Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 1 av 18 artikler om Budsjettering

    Denne artikkelen er del 8 av 19 artikler om Ressursledelse og ressursforvaltning

I denne artikkelserien lærer du hva budsjettering er og hvordan du går frem for å lage de budsjettene du trenger.

Definisjon av budsjett:

Et budsjett er en fremtidsplan som viser hvilke kostnader og  inntekter en enhet, avdeling og virksomhet forventer å få i neste planleggingsperiode f.eks. neste år.

Hva er et budsjett?

Et budsjett er en økonomisk handlingsplan eller “en plan spesifisert i penger”, og er sammen med regnskapet to viktige økonomiske styringsverktøy for en leder. Forskjellen mellom et regnskap og budsjett er at i motsetning til et regnskap som viser hvilke resultater virksomheten har hatt i en planperiode viser et budsjett hvilke forventede resultater virksomheten forventer i en planperiode.

budsjett-regnskap

Budsjettet kalles derfor ofte et framtidsregnskap..

En av de viktigste delene av en bedrifts økonomistyring er å planlegge og budsjettere
(Solheim & Winther, 2011, s. 187). Dette hjelper de ansatte og lederne med å ha mål å jobbe mot. Ifølge Solheim & Winther (2007, s. 194) er det ikke mulig å følge opp de positive aktivitetene dersom en ikke kan tallfeste fremtidig aktivitet. Et budsjett er en bedrifts detaljerte handlingsplan der en tallfester målene til bedriften som blir satt i dens
planleggingsfaser. Når en tallfester målene vil det være mye lettere for bedriften å gjøre om på tiltak fordi en ved bruk av tall mye lettere kan oppdage om målene blir nådd eller ikke (Solheim & Winther, 2011, s. 194).

Budsjettet baseres på historiske prestasjoner og benytter disse til å belyse fremtidige prestasjoner (Horngren et al 2002; Wallander 1999). Et budsjett bygger derfor alltid på en  analyse av foregående regnskapsperiode eller forventede kostnader og inntekter hvis vi ikke har et tidligere regnskap vi kan bruke som utgangspunkt. Budsjettet fremstår derfor som en fremtidsplan som viser hvilke forventede kostnader og inntekter vi forventer å få gjennom å analysere tidligere perioders regnskaps resultater.

Hva er forskjellen mellom en prognose og et budsjett ?

En prognose vil si en totalbetraktning som gir uttrykk for den sannsynelige utviklingen framover. Det er en passiv betraktningsmåte, sett fra det enkelte foretaks side. Prognosen foreslår nemlig ikke noen aktive planer fra foretakets side. Prognosen gjelder den totale utviklingen i bransjen, og ikke bare det enkelte foretak. Motstykket er budsjettet, som er et aktivitetsprogram.

Prognosen skal gi svar på spørsmålet: – Hva blir sannsynlig utvikling i bransjen i tiden fremover?

Budsjettet skal besvare spørsmålet: – Hva skal vårt foretak gjøre for å få del i denne utviklingen?

Vi kan karakterisere budsjettet som et økonomisk handlingsprogram eller “en plan spesifisert i penger“.

Langtids- og kortidsbudsjettering

Vi skiller gjerne mellom langtidsplanlegging, som strekker seg over flere år, og korttidsplanlegging, som vanligvis ikke rekker ut over ett år. Det siste er karakteristisk for budsjetteringen. Ettersom et budsjett er den økonomiske spådommen for en plan, må vi skille mellom:

  • Langtidsplanlegging = Langtidsbudsjettering (budsjettering for mer enn 1 år)
  • Kortidsplanlegging = Kortidsbudsjettering (budsjettering for kommende 12 mnd)

I langtidsbudsjettet kan ressursene ikke betraktes som kjente størrelser. Her kommer det i høy grad inn en behovsvurdering av ressursene, både kvantitativt og kvalitativt. Kjernen i langtids-planen er de rent strategiske vurderingene av hvordan bedriften skal tilpasse seg framtidige forandringer i omgivelsene.

Innen en langtidsplan vil en hel del av de tradisjonelle faste kostnadene betraktes som variable. Langtidsplanen tar derfor opp bedriftens kapasitet i fremtiden. En langtidsplan vil derfor på mange områder være kapasitetbestemmende, mens budsjettet i langt større utstrekning er kapasitetbestemt (bestemt av bedriftens kapasitet nå).

En del av styringssystemet

Et økonomistyringssystem består vanligvis av flere ulike budsjetter.

Budsjettet består som regel av flere delbudsjettet, og det er ofte en sammenheng mellom antall delbudsjetter og størrelsen på bedriften (Solheim & Winther 2011). Mindre virksomheter har kanskje bare de tre budsjettene vi ofte omtaler som:

  • hovedbudsjettene for kostnader og inntekter
  • resultatbudsjett
  • likviditetsbudsjett og balansebudsjett

I resultatbudsjettet sammenstilles hovedtallene fra de delbudsjettene som er utarbeidet over bedriftens inntekter og kostnader. Hovedformålet med resultatbudsjettet er å beregne fortjenesten, som differansen mellom periodens budsjetterte inntekter og kostnader for å få frem relevante lønnsomhetsmål.

Likviditetsbudsjettet sin fremste oppgave er å budsjettere den pengemessige konsekvensen av de aktiviteter som resultatbudsjettet legger opp til. Dersom bedriften går tom for pengemidler hjelper det lite om bedriften kan vise regnskapsmessig lønnsomhet. I likviditetsbudsjettet registrerer man betalingsstrømmene knyttet til driftsinntektene og kostnadsforbruket og avdekker eventuelle kapitalbehov slik at bedriften i tide kan ordne med tilførsel av kapital.

Inntekter og kostnader er ikke det samme som innbetalinger og utbetalinger. Formålet med likviditetsstyring er å sørge for at bedriftens virksomhet kan drives uten å bli forstyrret av manglende likviditet, og at bedriften har nødvendige likviditetsreserver til å sikre finansiell handlingsfrihet i endringssituasjoner.

Balansebudsjettet viser de budsjetterte eiendeler, egenkapital og gjeld. De budsjetterte beholdningene viser ved utgangen av budsjettperioden de finansielle konsekvensene av de beslutninger og forutsetninger som er tatt i alle bedriftens øvrige budsjetter (Hoff 2005).

Budsjetteringsmodell

I figuren under finner vi en forenklet budsjettmodell. Vi starter gjerne budsjetteringen med å sette opp et salgsbudsjett som viser hvor mange enheter vi planlegger å selge i budsjettperioden og hvilke inntektene dette vil gi.

På grunnlag av salgsbudsjettet setter man opp et produksjonsbudsjett som viser hvor mye vi planlegger å produsere i perioden. Dette budsjettet kobler vi så opp mot lagerbudsjettet. Dersom vi f.eks. har mye ferdigvarer på lager og ønsker å redusere dette, legger vi naturligvis inn en lavere produksjon enn normalt i produksjonsbudsjettet. Ut fra produksjonsbudsjettet kan vi utarbeide budsjetter for diverse kostnader, som material, lønn, osv. Når dette er på plass, kan resultatbudsjettet settes opp. Dette er et av hovedbudsjettene og viser periodens forventede inntekter, kostnader og overskudd.

I tillegg til disse budsjettene kan vi også utarbeide investeringsbudsjett, budsjett som angår finansieringen (lån, renter og avdrag), osv. Når alt dette er på plass, kan vi sette opp et likviditetsbudsjett. Dette er også et av hovedbudsjettene og det gir en oversikt over periodens inn- og utbetalinger.

Til slutt kan balansebudsjettet utarbeides. Dette beskriver situasjonen på slutten av perioden og bygger på forrige periodes balansebudsjett samt periodens andre budsjetter. Dette er det siste hovedbudsjettet.

budsjettmodell

Budsjettets formål

Enhver bedrift må legge budsjetter fordi ressursene kan brukes på forskjellige måter. Hvordan vi velger å utnytte de gitte ressursene, får sitt uttrykk i budsjetter. 

Utgangspunktet for all budsjettering er bedriftens inntekter og kostnader. De må harmonisere med de planene som utføres.

Budsjettenes formål er å gi svar på:

  • Virksomhetens totale inntekter i planleggingsperioden, og fordelt på ulike produktområder, målgrupper, avdelinger osv.
  • Virksomhetens totale kostnader i planleggingsperioden, og fordelt på ulike produktområder, avdelinger, prosesser, ansatt osv.
  • Virksomhetens lønnsomhet, forskjellen mellom virksomhetens inntekter og kostnader
  • Virksomhetens vekst. Omsetning- eller lønnsomhets økning i forhold til forrige planleggingsperiode

Budsjettet viser viser virksomhetens planlagte anskaffelse og anvendelse av ressurser, samtidig som det er et viktig kontroll- og styringsverktøy i virksomhetens økonomistyring

Budsjettering av virksomhetens forventede kostnader og inntekter er en viktig del av økonomistyringen. Dette ved at budsjettet er en tallmessig handlingsplan, uttrykt i penger, som viser hvilke mål som det skal jobbes mot for fremtidige perioder.

Foruten at budsjettet viser hvilke mål vi skal jobbe mot, skal budsjettet motivere de ansatte til å nå disse målene. Samtidig som de også skal være et hjelpemiddel for å koordinere arbeidet og delegere arbeidsoppgaver i bedriften.

Et budsjett er den økonomiske (tallfestede) handlingsplanen til en bedrift for det neste året, og er derfor et viktig styringsverktøy. Både planlegging, koordinering, motivering, kommunikasjon, allokering av ressurser, definering / delegering av ansvar og oppfølging / kontroll skal ivaretas av budsjettet og budsjettprosessen (Hoff mfl., 2015, s. 306).

Budsjetteringen skal også danne utgangspunktet for en effektiv kontroll med den planlagte verdiskapningen innen organisasjonen. For å fastslå avvik fra forventet resultat må man ha noe å gå ut ifra. Budsjettene gjør det mulig å måle sammenhengen mellom planlagte prestasjoner og virkelige resultater.

Budsjettene sikrer at planene som legges for driften gir tilfredstillende resultater. Man oppnår dermed styring i selve planleggingsfasen, før handlingene skjer.

Viktige stikkord i denne sammenheng er:

Plan for hele virksomheten.

Budsjettet fungerer som en oversiktlig plan, slik at ledelsen kan vise styret at man har en plan for hele virksomheten som kan gi eierne en tilfredsstillende avkastning på den investerte kapitalen. Budsjettet fungerer som en operasjonalisering av de målsetningene som er formulert i organisasjonens strategi. Budsjettet vil være en handlingsplan som viser hvor store ressurser som skal settes inn, hvilken måte disse ressursene skal brukes på og hvilke resultater som forventes. Dette vil være svært viktig i offentlig sektor idet inntektene kommer gjennom budsjettildeling ifra staten. Dette formålet befinner seg i koblingen mellom strategi og budsjett.

Planlegging

Budsjettet fungerer som en oversiktlig plan, slik at ledelsen kan vise styret at man har en plan for hele virksomheten som kan gi eierne en tilfredsstillende avkastning på den investerte kapitalen. Budsjettet fungerer som en operasjonalisering av de målsetningene som er formulert i organisasjonens strategi. Omfanget av disse delmålene kan være ulike for de forskjellige avdelinger, men alle avdelingene skal likevel bidra for å oppfylle de overordnede målene til virksomheten. Budsjettet vil være en handlingsplan som viser hvor store ressurser som skal settes inn, hvilken måte disse ressursene skal brukes på og hvilke resultater som forventes. Dette vil være svært viktig i offentlig sektor idet inntektene kommer gjennom budsjettildeling ifra staten. Dette formålet befinner seg i koblingen mellom strategi og budsjett.

Prioritering.

Budsjettet kan brukes til å utføre prioritering mellom ulike områder i organisasjonen. I de fleste tilfellene vil ikke budsjettildelingen være tilstrekkelig for å oppfylle alle ønskede aktiviteter i organisasjonen og man kan bruke budsjettet til å fordele midler slik at man prioriterer ulike aktiviteter. Budsjettet klargjør for ledere på ulike nivå hvilke ressurser de har tilgjengelig og hvordan disse skal brukes. Dette er svært viktig når bedriften står ovenfor begrenset frihet innen økonomi og manglende kvalifisert personell, og ressursene må fordeles på konkurrerende aktiviteter og oppgaver (Boye et al., 1999). Dette formålet befinner seg i koblingen mellom strategi og budsjett.

Koordinering

Budsjettene blir brukt som et styringsverktøy og sikrer at alle beslutninger treffes i sammenheng og ikke medfører at deler av bedriften går i forskjellige retninger. Budsjettene skal bygge opp under hverandre og sikre at virksomhetens samlede budsjetter blir nådd med forventet ressursbruk. Budsjettene og den forutgående prosessen vil klargjøre de underliggende funksjonelle, ressursmessige eller tidsmessige sammenhengene i bedriften og legger grunnlaget for en koordinert gjennomføring av planene. Budsjettene skal samtidig også koordinere både de kortsiktige og de langsiktige målene (Hoff, 2004, s. 51).

Et budsjett skal sikre at beslutninger tas i samarbeid, slik at de forskjellige avdelingene i bedriften ikke beveger seg i ulike retninger. Dette er med på å fremme de langsiktige strategiske målene, men forutsetter at målene er tydelige og forståelige for alle medarbeidere og oppmuntre til samarbeid mellom enhetene (Hoff og Bjørnenak, 2010). Et budsjett kan derfor brukes til å skape en retningslinje for de ansatte og skape motivasjon for å nå de fastsatte målene. Budsjettet fordelere ansvar til alle enhetene slik at det settes krav til resultat for alle i organisasjonen.

Kommunikasjon

En bevisst budsjetteringsprosess som involverer de fleste av bedriftens medarbeidere er også et verktøy for å skape god kommunikasjon innad i organisasjonen. Medarbeidernes deltakelse i prosessen vil klargjøre for dem de overordnede målene og felles verdigrunnlaget som bedriftens eiere og ledelse ønsker å utvikle i bedriften. Samtidig vil medarbeiderne gjennom sin deltagelse klargjøre og kommunisere egne utfordringer og problemer. De vil da ha mulighet til å påvirke mål og verdigrunnlag (Hoff, 2004, s. 51).

Delegering/autorisasjon.

Ved utforming av budsjettet vil de ulike enhetene i organisasjonen få formulert egne krav til resultater. Dette medfører at ansvaret for organisasjonens samlede målsetninger blir delegert til de ulike resultatenhetene. Man gir da myndighet til utførelse av oppgaver og til å ta beslutninger, til lederne av de ulike enhetene i organisasjonen. Budsjettet vil sette rammen for hva de ulike avdelingene skal prestere i løpet av perioden. Dette kan utgjøre et grunnlag for evaluering og oppfølging av de ulike enhetene. Dette formålet befinner seg i kobling mellom budsjett og drift.

Motivasjon

Budsjettet kan brukes til å skape motivasjon blant de ansatte. Når man synliggjør målsetningene i budsjettet samtidig som det viser sammenhengen med de ønskede resultatene i organisasjonen, kan budsjettet brukes til å drive med prestasjonsmåling. Dette kan gjøre at de ansatte får en eierfølelse til sine egne aktiviteter når de ser hvilke konsekvenser sin egen innsats får for resultatet. Budsjettet kan ses på som en sosial kontrakt mellom ledere og ansatte som fastsetter krav for ytelser, motytelser og belønninger (Melander, 1993). Dette formålet befinner seg i koblingen mellom drift og evaluering.

Allokering og ressurser

Budsjettene klargjør bedriftens samlede ressursgrunnlag og sammen med analyser vil
budsjettene gjennom en ressursallokering sikre at bedriften utnytter ressursene sine på en best mulig måte (Hoff, 2004, s. 51 – 52)

Sammenligningsgrunnlag.

Budsjettet kan brukes som et sammenligningsgrunnlag mot regelmessige resultats prognoser. Ut ifra det grunnlaget som er formulert i handlingsplanen, kan man lage estimater for det fremtidige resultatet. Ved å følge opp disse prognosene kan man kontrollere aktivitetene både underveis og etter at perioden er over. Ved å avdekke avvik så tidlig som mulig, kan man iverksette forbedrende tiltak for driften. Denne oppfølgingen av budsjettet gir mulighet for forbedringer og viser om planene blir tatt på alvor. Denne informasjonen vil være viktig for styring av organisasjonen. Dette formålet befinner seg i koblingen mellom drift og evaluering.

Oppfølging og kontroll

Gjennom oppfølging og kontroll av den løpende driften opp mot det som er budsjettert, kan
bedriften gjennomføre effektive avviksanalyser. Skal et budsjett ha mening som et aktivt
styringsredskap for bedriften, er oppfølgings- og kontrollaspektet avgjørende (Hoff, 2004, s. 52).

Fremskrivning

Budsjettering kan også være aktuelt i forbindelse med fremskrivning. Benyttes fundamental verdsettelse som verdsettelsemetode er budsjetteringen trinn 3 i den fundamentale verdsettelsen av selskapet. Rammeverket for dette trinnet er vist under:

budsjettering og fremskrivning

Fremtidsregnskapet består av en budsjettperiode og en fremskrivingsperiode. Dette innebærer at frem til budsjetthorisonten T bruker vi budsjettere utviklingen i de viktigste budsjettdriverne. Deretter bruker vi de viktigste verdidriverne til selskapet som fremskrives over horisonten (T+1), før vi vil estimere avkastningskravene i budsjett- og fremskrivingsperioden.

Kilder:

  • Hoff, K. (2004). Budsjettering: Taktisk økonomistyring (3. utg. ed.). Oslo: Universitetsforl
  • Solheim, B., & Winther, T. (2011). Driftsregnskap og budsjettering. Oslo: Gyldendal
    akademisk.
  • Winther, T., Ottesen, L., Øyen, A., & Hæhre, R. (2013). Grunnleggende bedriftsøkonomi (3. utg. ed.). Oslo: Gyldendal akademisk.
Du leser nå artikkelserien: Budsjettering

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: Forutsetninger for budsjettering >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Budsjett og budsjettering
  • Forutsetninger for budsjettering
  • Budsjettperioder og rullende budsjettering
  • Budsjetteringsprosess og budsjettdrivere
  • Budsjettmetodikk
  • Kritikk av budsjettet
  • Organisatoriske og strategiske problemer ved budsjettering
  • Actvity-Based Budgeting (ABB) og Beyond Budgeting (BB)
  • Budsjettyper
  • Salgsbudsjett
  • Driftsbudsjett
  • Reklamebudsjett
  • Metoder for markeds- og reklamebudsjettering
  • Fordelingen av reklamebudsjettet
  • Resultatbudsjett
  • Likviditetsbudsjett
  • Opplæringsbudsjett
  • Budsjettkontroll
  • Du leser nå artikkelserien: Ressursledelse og ressursforvaltning

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Økonomiplan (ressursplan)Kostnadsanalyse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Ressursledelse
  • Ressurs og ressursforvaltning
  • Sammenhengen mellom økonomi og økologi
  • ØKO-modellen (ECO-modell)
  • Sentrale begreper i ressursforvaltning og økonomistyring
  • Økonomistyring
  • Økonomiplan (ressursplan)
  • Budsjett og budsjettering
  • Kostnadsanalyse
  • Kostnad-nytte-analyse
  • Resultatmål
  • Kapitalbehov og kapitalkilder
  • Regnskapet
  • Verdiregnskap
  • Ressursanalyse og evneanalyse
  • Ressurs som konkurransefortrinn
  • SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)
  • Prestasjonsmåling
  • Du Pont-modellen
  • Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.