Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 18 av 35 artikler om Organisasjonstruktur

    Denne artikkelen er del 16 av 55 artikler om Prosjektledelse

Lese tid (240 ord/min): 6 minutter

Hva er en prosjektorganisasjon?

En prosjektorganisasjon er en:

“Midlertidig organiseringsform som er laget for å løse et spesifikt prosjekt som skal gjennomføres”.

Som det går frem av definisjonen over så er en prosjektorganisasjon en midlertidig organisering av personer – gjerne fra ulike deler av organisasjonen – som har kommet sammen for å løse en bestemt oppgave innen en fastsatt tid.

Roller i prosjektet

En prosjektgruppe består minimum av:

  • en prosjekteier som bestiller prosjektet og har det økonomisk ansvar for prosjektet
  • en prosjektleder som leder selve gruppen og rapporterer til prosjektansvarlig.
  • personer fra de forskjellig avdelingene (prosjektmedarbeidere) som jobber med arbeidsoppgavene i prosjektet.

I tillegg finnes det en mengde andre roller som ofte inngår i et prosjekt, men disse er ikke obligatoriske. For nærmere informasjon om dette temaet viser vi til artikkelen om prosjektroller.

Organisasjonsform for prosjekter

Det finnes ikke en bestemt organisasjonsform som er den beste for å organisere et prosjekt, da alle prosjekter og situasjoner er forskjellige. Hvilken organisasjonsform som bør velges til et prosjekt er avhengig av en rekke forhold. For eksempel (Karlsen & Gottschalk, 2008):

  • ressurstilgang
  • ansvarsdeling
  • kommunikasjon
  • beslutningstaking
  • arbeidsmåte
  • motivasjon
  • engasjement

Valg av organisasjonsmodell vil dernest bli påvirket og avgjort av (Rolstadås, 2001):

  • størrelse
  • kompleksitet
  • tidsaspekter på prosjektet
  • type arbeidsoppgaver
  • krav til tverrfaglighet
  • antall prosjekter

3 organisasjonsstrukturer for prosjekter

Det finnes mange organisasjonsformer å velge mellom til et prosjekt, men for å gjøre bildet så enkelt som mulig kan vi dele organisasjonsformene opp i tre hovedstrukturer:

  1. Full autoritet (prosjektorganisasjon) – dette er en prosjektorganisasjon som er helt selvstendig og uavhengig av sin basisorganisasjon. Den står helt på egne ben utenfor de vanlige organisasjonslinjene.
  2. Kontrollerende autoritet (prosjektkoordinator) – her er prosjektlederen en prosjektkoordinator, da personen ikke har direkte myndighet over de som utfører prosjektarbeidet. Prosjektkoordinatoren sin oppgave er her å innhente nødvendige opplysninger om prosjektet, f.eks. fremdrift og viktige beslutninger, som rapporteres videre til prosjekteier. En annen viktig oppgave til prosjektkoordinator er å styre prosjektet i riktig retning og fremheve mangler og problemstillinger som oppstår. 
  3. Delt autoritet (matriseorganisasjon) – her kjøres prosjekter på tvers av funksjonelle enheter. Hver medarbeider vil tilhøre en funksjonell enhet og jobbe med flere prosjekter.

Avdelingsintern struktur

I en avdelingsintern struktur gjennomføres prosjekter innen en avdeling. Alle deltagerne kommer fra det samme fagmiljøet. Det er en sterk kobling mellom prosjektet og fagavdelingen. Denne metoden brukes ved små eller fortrolige prosjekter.

Avdelingen som utfører prosjektet har full styring og kontroll. Fordelen ved denne strukturen er at den løser oppgaver raskt og effektivt fordi den faglige kommunikasjonen er tilpasset prosjektområdet.

En utfordring med denne modellen er at det fort blir kamp om de menneskelige ressursene. Figuren under viser hvordan prosjektene har tilhørighet til sine avdelinger. (Jessen, 2005, Karlsen & Gottschalk, 2008).

avdeling-prosjekt
Figur: Avdelingsintern struktur (Rolstadås, 2001)

Matrisestruktur

Matrisestruktur er mye brukt modell i virksomheter med et større antall av mindre parallelle prosjekter som gjennomføres samtidig. Her fungerer prosjektlederen som en koordinator.

Prosjektressursene kommer fra ulike disiplinavdelinger og er delvis dedikert til prosjektet. Prosjektlederen har ingen direkte myndighet over de som jobber med prosjektet, men har formelt rett til å innhente data og informasjon han trenger angående prosjektet, som til fremdrift og beslutninger (Rolstadås, 2001).

Fordelen ved matrisestruktur er en fleksibel og effektiv utnyttelse av ressursene, samt at den takler endringer og tverrfaglige kompetanse bra.

Utfordringer ved denne modellen er de uklare ansvarsforhold mellom prosjektleder og linjeleder, samt at ressursfordelingen blir feil estimert. Medarbeiderne kan få delt lojalitet mellom flere prosjekter. Dette påvirker arbeidsoppgavene både i linjen og i prosjektet og påvirker ressursens kapasitet.

matrise-prosjekt
Figur: Matrisestruktur (Rolstadås 2001)

Figuren over hvordan de ulike prosjektene i en matrisestruktur innhenter relevant kompetanse fra ulike avdelinger i organisasjonen (Jessen, 2005). Matriseorganisering kan deles i tre varianter:

  1. Functional matrix
  2. Balansert matrise
  3. Project matrix

Harrison og Lock (2004) sier hovedforskjellene er hvordan maktbalansen mellom
prosjektledere og avdelingsledere fordeles.

Functional matrix

I den svake matrisestrukturen (functional matrix) har avdelingslederen mer makt enn prosjektlederen. Prosjektlederen er mer en koordinator enn en leder og fungerer som et knutepunkt for informasjon i prosjektet. Avdelingslederen har ansvaret og myndighet for deres spesifikke deler av prosjektet, mens prosjektlederen kun kan overvåke fremdriften og utøve en svak form for koordinering.

Denne organisasjonsformen mister mange av fordelene med en prosjektleder. Strukturen egner seg best for små prosjekter i et firma som ikke er prosjektorienterte (Harrison & Lock, 2004).

Balansert matrise

Balansert matrise er den klassiske formen for matrisestruktur. Her deler avdelingslederen og prosjektlederen ansvar og myndighet og tar avgjørelser i fellesskap for å ferdigstille prosjektet (Harrison & Lock, 2004).

Project matrix

Ved den sterke matrisestrukturen (Project matrix) er det prosjektlederen som har alt ansvaret med å lede prosjektet til ferdigstillelse. Avdelingslederen har en støttende rolle som har kontroll over personellet og de tekniske ekspertene og som fordeler ressurser til prosjektlederen. Denne matriseformen brukes generelt bare i prosjektorienterte selskaper. (Harrison & Lock, 2004)

Selvstendig struktur

I en selvstendig struktur blir prosjektene skilt ut av fra basisorganisasjonen. Ansatte ved selvstendige strukturorganisasjoner jobber normalt fulltid på prosjektet. Det er det samme teamet som er ansvarlig for samme type prosjekter hver gang. I en slik struktur har prosjektlederen fullt ansvar og myndighet. Figuren under viser hvordan prosjektorganisasjonen opererer som en separat avdeling i organisasjonen, på lik linje med salgsavdelingen, økonomiavdelingen og bedriftens andre avdelinger.

selvstandig-prosjekt
Figur: Selvstendig struktur (Rolstadås, 2001)

Denne organisasjonsstrukturen medfører blant annet at prosjektet får full oppmerksomhet og har dedikerte arbeidere. Det kan være en stor motivasjonsfaktor for de ansatte å bli plukket ut til teamet. Teammedlemmene som jobber i prosjekter vil ha en leder å forholde seg til og en ting å ha fokus på. Organisasjonsstrukturen krever at prosjektet har en viss størrelse.

Ulemper med denne organiseringen er at basisorganisasjonen svekkes da de ressursene som blir benyttet blir skilt bort fra basisorganisasjonen. Slike rene prosjekter kan bli institusjonalisert, og vanskelig å bryte opp da de skaper sin egen verden. Det kan igjen føre til at kompetanseoverføringen stopper opp mellom prosjekt og basisorganisasjonen, og som igjen kan føre til strid med de etablerte retningslinjene. De kan også utvikle egne mål og det kan bli interne prosesser som kan være uheldige for organisasjonen som helhet (Karlsen & Gottschalk, 2008, Jessen, 2005, Rolstadås, 2001).

Gruppekonfigurasjon

Det finnes mange ulike gruppe konfigurasjoner (formelle gruppestrukturer å velge mellom når du skal velge gruppestruktur for en prosjektorganisasjon.

Kilder:

  • Karlsen, J. T., & Gottschalk, P. (2008). Prosjektledelse – fra initiering til gevinstrealisering. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Jessen, S. A. (2005). Mer effektivt prosjektarbeid i offentlige og privat virgsomhet. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Rolstadås, A. (2001). Praktisk prosjektstyring. Trondheim: Tapir Akademiske Forlag
  • Harrison, F., & Lock, D. (2004). Advanced Project Management: A Structured Approach. England: Gower Publishing Limited.
Du leser nå artikkelserien: Organisasjonstruktur

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << MatriseorganisasjonToppleder i toppledelsen >>Ledelsesnivåer >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign
  • Hvorfor trenger vi en organisasjonsstruktur?
  • Hvordan fordele arbeidet i organisasjonen?
  • Hva avgjør valg av organisasjonstruktur?
  • Strukturelle problemer i organisasjonen
  • Formelle krav til ledelsen av organisasjonstrukturen
  • Organisasjonskart
  • Valg av organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign
  • Mintzberg`s 5 sektors logo – strukturelle konfigurasjoner
  • Konsern – morselskap og datterselskap
  • Organisasjonsformer og organisasjonsprinsipper
  • Tradisjonell organisering
  • Linjeorganisering
  • Linje- og stab organisasjon
  • Funksjonsprinsippet
  • Divisjonsorganisasjon (struktur)
  • Matriseorganisasjon
  • Prosjektorganisasjon og prosjektorganisering
  • Toppleder i toppledelsen
  • Ledelsesnivåer
  • Mellomleder
  • Linjeleder (linjeledelse)
  • Sum (gruppestrukturer) = organisasjonsstrukturen
  • Team og grupper
  • Organisering av grupper og team
  • Gruppedynamikk
  • Rollefordeling (Stillinger) i organisasjonen
  • Krav-kontroll-støtte modellen
  • Vertikal og horisontal samordning
  • Arbeidsflyt
  • Strukturell formalisering
  • Konfigurasjon og infrastruktur – intra-bedriftsnettverk
  • Virtuell organisasjon
  • Bedriftsnettverk (organisasjonsnettverk)
  • Anbefalt organisasjonsstruktur for virtuelle organisasjoner og team
  • Du leser nå artikkelserien: Prosjektledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << ProsjektlederProsjektteam og teambygging >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Prosjekt
  • Prosjekt krever innovasjon og endring
  • Prosjektbegrensninger : Prosjekttrekanten (Jerntrekanten)
  • Prosjektmodell
  • Prosjektets livssyklus
  • Oppstartsfase i prosjektets livssyklus
  • Planleggingsfasen i prosjektets livssyklus
  • Prosjektgjennomføring (gjennomføringsfasen)
  • Prosjektavslutning (avslutningsfasen)
  • Prosjektfaser ( fase-modell )
  • Roller i prosjektet (prosjektroller)
  • Prosjekteier
  • Styringsgruppe ( prosjektstyre )
  • Prosjekt referansegruppe
  • Prosjektleder
  • Prosjektorganisasjon og prosjektorganisering
  • Prosjektteam og teambygging
  • Flerkulturelle team
  • Organisering av grupper og team
  • Menneske som ressurs i prosjektet
  • Prosjektplanlegging
  • Prosjektdokumentasjon
  • Prosjektforslag og prosjektbegrunnelse
  • Prosjektmandat
  • Prosjektmål
  • Prosjektstrategi
  • Konsept og konsepttest
  • Gevinstoversikt og gevinstrealiseringsplan
  • Milepælmetoden (Milepælsplanlegging)
  • Prosjektnedbrytning (WBS : Work Breakdown Structure)
  • Prosjektets ressursplanlegging
  • Fremdriftsplan
  • Gantt-diagram
  • Critical Path Method ( Kritisk nettverk )
  • Prosjektets kostnadsplanlegging
  • Prosjektplan
  • Prosjektstyring
  • S-kurver – Integrert KTR-styring
  • Styringsdokument
  • Prosjektoppfølging
  • Prosjektevaluering
  • Prosjektrapportering
  • Statusrapport ( prosjektstatus rapport )
  • Erfaringslogg
  • Sluttrapport
  • Implementeringstrategi og implementeringsprogram
  • Gevinstrealisering
  • Prosjektbasert virksomhet
  • Prosjekt program
  • Valg av prosjekter til porteføljen
  • Prosjektportefølje og porteføljestyring
  • Kritiske suksessfaktorer for et prosjekt
  • Oppfattet nærhet i virtuelle team
  • Kommunikasjon i virtuelle team
  • Agile utvikling og agile metoder
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.