Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 12 av 20 artikler om Forretningsstrategi

    Denne artikkelen er del 7 av 12 artikler om Kjedesamarbeid

    Denne artikkelen er del 18 av 19 artikler om Vekst


Hva er en allianse?

En allianse er en:

“Strategisk avtale mellom to eller flere virksomheter, hvor avtalen skal være til gjensidig nytte for alle avtalepartnere”.

En allianse kan defineres som:

En sammenkobling av krefter og ressurser (f.eks. selskaper) for en gitt eller udefinert periode, for å oppnå felles mål.

Allianser kan bestå av to eller flere uavhengige selskaper som f.eks. er leverandører, kunder, eller konkurrenter. En forretningsallianse kan være motivert av kostnadsreduksjoner, stordriftsfordeler og/eller økt kundeservice. Samarbeidet kan videre:

  • bestå i deling av kompetanse, kostnader, og større tilgang til hverandres markeder.
  • være uformelt knyttet sammen via en enkel avtale eller kontrakt, eller mer formelt via eierandeler i hverandres selskaper og felles ledelseskontroll for felles aktiviteter.

Bakgrunnen for allianser

Fordelene ved å inngå i allianser forklarer Thompson, Stickland og Gamble (2010, s.166)  slik:

“Strategiske allianser er samarbeidsordninger der to eller flere selskaper går sammen om å oppnå gjensidig fordelaktige strategiske utfall. Konkurransefordelen av allianser er i slike bedrifter å pakke kompetanse og ressurser som er mer verdifullt i en felles innsats enn å holde de atskilt”

Bruken av allianser ser ut til å bli en stadig viktigere del av stadig flere selskapers forretningsstrategi. Økt globalisering har ført til mer komplekse markeder og stadig flere selskaper går derfor inn i allianser for å enklere nå frem til sine markeder. Den raske teknologiske utviklingen har dessuten skapt muligheter for enklere samarbeid og kunnskapsdeling på tvers av landegrenser og organisasjoner. Dette har medført at organisasjon trenger en mer fleksibel struktur og forretningsmodell, da det idag stilles stadig høyere krav til endringstakt. Markedssituasjonen og konkurransepresset bidrar til å drive frem alliansene, og den nye teknologien muliggjør dem. Aktørene vil etter hvert bli større og antall konkurrenter færre, tror mange.

Et alternativ til vekst gjennom fusjon og oppkjøp

Å gå inn i en allianse er et godt alternativ til vekst gjennom fusjoner og oppkjøp av konkurrerende eller komplimenterene selskaper. Siden risikoen ved å gå inn i en allianse er vesentlig mindre enn ved å velge å kjøpe opp eller fusjonere med noen, samtidig som virksomheten kan dra nytte av mange av de samme fordelene, gjør at mange velger en alliansemodell istedenfor å fusjonere med eller kjøpe opp en eller flere konkurrenter. 

Allianser har statistisk sett kort levetid

Til tross for økningen i antall allianser som etableres, viser forskning at strategiske allianser gjennomgående har kort levetid og de er ofte temporære, uansett bransje. Forsking viser at så mange som opptil 60-70 % av alliansene mislykkes, og opphører i løpet av en fireårsperiode, (Bruner & Spekman 1998; Draulans, deMan & Volberda 2003; Kale, Dyer & Singh, 2002; Lunnan & Nygaard, 2011).

Allianser kan være svært krevende å styre og historien viser at i løpet av de første årene opplever over 60 % av alliansene store utfordringer i samarbeidet, (Koza & Lewin, 2000).

Horisontale og vertikale allianser

En allianse kan være en horisontal eller vertikal allianse.

Horisontale allianser er allianser mellom selskaper innen samme industritype kalt direkte horisontal allianser, eller allianser mellom selskaper med komplementære produkter, (DeWit & Meyer, 2010). Kjente horisontale allianser er for eksempel forsknings- og utviklingsalliansen (R&D) mellom IBM, Sony og Toshiba, og markedsføringsalliansen mellom Disney, McDonald’s og Coca Cola. (Contractor & Lorang 2002; Jiang, Li & Gao 2008).

Vertikale allianser er allianser mellom selskap og leverandører, også kalt oppstrøms vertikal allianse, eller mellom selskap og kunder, kalt nedstrøms vertikal allianse. Vertikal allianser er eksempelvis samarbeid eller nettverk etablert mellom foretak for å få en effektiv forsyningskjede fra leverandør til kunde, og kan omfatte produksjon eller distribusjon av et produkt, (Contractor & Lorang 2002; DeWit & Meyer,2010).

Allianser med og uten eierskap

Det finnes mange ulike former for allianser, men de kan i hovedsak deles inn i allianser med og uten eierskap.

Eierskapsbaserte allianser er allianse former der partene enten investerer sammen i ett nytt selskap (joint venture) eller utveksler eierandeler i hverandres selskaper (swaps).

Ikke eierskapsbaserte allianser innebærer at partene har økonomiske interesser i enten
alliansen eller i parten. Slike allianser styres av formell og uformell kontakt, og vil derfor i
utgangspunktet være ”svakere” eller mindre forpliktende enn eierskapsallianser.

De vanligste formene for allianser er:

Joint venture

Joint venture vil si at flere bedrifter samarbeider gjennom et nytt felles etablert selskap. Et kjent internasjonalt joint venture samarbeid er Sony og Ericsson som opprettet mobilselskapet SonyEricsson for å bli mer konkurransedyktig i mobiltelefonmarkedet.

Et joint venture er en juridisk inngått økonomisk samarbeidsavtale som drives i fellesskap av to eller flere parter. Partene skyter inn om lag like store midler, deler kostnader og fortjeneste likt mellom seg og kontrollerer foretaket sammen. En slik avtale kan være inngått for et unikt prosjekts skyld, eller med tanke på langsiktig samarbeid. Et fellesforetak skiller seg fra en strategisk allianse, som ikke nødvendigvis bygger på likhet mellom partene.

Nettverk/strategisk allianse

Nettverk vil si at det er flere enn to bedrifter som samarbeider. Det sier ikke noe om hva det samarbeides om, men forteller at det finnes et samarbeid. Andre uttrykk som også tilsier et samarbeid kan være; Strategisk allianse, partnerskap eller ganske enkelt samarbeid.

En strategisk allianse er et samarbeid mellom to eller flere juridisk uavhengige parter som ønsker å dele ressurser for produktutvikling, teknologi, kompetanse, kunnskap, markedsføring, distribusjon o.l. Begrepet kan defineres slik:

“Strategiske allianser er samarbeidsordninger der to eller flere selskaper går sammen om å oppnå gjensidig fordelaktige strategiske utfall. Konkurransefordelen av allianser er i slike bedrifter å pakke kompetanse og ressurser som er mer verdifullt i en felles innsats enn å holde de atskilt”

I en strategisk allianse har partnerne felles strategiske mål. Samarbeidet i en strategisk allianse kan være uformelt eller formelt, ved at partene har eierandeler hos hverandre, eller i andre felles objekter.

En strategisk allianse kan også sees på som en hybrid organisasjonsform, tilsvarende en nettverksorganisasjon. En strategisk allianse er et forpliktende samarbeid, men forpliktelsen er likevel ikke så omfattende som i en joint venture, der eierskap i felles selskap stiller spesifikke krav til eierne. Strategiske allianser kan være et godt alternativ til integrerte selskaper, emisjoner eller oppkjøp, (Agarwal, Croson & Mahoney 2010; Chan et al. 1997, DeWit & Meyer 2010; Lei 1993; Lunnan & Nygaard 2011).

Lisensiering

Lisensiering går ut på at to firmaer samarbeider, der den ene parten eier lisensen, mens den andre parten leier en slik lisens for å skaffe seg et fortrinn i markedet. F.eks. en liten produsent som leier en teknologi av et større selskap for å spare utviklingskostnader og verdifull tid. Et annet eksempel kan være PepsiCo som eier lisensen til å produsere Pepsi, men leier denne ut til Ringnes i Norge.

Finn komplementære partnere

Vurderer man å inngå et samarbeid med et annen selskap, bør man finne en alliansepartner som kan utfylle det man selv mangler av kunnskap, erfaringer og strategiske ressurser. Allianser som er komplementære har et bedre fundament for å lykkes både på lang og kort sikt.

Komplementære allianser inngås oftest mellom organisasjoner som ikke direkte konkurrerer med hverandre. Det er viktig at begge parter drar fordeler av alliansen. Eksempel på en komplementær allianse kan være samarbeid mellom bedrift og leverandør.

Bygg tillit

Allianser som oppleves som strategiske, vil høyst sannsynlig vies mer tid og oppmerksomhet til enn allianser som anses som mindre strategiske. Med strategisk allianse menes det at den for eksempel kan bidra til å gi passasje til kjernemarkeder eller viktige ressurser.

Utvikling av tillit mellom partene ses også på som en viktig faktor i denne sammenheng. Med dette menes at man stoler på motparten uten å måtte sikre seg mot hendelser som kan skje. En allianse helt uten tillit er vanskelig å se for seg, for mye tillit kan bidra til at nytten i alliansen faller. Derfor er det viktig at partene får et bevisst forhold til hvilket tillitsforhold de ønsker å utvikle. Partene må også ha evner og vilje til å kunne tilpasse seg hverandre over tid. 

Å skape en allianse er en endringsprosess

Å bygge en allianse krever at begge partene i alliansen må tilpasse sin organisasjon og det som skjer i organisasjonen til denne nye alliansen. Dette krever endringer og må takles som en endringsprosess som håndteres gjennom endringsledelse.

Tar vi utgangspunkt i Kotter sin endringsmodell bør endringsprosessen gjennomføres i følgende 8 steg:

  1. Skap en følelse av at endring er nødvendig.
  2. Skap en gruppe som kan lede endringen.
  3. Utvikl en felles visjon for endringen.
  4. Kommuniser endringens visjon.
  5. Fjern hindringer som står i veien for oppnåelse av visjon og endringen.
  6. Fremkall kortsiktige gevinster.
  7. Ikke erklær seier for tidlig, styrk de og produser mer endring.
  8. Foranker nye tilnærminger i kulturen.

De fire første trinnene i modellen representerer opptiningsfasen, de tre neste trinnene setter i gang selve endringen, og det siste trinnet baserer seg på intern forankring av endringen i organisasjonskulturen. 

Organisasjonsforpliktelse

Vellykkede allianser assosieres i stor grad med et høyere nivå av forpliktelse. Med forpliktelse menes ”villigheten til å gjøre en innsats på vegne av forholdet”.

For at et samarbeid mellom to organisasjoner skal fungere, er det viktig at begge parter viser hverandre et forpliktende engasjement. Det vil bidra til en større innsats, slik at de kortsiktige problemene som oppstår underveis veier opp mot den langsiktige måloppnåelsen. Et høyt nivå av forpliktelse gir et bedre utgangspunkt for partene å oppnå både individuelle og felles mål.

For at to organisasjoner skal kunne samarbeide i en allianse er de avhengige av støtte fra
sine ansatte. Allianseinngåelsen krever en endringsprosess, og et viktig element for å lykkes er at de ansatte føler en organisasjonsforpliktelse til alliansen.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Forretningsstrategi

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << ØKO-modellen (ECO-modell)Kjedesamarbeid >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsstrategi
  • Konkurransefortrinn
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Forretningsstrategi: Strategisk retning basert på kjerneanalyse
  • Freeman`s generiske interessentstrategier
  • Bærekraftig utvikling
  • ØKO-modellen (ECO-modell)
  • Allianse
  • Kjedesamarbeid
  • Outsourcing (Tjenesteutsetting / Utkontraktering)
  • Strategikart
  • Vekststrategi
  • Vekststrategier for et merke
  • Vekststrategien er en del av forretningsstrategien
  • Implementeringstrategi og implementeringsprogram
  • Lanseringsstrategi
  • Du leser nå artikkelserien: Kjedesamarbeid

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << FranchisetakerAgent med agentur >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Kjedesamarbeid
  • Filialforetak (kjede-eide filialer/egne utsalgssteder)
  • Medlemskjede (frivillig kjede)
  • Franchise & franchisekjede
  • Franchisegiver
  • Franchisetaker
  • Allianse
  • Agent med agentur
  • Horisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon
  • Markedets livssyklus
  • Kjedesamarbeid i fremtiden
  • Mellomleddets posisjon og betydning i dagens digitale samfunn
  • Du leser nå artikkelserien: Vekst

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Fusjon og oppkjøpVekststrategier for et merke >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Vekst og vekstledelse
  • Økonomisk utvikling i følge Schumpteter sin bølgeteori
  • Bedriftens livssyklus
  • Vekstfaktorer: – Hva avgjør bedriftens vekst?
  • Kvalitet – en viktig del av vekstbegrepet
  • Vekstmål
  • Vekststrategi
  • Vekststrategien er en del av forretningsstrategien
  • Marked eller lokalisasjon: – To essensielle målgruppe og vekststrategier
  • Ekspansjonmatrisen
  • Vekststigen
  • Organisk vekst
  • Vekst gjennom innovasjon
  • Filialforetak (kjede-eide filialer/egne utsalgssteder)
  • Medlemskjede (frivillig kjede)
  • Franchise & franchisekjede
  • Fusjon og oppkjøp
  • Allianse
  • Vekststrategier for et merke