Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 8 av 36 artikler om Prosessledelse

kjerneprosesser
Kjerneprosessene i proessperspektivet

Strukturen er 1 av 4 kjerneprosesser i prosessperspektivet i systemet til systemanalytisk verdiledelse (se illustrasjonen over). Strukturen i prosessperspektivet er sammenfallende med den strukturelle rammen til Bolman & Deal`s “Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse“. 

Begrepet struktur kan defineres som:

«Et sett formelle arrangementer som skal fange opp og gi grunnlag for handling som dekker organisasjonens og omgivelsenes behov»

En struktur er med andre ord en oversikt over det ønskede mønsteret av aktiviteter, forventninger og idéutveksling, mellom toppsjefer, ledere, ansatte, kunder og klienter. Begrepet brukes her som en samlebetegnelse for såvel den formelle som den uformelle organisasjonstrukturen i virksomheten.


Formell og uformell organisasjonstruktur

struktur
Forskjellen mellom formell- og uformell organisasjonstruktur

Den formelle strukturen angir hvilken struktur ledelsen ønsker at virksomheten skal ha, mens den uformelle strukturen er den reelle strukturen til virksomheten, da den også fanger opp alle strukturelle konfigurasjoner, koblinger og samhørighetsforhold som den formelle strukturen ikke definerer.

Siden den uformelle strukturen skapes og styres av sosio-kultrelle forhold virksomheten ikke har noen direkte kontroll over, er vi avskåret fra å styre den. Målet for ledelsen må derfor heller være å gjøre forskjellen mellom den formelle og uformelle strukturen så liten som mulig gjennom en gjensidig tilpasning gjennom en “kompromiss” løsning med medarbeiderne i organisasjonen.

Kjernestrukturer i organisasjonen

Alle virksomheter har en rekke strukturer som de er avhengig av for å skape sine verdier. I systemanalytisk verdiledelse skiller vi mellom seks ulike strukturer alle virksomheter har og er avhengig av:

  • Eier og driftstruktur
  • Fysisk struktur
  • Maskinstruktur
  • Kapital- og ressursstruktur
  • Organisasjonsstruktur
  • Informasjonstruktur
  • Kunnskapstruktur

Ingen av strukturene kan ses på som isolerte strukturer, selv om de gås igjennom hver for seg her og i de aller fleste andre litteraturer. De er alle integrert og avhengig av hverandre for at virksomhetens verdiskapningprosess skal virke og skape de ønskede verdiene.

Eier og driftstruktur

Eierstrukturen avgjør i stor grad hvordan virksomheten vil bli drevet og hvordan beslutninger blir tatt, da det er stor forskjell på å drive et enkeltmannsforetak i forhold til et alment aksjeselskap eller en stiftelse. Eierstrukturen bør derfor vurderes fortløpende for å være sikker på at den er den beste i forhold til virksomhetens behov og vekstmuligheter.

Spørsmålet om eier og driftstruktur blir fort noe som må på dagsorden den dagen spørsmålet om organisk vekst dukker opp, da vekst i mellomleddet og detaljistleddet forutsetter etablering av flere distribusjons- og/eller salgsenheter og organisere dem i en eller annen form for kjede. Spørsmålet om eierforholdet og driftsmodeller for de nye salgs- og/eller ditribusjonsenhetene dukker da opp for alvor. I grove trekk kan virksomheten da velge mellom følgende kjededrift modeller som alle har sine fordeler og ulemper:

Fysiske struktur

Grovt sett kan vi dele den fysiske strukturen inn i tre hovedelementer.

Fysisk lokalisering: 

Tradisjonelt har mye av det som har vært skrevet om lokalisering, fokusert på organisasjonens forhold til omgivelsene. På samme måte som tilgang til naturressurser og transportkanaler i de siste tre hundre årene har vært bestemmende for industrilokalisering, er tendensen i dag at tilgang på kvalifisert arbeidskraft  i ferd med å bli den strategiske faktor for lokalisering av virksomheter. Tanken er at bedrifter som driver beslektede oppgaver, kan oppnå en ekstragevinst ved å lokalisere seg sammen rent fysisk. For eksempel utveksling av erfaring, utnytte hverandre arbeidskraft, levere produktet til hverandre o.l.

Verden er blitt globalisert og landegrensene rives gradvis ned ved at stadig større del av kommunikasjonen og omsetningen av varer og tjenester skjer over Internett.  Mens man tidligere trengte et dyrt sentralt plassert forretningslokale i alle land (markeder) man ønsket å etablere seg i, holder det i dag å kjøpe det nasjonale topp-domene og lansere en versjon av nettsidene som er oversatt til dette språket for å etablere seg i et nytt land.

Den andre flaskehalsen som i dag styrer virksomhetens fysiske lokalisering – kvalifisert arbeidskraft – vil også gradvis forsvinne i tiden fremover i takt med at næringslivet gjør om sine organisasjonsstrukturer til virtuelle organisasjonsstrukturer hvor de som inngår i virksomheten kan logge seg av og på et felles digitalt nettverk for å kommunisere og gjøre sine arbeidsoppgaver. Fordelen ved virtuelle organisasjoner er ikke bare at de er fleksible, men medarbeiderne kan sitte hvor som helst i verden. De trenger dermed ikke lenger å bo i nærheten av virksomheten for å jobbe i den.

Fysisk utforming: 

Bygningen organisasjonen er plassert i har mye å si. Størrelse, design og kvalitet er trekk som gir spesielle signaler til omverdenen. Den dimensjonen som har vært tillagt mest betydning, er fysisk avstand. Dette viser til at mennesker i organisasjonen er lokalisert i ulik avstand fra hverandre. Noen sitter i samme bygning, andre i samme etasje, andre igjen ved siden av hverandre. En annen ting som er viktig er hvor mye privatliv den ansatte skal få. Om han skal få et eget kontor, eller et felles kontor med andre.

Infrastruktur:

Alle fysiske bygninger, enten de er produksjonslokaler, lager, kontorer eller utsalgssteder, er avhengig av en infrastruktur for å virke. Alle bygg trenger f,eks. vei, parkering, vann, kloakk, elektrisitet og Internett linjer hvis de skal kommunisere med omverden. Alle disse forholdene kaller vi med en fellesbetegnelse for infrastruktur.

I fremtiden vil viktigheten av det siste bli stadig mindre i takt med at virksomhetene blir virtuelle og ikke fysiske.

Maskinteknologi struktur

Med maskinteknologi mener vi de maskinene som en organisasjon anvender for å løse oppgavene. Vi skiller mellom to ulike maskinteknologier.

  • Masseproduksjon (også kalt industriell produksjon)
  • Håndverksproduksjon (snekker, urmaker o.l.)

Hvor mange maskiner en virksomhet benytter er avhengig av dens størrelse, virksomhetsfelt og verdiskapningprosess. Utfordringen innenfor denne strukturen ligger ikke bare i å lage gode integrasjonmekanismer med virksomhetens:

  • infrastruktur – maskinene er avhenig av infrastrukturen og må derfor være optimalisert m.h.t. fysiske strukturen for å gi maksimalt utbytte i forhold til kostnadene.
  • kapital- og ressurs struktur – maskinene og den fysiske strukturen er kostbar og må derfor tilpasses virksomhetens kapitalstruktur, samtidig som den må tilpasses ressurs strukturen som forsyner verdiskapningprosessen de råvarene, halv-fabrikate og andre innsatsfaktorer den er avhengig av for å virke.
  • organisasjonsstruktur – maskinene og menneskene som skal betjene dem må passe sammen. Noe som krever en konstant fokusering mellom grensesnittet mellom den maskinelle- og menneskelige strukturen i virksomheten. Det vil si organisasjonsstrukturen.
  • informasjonstruktur – alle maskiner er avhengig av informasjon for å virke og idag hvor alle maskinelle systemer og maskiner styres digitalt er grensesnittet mellom den maskinelle- og IKT-strukturen sentral.

men også å forbedre dem, samtidig som nye maskinelle strukturer etableres for å ta over rutinemessige og lite kunnskaps krevende arbeidsoppgaver som i dag utføres av mennesker eller av gammel teknologi.

Kapital- og ressurs-struktur

Alle virksomheter er avhengig av en kapitalstruktur for å kunne skape sine kunde- og eierverdier. Kapitalstrukturen er selvfølgelig langt viktigere for banker og forsikringselskaper enn for et regnskapskontor eller stor-kiosk, men den må uansett være tilpasset de øvrige strukturene i virksomheten. Samtidig som man konstant fokuserer på hvordan kapitalbehovet kan reduseres, samtidig som verdiskapningen vokser. Dette er en konstant utfordring.

Ressurs strukturen angir strukturen som er nødvendig for å levere ressursene som er nødvendig i verdiskapningprosessen som skaper kundeverdiene. Hvilken struktur som her er påkrevd er selvfølgelig helt avhengig av virksomhetens virksomhetsfelt. Det er stor forskjell å drive et el-verk eller en møbelfabrikk i forhold til en stor-kiosk. Viktigheten av denne strukturen er derfor avhengig av virksomhetsfeltet og verdiskapningprosessen, men den må uansett optimaliseres i forhold til virksomhetens andre strukturer. Spesielt påvirker den kapitalstrukturen som skal finansiere ressursene.

Organisasjonsstruktur

Formell organisasjonsstruktur viser til formelt vedtatt arbeidsdeling for å fremme spesialisering i organisasjonen, gruppering av oppgaver i ulike organisasjonsenheter for å fremme koordinering mellom oppgavene, og det organisatoriske hierarkiet.

Utformingen av en organisasjonsstruktur kommer etter en tankestrøm fra spørsmålene:

  • Hvilke oppgaver må vi løse for å realisere målene?
  • Hvordan skal oppgavene fordeles?
  • Hvordan skal oppgavene koordineres?
  • Hvordan skal myndighet til å fatte beslutninger fordeles i organisasjonen?

Til enhver organisasjonsstruktur vil det være knyttet normer og forventninger til hvordan personer som tildeles oppgaver, plikter og ansvar, skal opptre. Slike normer og forventninger gir retningslinjer og legger begrensninger på organisasjonsatferd.

Organisasjonsstrukturen skal sørge for klarhet, forutsigbarhet og trygghet i organisasjonen. Formelle roller fastsetter plikter og skisserer hvordan arbeidet skal utføres. Retningslinjer og standardprosedyrer synkroniserer enkeltinnsatser til samordnende tiltak. Den formelle fordelingen av makt sørger for at alle vet hvem som har kommandoen, når og over hva (Bolman/deal-94).

Andre forhold som indikerer at det er viktig med en formell organisasjonsstruktur er:

  • Hensiktsmessige organisasjonsstrukturer er nødvendig for at organisasjonen skal være i stand til nå sine mål.
  • Strukturer gjør det mulig å samordne og styre personene, gruppene og avdelingene i organisasjoner.
  • De fleste problemer skyldes uhensiktsmessig strukturer og -systemer.
  • Strukturer gjør det mulig for mulig å spesialisere ulike deler av organisasjonen.
  • Struktur gjør organisasjonsbildet mer oversiktlig, og kommunikasjonen enklere.
  • Struktur gir en hensiktsmessig arbeidsfordeling
  • Struktur skaper klare ansvarsområder og kommunikasjonslinjer.
  • Struktur er m.a.o. en forutsetning for rasjonell drift

Nødvendige elementer

En organisasjonsstruktur skal vise hvordan organisasjonen er bygd opp organisasjonen m.h.t.:

  • Mål
  • Strategi
  • Regler og policy (retningslinjer)
  • Roller
  • Spesialisering
  • Samordning
  • Koblinger
  • Oppgaver
  • Teknisk system/kjerneteknologi
  • Omgivelser

Hvordan den formelle strukturen er bygd opp, vil avgjøre hva organisasjonen er i stand til å utrette. F.eks. vil grupper som prøver å løse en komplisert oppgave, som ikke lar seg løse gjennom faste rutinene (som f.eks. forskning), fungerer bedre i en desentralisert struktur, enn i en sentralisert. Omvendt vil det være for grupper som arbeider med en enkle og rutinepreget oppgave, som f.eks. produksjon (Leavitt -78).

I tillegg finnes det en del formelle krav en organisasjonstruktur må oppfylle, for eksempel alle krav som stilles gjennom lovverket.

Struktur som kjerneprosess

De fleste bedrifter har et funksjonelt syn på bedriften, hvor ansatte deles inn i ulike avdelinger med beskjed om hvilke arbeidsoppgaver som skal gjennomføres og hvem som er deres overordnede leder.

I en funksjonelt organisert bedrift er det organisasjonskartet som dominerer og som gir oversikt over relasjoner mellom avdelinger og den hierarkiske strukturen. Fokuset rettes mot hvordan hver enkelt avdeling presterer, noe som kan resultere i sub-optimalisering. Selv om verdiskapningen innad i de ulike avdelingene optimaliseres, er ikke nødvendigvis den totale verdiskapningen for organisasjonen optimalisert.

De fleste prosessorienterte bedrifter velger å ikke fjerne den funksjonelle vertikale inndelingen, men legger til prosess som en ny horisontal dimensjon. Dette gjør at de fleste prosessorienterte bedrifter får en matrisestruktur, som vist i figuren under, hvor prosesser går horisontalt på tvers av de funksjonelle avdelingene (Hammer & Stanton, 1999; Iden, 2013).

prosessorganisering
Figur – Fra funksjonell til matriseorganisering (Iden, 2013, s. 20)

I tillegg til det tradisjonelle organisasjonskartet lager bedriften gjerne et prosesskart som gir en oversikt over bedriftens kjerneprosesser og sammenhengen mellom disse. For at en bedrift skal kunne beskrives som prosessorientert er det sentralt at bedriftens ansatte kjenner til prosesskartet og har kunnskap om de prosessene de selv tar del i. De ansatte må ha forståelse for helhetstankegangen og vite hvordan deres aktiviteter påvirker prosessen. I tillegg til den visuelle oversikten som prosesskartet gir vil en prosessorientert bedrift skriftlig dokumentere, og gjerne modellere, bedriftens prosesser for å sikre at bedriftens ansatte får tilstrekkelig kjennskap til organisasjonens oppbygning (Iden, 2013).

Bedrifter som er organisert som en matrise kan oppleve konflikt mellom linjeledelsen og prosesseier, og opplever ofte at den reelle makten blir værende hos linjeledelsen. Dette kan resultere i at prosesseier får problemer med forbedring av prosessen i tillegg til å lede aktivitetene og de ulike rolleinnehaverne som gjennom arbeidsprosesser skaper verdi for bedriften. En suksessfaktor for at prosesseierskap skal fungere i en organisasjon er derfor at prosesseier tildeles reell makt og et klart mandat fra toppledelsen for å styrke prosesseiers påvirkningskraft og innflytelse i organisasjonen (Spanyi, 2007; Danilova, 2017a).

Gjennom prosessledelse skapes det en bevisstgjøring av prosessperspektivet. Dette fører til at ansatte endrer fokus fra å kun se på sin avdeling isolert, til å se mer helhetlig på hva som foregår på tvers av organisasjonen. Den helhetlige tankegangen er essensiell i prosessledelse. Dette knyttes i stor grad opp mot sluttkundene som skal betale for produktet eller tjenesten bedriften leverer. Bedrifter som lykkes med prosessledelse vil kunne forvente økt effektivitet, mer motiverte ansatte og ikke minst mer tilfredse kunder (Iden, 2013).

Kilder:

  • Iden, J. (2013). Prosessledelse (1. utg.). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Spanyi, A. (2007). More for Less – The Power of Process Management. Tampa: MeghanKiffer Press.
  • Danilova, K. B. (2017a). Understanding success factors for process owners through a global Delphi study.
  • Danilova, K. B. (2017b). Process owners in Business Process Management – a systematic literature review.
  • Hammer, M., & Stanton, S. (1999, November). How Process Enterprises Really Work. Harvard Business Review. Hentet 2017 fra http://radcliffgroup.com/data/documents/How=20Process=20Enterprises=20Really=20Work.pdf
Du leser nå artikkelserien: Prosessledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Kjerneprosesser i verdiskapningenKjerneprosess 2: Teknologi >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Prosessperspektivet
  • Prosessledelse (Business Process Management)
  • Prosessorientering: Historisk oversikt
  • Hva er en prosess?
  • Verdiskapningsprosessen
  • Prosessnivåer i prosesspyramiden
  • Kjerneprosesser i verdiskapningen
  • Kjerneprosess 1: Struktur
  • Kjerneprosess 2: Teknologi
  • Kjerneprosess 3: Menneskene
  • Kjerneprosess 4: Informasjon
  • Prosesstriangulering
  • Systemintegrasjon
  • Verdikonfigurasjon
  • Verdikjede
  • Horisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon
  • Verdiverksted
  • Verdinettverk
  • Digital verdikjede
  • Hybrid-verdikjede
  • Prosesskartlegging
  • Prosesskart og prosessdiagram
  • Prosessteori
  • Business Process Modeling Notation
  • Prosessforbedring
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean Thinking – en prosessfilosofi
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Benchmarking
  • ISO standarden
  • Prestasjonsmål og prestasjonsstyringssystem
  • Prosesskvalitet, prosesskvalitetstap og prosesskvalitetssystem
  • Prosessmåling og målekort
  • Business Prosess Reengineering
  • Prosessstyring
  • Prosessmodenhet