: Person Education Limited. 294 s.
  • Chopra, S. & Meindl, P. (2013). Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation. 5. utg. Boston: Person. 528 s.
  • Gunasekaran, A., Patel, C. & McGaughey, R. E. (2004). A framework for supply chain
    performance measurement. International Journal of Production Economics, 87 (3): 333-347.
  • Lodree, E. Jr., Jang, W. & Klein, C. M. (2004). Minimizing response time in a twostage
    supply chain system with variable lead time and stochastic demand. International Journal of Production Research, 42 (11): 2263-2278.
  • Gaur, S. & Ravi Ravindran, A. (2006). A bi-criteria model for the inventory aggregation
    problem under risk pooling. Elsevier, 51 (3): 482-501.
  • Grant, D. B., Lambert, D. M., Stock, J. R. & Ellram, L. M. (2006). Fundamentals of
    Logistics Management. Berkshire: McGraw-Hill Publishing. 436 s.
  • Cachon, G. & Terwiesch, C. (2009). Matching Supply Chain with Demand. 2 utg. New
    York: McGraw-Hill. 483 s.
  • https://www.magma.no/et-praktisk-perspektiv-paa-ledelse-av-verdikjeder
  • https://www.magma.no/forsyningsledelse-bakgrunn-framvekst-og-utfordringer

 

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Leverandørvalg

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << LeverandørerLeverandørvalg – Antall leverandører >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Leverandører
  • Supply Chain Management (Forsyningskjedeledelse)
  • Leverandørvalg – Antall leverandører
  • Leverandørvalg – Prestasjonsfaktorer og Kapabilitetsfaktorer
  • Hvordan velge riktig leverandør?
  • Innkjøp
  • Du leser nå artikkelserien: Logistikk

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << LogistikkBeskrivelse av den totale vareflyten i logistikksammenheng >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Logistikk
  • Supply Chain Management (Forsyningskjedeledelse)
  • Beskrivelse av den totale vareflyten i logistikksammenheng
  • Sentralisering og desentralisering
  • Maktforhold i forsyningkjeden
  • Distribusjonssenter og Cross-Docking
  • Tredjeparts logistikkpartner
  • Design av transportnettverk
  • Logistikkostnader
  • FIFO og LIFO prinsippet
  • Lagringssystem
  • Bestillingsystemer
  • Logistikk prognoser
  • Innkjøp
  • Lagerstyring