Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

    Denne artikkelen er del 33 av 44 artikler om Endringsledelse

    Denne artikkelen er del 12 av 37 artikler om Lærende organisasjoner

    Denne artikkelen er del 15 av 23 artikler om Organisasjonskultur

    Denne artikkelen er del 5 av 7 artikler om Organisering av organisasjonen

    Denne artikkelen er del 11 av 23 artikler om Symbolsk ledelse

    Denne artikkelen er del 15 av 32 artikler om Verdibasert ledelse

Begrepet tillit

Tillit betyr “å stole på noe (noen) i situasjoner som er kjennetegnet av usikkerhet“. Har man tillit til en person innebærer det å ha en forventning om at personen vil handle i samsvar med normer som vanligvis er aksepterte i den sosiale gruppen vedkommende tilhører. Vi har for eksempel tillit til at en lege ikke vil skade oss fordi vi forventer at han eller hun vil leve opp til legestandens profesjonelle standarder og etiske koder for behandling av pasienter (Jacobsen 2002:143).

McKnight og Chervany (1996: s.31) sier at tillit er:

”Den grad en person frivillig gjør seg avhengig av en annen person i en spesifikk situasjon med en følelse av sikkerhet, selv om negative konsekvenser er mulig”

De fleste av oss vil være enige om følgende kjennetegn knyttet til begrepet “tillit”:

  • Tillit kjennetegnes av at man må ha den for å få den.
  • Tillit handler om å stole på hverandre.
  • Tillit er alltid basert på verdier.

Tillit er ikke noe man kan skaffe seg på linje med en vare. Tillit handler om å stole på “gaven som ennå ikke er gitt, en gave som kan bli gitt uten gjenytelser“, sier den norske antropologen Tian Sørhaug (Sørhaug 2003:22). Tillit er derfor dristige og risikofylte handlinger som blir gitt uten garantier og betingelser om gjenytelse. Av den grunn er tillit noe man må gjøre seg fortjent til.


Hvorfor er tillit så viktig?

Confusius, en kinesiske filosofen som levde mellom år 351 og 479 før Kristus, sa en gang til en elev:

“Det er tre ting er nødvendig for å styre en stat: våpen, mat og tillit. Dersom en hersker er i ferd med å miste noen av disse, bør han først gi opp våpnene og maten. Tilliten bør han vokte til siste slutt, for uten tillit bryter alt sammen”.

Tilliten anses ofte som “samfunnets lim, smøremiddel og grunnmur“. Stolte vi ikke på noen, ville vi bli rammet av angst, og et sosialt liv ville være umulig, i følge den tyske sosiologen Niklas Luhmann (Grimen 2009:11). Tillit er en av tingene vi baserer vår liv på, sier den danske teolog og filosof Knud Løgstrup. Det hører med til vårt menneskeliv at vi normalt møtes med en naturlig tillit til hverandre. Det er først når den den andres ord og handlinger gjør at vi begynner å tvile at vi stiller et spørsmålstegn med tilliten vi har til vedkommende  (Løgstrup 2000: 29).

En rekke studier viser at mennesker som har tillit til andre vil ha bedre samarbeid og høyere toleranse enn dem som ikke har tillit til hverandre. De vil også være mer risikovillige, mer kreative og er generelt mer fornøyde med livene sine enn de som mangler tillit til andre.

Mangler vi tilliten til vår leder, vil vi ikke la oss påvirke av lederens endringsforsøk. Tillit utgjør derfor grunnmuren i en leders evne til å utføre sine oppgaver på en effektiv og behagelig måte (Kaufmann og Kaufmann, 2015, s. 482).

Et generelt fenomen i tillitens verden er at selv om at en viser tillit til en person, kan tilliten forsvinne dersom man oppholder seg med en bestemt gruppe med andre mennesker. Også de bestemte andre menneskene kan vises tillit til dersom de ikke oppholder seg i gruppen med bestemte andre (Grimen, 2009, s. 13-14). Tillit er et komplisert fenomen, hvor løgn, bedrageri, utroskap og baksnakkelser lett kan ødelegge tillitsforholdet.

9 elementer som til sammen utgjør begrepet tillit

Ved å studere funnene til  Kaufmann (Kaufmann 2006:370) og andre som har studert tillits forskningen ser det ut til at de er enige i at tillit består av følgende ni elementer:

Avhengighet

Tillit bygger på at det er en avhengighet mellom to personer. Pasienten er avhengig av å få en diagnose og resept av legen, noe som gjør pasienten avhengig av legen. Avhengighet vil si at man er villig til å være sårbar. Villigheten til å være sårbar innebærer at man er i en posisjon hvor den andres handlinger kan virke skadelig, sårende eller negativt inn på første personen.

Integritet

Å ha integritet innebærer at hver enkelt person må opptre slik at det er samsvar mellom det vedkommende sier, og det han gjør. Man kan ikke på den ene siden love å utføre visse oppgaver og så på den annen side la være å gjennomføre dem. Det vi si at man heller ikke må ta på seg for mange oppgaver, slik at man ikke klarer å utføre dem. Det må altså være sammenheng mellom liv og lære. I følge Kaufmann så er det integriteten som er den mest kritiske faktoren når man skal vurdere hverandre med hensynt til troverdighet og ærlighet.

Kompetanse

Tillit forutsetter kunnskap eller rettere sagt; – Kompetanse. Med kompetanse menes her den fagtekniske og mellommenneskelig kunnskapen vedkommende måtte ha. Egentlig dreier det seg om at vedkommende vet hva han snakker om. Dersom kunnskapen svikter, så svikter også tillitsforholdet til vedkommende, som følge av at man ikke regner med at personen vil klare å følge opp de avtaler som måtte inngås eller at de vet hva de snakker om. Mangler personen man har tillit til kunnskapen som forventes, forsvinner også tilliten.

Konsistent

Med konsistent menes at personen først og fremst er forutsigbar fra en situasjon til en annen, eller at personen er til å stole på, slik at vedkommende ikke foretar seg forskjellige ting fra gang til gang. Vedkommende følger med andre “de synlige og usynlige” retningslinjer som vi er enige om.

Lojalitet

Med lojalitet menes hvor villig en person er til å stille opp for andre. Det handler også om at vedkommende ikke opptrer opportunistisk ovenfor den man skal være lojal mot. Med lojalitet menes også at man kan føle seg sikker på at en person forteller den hele og fulle sannheten og ikke holder vesentlige ting tilbake når det gjelder tillitsforholdet.

Åpenhet

Med åpenhet menes at man kan føle seg sikker på at en person er åpen og forteller den hele og fulle sannheten og ikke holder vesentlige ting tilbake, når det dreier seg om viktige ting som angår personene i tillitsforhold. Tillit forutsetter at man er åpen, ærlig og ikke holde tilbake viktig informasjon (Kaufmann og Kaufmann, 2015, s. 483). Oppfyller de ikke disse kriteriene forsvinner tilliten.

Frivillighet og kontroll

Tillit vil si at man frivillig gir en annen person kontroll over seg selv. Skal du gjennomgå en operasjon har du ingen mulighet til å kontrollere det som skjer underveis. Du legger livet ditt i legens hender og har tillit til at de har kompetansen som kreves.

Risiko/potensielle negative konsekvenser

Tillit forutsetter at det finnes et element av risiko, hvor negative konsekvenser kan oppstå. Kan det ikke oppstå noe negativt ved at du velger å stole på en person, vil tillit ikke være noe du tenker på. Noe som gjør at begrepet tillit kun kan brukes i tilfeller hvor det finnes en risiko.

En følelse av sikkerhet

Tillit er relatert til hvorvidt en person har en følelse av sikkerhet til tross for at negative konsekvenser er mulig. Mangler denne følelsen foreligger det ingen tillit.

Typer av tillit

Det fins mange typer tillit. Som eksempler vil jeg her redegjøre for fire forskjellige typer tillit. Disse skiller seg fra hverandre ut fra hvordan de forholder seg til risiko.

Den naive tilliten Den første typen tillit kan kalles den naive tilliten – det er den vi alle fødes inn i verden med. Det er barnets tillit. Uten denne tilliten til foreldrene våre og andre, ville vi aldri kunne vokse opp. Men når vi så vokser vi opp og erfarer at tilliten kan skuffe oss, så lærer vi også at tillit kan være risikabelt.

Den “dumme” tilliten Den andre typen tillit er den ”dumme” tilliten. Det er en form for tillit hvor man mot bedre vitende neglisjerer risikoen. Et eksempel på denne tilliten er det totalt ukritiske forholdet sektmedlemmer kan ha til sine ledere.

Den reflekterte tilliten Den tredje formen for tillit er den reflekterte tilliten. Det er en form for tillit som alltid er forbundet med bevisstheten om en risiko, som alltid inneholder et snev av mistillit. Den reflekterte tilliten er alltid begrenset og betinget. Reflektert tillit er en relasjon med tre ledd: A stoler på B med henblikk på X. Når A stoler på B, innebærer det at A tror at B vil handle på en måte som også tar hensyn til A`s interesser. Dette lar seg best løses ved at A og B har felles interesser.

Systemtillit Den fjerde formen for tillit er systemtillit. Det er den type tillit man har for eksempel til institusjoner som sykehus etc

Former for tillit

Når vi snakker om tillit må vi skille mellom ansikt til ansikts forpliktelser og ansiktsløse forpliktelsen som gir seg uttrykk i våre tillitsforhold til samfunnets abstrakte systemer.

Tidligere var ansikt til ansikt den mest vanlige tillitsformen. I dag er det ansiktsløse tillitsforholdet som er mest fremtredende (Beyer 2006:33). Vårt kapitalistiske system består i sin grunnform av et sett av abstrakte systemer som er avhengig av aktørenes tillit for å kunne fungere. Her er tilliten til systemet i høyeste grad avhengig av tilliten til systemrepresentantene hever Beyer.

Det er viktig at ledelsen stoler på de ansatte, mener Beyer. Det er viktig av ledelsen aldri å stille seg tvilende til hva de ansatte kan klare å utrette.

Tillitsrelasjoner

Det finnes tre hovedtyper av tillitsrelasjoner i organisasjoner:

  1. Tillit basert på avskrekking – betyr det at en person ikke handler rent opportunistisk av frykt for uønskede konsekvenser. Det er en veldig skjør, og over tid, usunn form for tillit.
  2. Tillit basert på kunnskap – handler mer om kunnskap om personen du har en tillitsrelasjon med. Kunnskapen kan enten være opparbeidet på egenhånd, eller gitt av personer man stoler på.
  3. Tillit basert på identifikasjon – her snakker vi om ekte og følelsesmessige bånd mellom personer. Man baserer seg på forståelse og toleranse mot hverandre, og at man stoler på at man vil hverandre det beste (Kaufmann og Kaufmann, 2015, s. 484).

Organisatorisk tillit

Det å vise eller gi et annet menneske tillit betyr i organisasjonssammenheng at vi gir denne personen oppgaver eller et ansvar for noe. Dette betyr at tillit er risikofylt, fordi vi kan ikke være helt sikker på at denne personen overholder ansvaret. Men når vi gir et ansvar til en annen person, viser vi at vi stoler på at vedkommende holder seg innenfor avtalte ordninger, gjeldende retningslinjer og lovverket (Carson et al., 2015, s. 281).

Carson et al. (2015, s. 281) skriver følgende sitat:

«Mistillit bygger barrierer, og tillit river dem ned»

Rent organisasjonsmessig, har tillit mange funksjoner.

  • Effektivitet: De mest effektive organisasjoner, er de som er basert på en stor grad av tillit.
  • Reduserte transaksjonskostnader: Tillit reduserer transaksjonskostnadene
  • Redusert behov for kontroll: Tillit reduserer behovet for kontroll og sanksjoner ved varebytte. En medarbeider kan ha tillit til sin nærmeste leder at man blir tatt vare på, samt ha tillit nedover at sine medarbeidere igjen gjør jobben sin på en så god måte som mulig.
  • Enklere informasjonsoverføring: Tillit skaper også en lettere overføring av informasjon og kunnskap. Det er typisk å bruke tid og energi på å tolke budskaper i informasjonsoverføring. Er budskapet velment? Er det sannferdig? Kan det tolkes på flere måter? Har man etablert tillit mellom sender og mottaker slipper man disse problemene. I de fleste yrker er man avhengig av å jobbe, enten med hverandre eller med noe som andre har startet.
  • Samarbeid: Tillit gjør samarbeid lettere, da man stoler på at samarbeidspartneren ikke har en skjult agenda. Tillit gjør arbeidshverdagen lettere, da man kan delegere oppgaver til medarbeidere som man stoler på, i stedet for å gjøre alt selv.
  • Gjør ting enklere: Tillit reduserer kompleksitet, det gjør ting enklere. Og med tanke på vår psyke, er tillit enklere å bære enn mistillit (Carson et al., 2015, s. 282-283)

Ønsker man å skape en lærende organisasjon eller endre en, må lederen ta tillit til sine medarbeidere og tørre å delegere myndighet til at de kan ta kontroll over sin egen situasjon og prestasjoner. Stoler lederen ikke på sine medarbeidere, vil en slik tillit ikke bli gitt. På samme måte vil medarbeiderne være redde for å treffe beslutninger og utvise atferd som ikke på forhånd er klarert med sin overordnede. Tilliten må gå begge veier. Lederen må stole på sine medarbeidere, på samme måte som medarbeiderne må stole på lederen at de har frihet til å prøve og feile, så lenge de lærer av sine feil.

Dette prinsippet er fundamentalt viktig for å kunne skape en lærende organisasjon.

Å ha rett til “å prøve og feile, så lenge man lærer av sine feil” er som sagt fundamentalt viktig for å kunne utvikle en lærende organisasjon. Vi lærer mer av egne feil, enn av andres. Dette forutsetter imidlertid at man gis anledning til å kunne prøve ut egne løsninger på problemer, uten å være redd for å miste jobben eller motta sosiale sanksjoner blant sine kolleger. Øvelse gjør mester er det noe som heter, og dette gjelder i aller høyeste grad i denne sammenheng. Gis de ansatte ansvar, vil de vise ansvar tilbake. Dette er et grunnleggende prinsipp som Taylor, Webber og de andre klassiske teorier vi lærte for over 70 år siden.

Sosiologien har lært oss at behovet sosial tilhørighet og anerkjennelse er et av de sterkeste drivkraften vi har til rådighet for å styre folks atferd. Folk gjør hva som helst for å vise hvor de hører sosialt hjemme. Sosial læringsteori har lært oss at frykten for å motta sanksjoner (baksnakkelse, mobbing, negative kommentarer o.l.) er den viktigste enkeltfaktoren som begrenser våre handlinger og tankesett. Vi er nærmest villig til å gjøre hva som helst for å få anerkjennelse fra sjefen, referansegrupper vi identifiserer oss med, kolleger, venner og familie. Ønsker vi å utvikle en lærende organisasjon må det utvikles en sterk organisasjonskultur som tillater prøving og feiling så lenge man lærer av feilene.

I dette ligger det at feil som gjøres raskt blir tilgitt og glemt, mens man feirer suksessene igjen og igjen for å lære alle i organisasjonen at dette er ønsket atferd. Kulturen må fokusere på og premiere suksessene som oppnås og ikke bruke tid og energi på fiaskoene. Det hemmer læringsprosessen, mens en positiv holdning fremmer lysten og viljen til å ta sjanser man kan lære av. Vi snakker her ikke om å ta ville risikoer, men om å ta velfunderte sjanser basert på en verdibasert vurdering av risikoen. Å utvikle en støttende og lærende organisasjonskultur er dermed essensielt viktig i denne sammenheng.

Hvordan bygges tillit ?

For å forklare hvordan tillit bygges kan vi ta utgangspunkt i dualprosess teoriene og bygge videre på lærdommen i ELM-modellen og System 1 og 2 modellen. To teorier som viser oss tre veier tillit kan bygges på:

  1. den periferale ruten
  2. den sentrale ruten
  3. den vanebaserte ruten

Den periferale ruten tas dersom lite kunnskap eller informasjon er tilgjengelig om den andre part, eller dersom tillitsgiver er lite motivert for å gjøre kognitive anstrengelser. Mennesker som møtes for første gang vil dermed være avhengig av periferale signaler, altså indirekte signaler som oppfattes, om den andre parts tillitsverdighet. Det hevdes således at mangelen på personlig kunnskap tvinger personen til å bruke enkle heuristikker basert på disse periferale signalene. Dermed vil tillit skapes basert på individets disposisjon til tillit, vurdering av tredjeparts informasjon, samt vurdering av sosiale og organisasjonsmessige roller, regler, og kategorier. Det er disse som fungerer som periferale signaler, og som leder til at man antar at en part er tillitsverdig.

Den sentrale ruten brukes først når tilstrekkelig informasjon og kunnskap er tilgjengelig, fordi man først da reelt har evnen til å aktivt behandle og vurdere informasjonens validitet. Når både viljen og evnen til å vurdere tillitsverdighet er høy vil dermed den sentrale ruten benyttes. Basert på observasjoner bygges dermed tilliten opp over tid.

Den vanebaserte ruten brukes når viljen er lav, mens evnen til å gjøre mer krevende kognitive vurderinger av tillitsverdighet er tilstede. Tilliten oppstår som et resultat av at man ikke ønsker å gå igjennom den sentrale ruten for å vurdere risikoen, da man føler at dette ikke er nødvendig.

Faktorene som påvirker den vanebaserte ruten til tillit er observasjoner av utfallet og partenes kunnskap. Jo flere ganger du f.eks. har sett en ekspert ha rett i sin vurdering av noe, jo mer tillit får du til ekspertens kompetanse.

Kilder:

  • https://www.duo.uio.no/bitstream/handle/10852/32997/Mmasteroppgavex280110.tilxinnlevering.pdf?sequence=1
  • http://www.verdibasert-ledelse.com/verdikodeks.html
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Bedriftsdemokrati og medarbeider deltakelse (medvirkning)Hvordan motivere ansatte til å gjøre endring? >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse og endringsprosesser
  • Teorier om endring
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Holistisk systemledelse
  • Planleggingsmodell for Holistisk systemledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringskompetanse
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Mellomleder
  • Bedriftsdemokrati og medarbeider deltakelse (medvirkning)
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endring?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon (Organisasjonskommunikasjon)
  • Kommunikasjonsklima
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Lærende organisasjoner

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << VerdigrunnlagSosiale og moralske normer >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Fra individuell til organisatorisk læring
  • Lærende organisasjon
  • Kjennetegn ved lærende organisasjoner
  • Kontinuerlig forbedring av alle prosesser
  • Systematisk tenkning
  • Modeller for lærende organisasjoner
  • Den femte disiplin – Senge sin modell for lærende organisasjoner
  • Sander`s rammeverk for lærende organisasjoner
  • Læringskultur
  • Organisasjonsstrukturens betydning for læringen
  • Verdigrunnlag
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Sosiale og moralske normer
  • Læringsarena
  • 6 viktige coatchingarenaer
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Kunnskapsspiralen – fire prosesser for kunnskapsdeling
  • Læring-sirkelen
  • Lære og vekstnivåer
  • Læringsvisjon
  • Kompetansemål
  • Kompetansestrategi
  • Strategi områder for den lærende organisasjonen
  • Enkeltkrets-, dobbeltkrets- og deuterolæring
  • Kunnskapsledelse
  • Coaching
  • Motivasjon og incitamenter (belønningssystem)
  • Barrierer mot kunnskapsutvikling
  • Rekruttering og opplæring
  • Organisasjonsengasjement (organizational Commitment)
  • Mestringstro
  • Organisasjonsutvikling
  • 10 årsaker til at vi tar dårlige beslutninger
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Benchmarking
  • Modell for personlig læring
  • Du leser nå artikkelserien: Organisasjonskultur

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Verditolkning : – Hvordan forstå og tolke verdiene?Sosiale roller (Uformelle- og formelle roller) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Kultur
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Hvordan lærer vi hva som er ”rett og galt”?
  • Familien (Primærgruppen)
  • Kulturelle generasjoner (Generasjon X, Y og Z)
  • Venner og bandwagon – effekt
  • Referansegruppe
  • Sosiale klasser
  • Subkultur
  • Hvordan studere og påvirke organisasjonskulturen?
  • Elementene i en organisasjonskultur
  • Virkelighetsoppfatningen og grunnleggende antagelser
  • Verdi og verdier
  • Verditolkning : – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Sosiale roller (Uformelle- og formelle roller)
  • Sosiale og moralske normer
  • Artefakter og symboler
  • Kulturuttrykk
  • Vinnerkultur
  • 4 forutsetninger for en prestasjonskultur
  • 9 grep for å bygge en prestasjonskultur
  • Effektiv gruppekultur
  • Du leser nå artikkelserien: Organisering av organisasjonen

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << InformasjonsstrukturLedelseteorienes historiske utvikling >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Hva er en organisasjon og hvorfor trenger vi dem?
  • Hva skyldes problemene i en organisasjon og hvordan løse dem?
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Informasjonsstruktur
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Ledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Symbolsk ledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Verdigrunnlaget: – Hvilke og hvor mange verdier bør velges?Sosiale og moralske normer >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Symbolsk ledelse (den symbolske rammmen)
  • Organisasjonen som teater
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Elementene i en organisasjonskultur
  • Verdi og verdier
  • Verdityper – Hvilke verdityper finnes?
  • Verdipyramiden: – Hvem skapes verdiene for?
  • Verditolkning : – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Verdistandard
  • Verdigrunnlaget: – Hvilke og hvor mange verdier bør velges?
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Sosiale og moralske normer
  • Artefakter og symboler
  • Kulturuttrykk
  • Språk
  • Symboler i markedsføring og ledelse
  • Identitetskapene symboler
  • Uniform og kleskode
  • Historiefortelling
  • Eventyr
  • Myte
  • Språklige virkemidler
  • Ritualer og seremonier
  • Du leser nå artikkelserien: Verdibasert ledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Verdigrunnlaget: – Hvilke og hvor mange verdier bør velges?Sosiale og moralske normer >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Verdibasert ledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Verdibasert ledelse i et organisasjons og profesjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et refleksjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et kulturperspektiv
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Elementene i en organisasjonskultur
  • Verdi og verdier
  • Verdityper – Hvilke verdityper finnes?
  • Verdipyramiden: – Hvem skapes verdiene for?
  • Verditolkning : – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Etisk verdianalyse, verdibudsjett og verdiregnskap
  • Verdistandard
  • Verdigrunnlaget: – Hvilke og hvor mange verdier bør velges?
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Sosiale og moralske normer
  • Moral og etikk
  • Hvordan lærer vi hva som er ”rett og galt”?
  • Samvittighet ( etisk vilje )
  • Artefakter og symboler
  • Kulturuttrykk
  • Språk
  • Identitetskapene symboler
  • Kulturbærere
  • Referansegruppe
  • Sosialiseringsprosessen – et kraftig styrings- og læringsverktøy
  • Arbeidsmodell for verdibasert ledelse
  • Hvordan endre verdiene i organisasjonen?
  • Lederens rolle i verdibasert ledelse
  • Sosiale roller (Uformelle- og formelle roller)
  • Medledelse
  • Selvledelse (empowerment) og positivt lederskap