Kapitalbehov og kapitalkilder


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 12 av 16 artikler om Ressursledelse og ressursforvaltning
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Kapitalbehov

Å sikre tilstrekkelig kapital til at virksomheten kan betjene sine løpende økonomiske forpliktelser er et av de overordnede målene innenfor ressursperspektivet, noe som forutsetter at virksomheten til enhver til har oversikt over hvilket kapitalbehov de har.

Hvilket kapitalbehov virksomheten har er avhengig av mange forhold. For eksempel:

  • Forretningside, verdiskapningprinsipp og forretningsmodell – er tre premissleverandører for virksomhetens kostnad- og inntektstruktur. Forretningsideen angir hvilke verdier (produkter og tjenester) virksomheten skal skape, verdiskapningprinsippet forteller om virksomheten skal drives etter non-profit prinsippet, kostnadoptimalisering, omsetningmaksimering eller profittmaksimering prinsippet, mens forretningsmodellen angir hvordan virksomheten skal skape eierverdier gjennom å skape disse kundeverdiene. Har man f.eks. valgt å gi alle kundene de 3 første månedene gratis, vil dette f.eks. kreve økt kapital for å dekke inntekt sviktet disse 3 månedene.
  • Stadie i livssyklusen – nyetablerte foretak, spesielt leverandører av digitale tjenester, baserer seg ofte på en forretningsmodell hvor det kreves at de bygger opp en brukermasse til en “kritisk masse” før det er mulig å tjene penger på konseptet. Dette krever store investeringer i arbeidskapital som går med til å dekke driftsunderskuddet til virksomheten når “kritisk masse”. Å velge slike strategier er ofte kapitalkrevende, men kan ofte være svært lønnsomme hvis virksomheten lykkes med sin strategi. Google, YouTube og Facebook er eksempler på tjenester som har hatt stor suksess med slike strategier når de først ble lansert i markedet.
  • Vekststrategi – hurtig vekst krever store markedinvesteringer og investeringer i egen organisasjon for å møte veksten. Hvor raskt veksten planlegges å komme, hvilke markedinvesteringer som er nødvendig for å skape denne veksten, hvilke kapasitetinvesteringer som er nødvendig for å utvide verdiskapningkapasiteten i takt med veksten og hvilken vekststrategi virksomheten tar sikte på å følge. Ønsker man f.eks. å oppnå vekst gjennom oppkjøp av konkurrenter kreves dette kapital til å kjøpe opp virksomheten. Noe som igjen krever at man på forhånd vet hva virksomheten kommer til å koste og hvordan man skal klare å finansiere oppkjøpet.
  • Verdiskapningprosessen – ulike produkter og tjenester krever forskjellige verdiskapningprosesser, produksjons- og innsatsfaktorer, noe som i stor grad styrer virksomhetens kapitalbehov.
  • Produktutvikling – å utvikle nye produkter og tjenester koster ofte mye penger, tid og ressurser som må belastes igjennom virksomhetens løpende forpliktelser. Jo større disse utviklingskostnadene er, jo viktigere er det at man har full kontroll over dem, slik at de ikke løper ut av kontroll eller skaper likviditetsproblemer i virksomhetens kontantstrøm.
  • Investeringsbehov – planlegger virksomheten større investeringer i planperioden, f.eks. kjøpe inn nye produksjonmaskiner, bytte datasystem, firmabiler, bygge nye forretningslokaler o.l. krever dette ekstra kapital som må skaffes tilveie før betalingsforpliktelsene oppstår. At man til enhver tid har full oversikt over dette investeringsbehovet er essensielt i all økonomistyring.
  • Kostnads- og inntektstruktur – som igjen er avhengig av virksomhetens verdiskapningprinsipp, forretningside, verdiskapningprosess, forretningsmodell, konkurransesituasjon, kundeperspektivet, supportperspektivet og tidligere beslutninger.
  • Lover og regler – offentlige lover og regler pålegger virksomheter en rekke krav de må oppfylle for å kunne drive med sin verdiskapning. Hvilke lover og regler virksomheten blir berørt av er avhengig av hvilke kundeverdier (produkter/tjenester) virksomheten skaper. Uansett så resulterer dem i et kapitalbehov som på dekkes før behovet oppstår.

En av lederens viktigste oppgaver er å holde seg oppdatert om dette kapitalbehovet og sørge for at virksomheten alltid har tilstrekkelig kontantstrøm til å betjene sine løpende økonomiske forpliktelser.

Kontantstrømanalyser

Selv om budsjettet viser at virksomheten skal være i stand til å dekke sine kostnader ved sine inntekter, betyr dette ikke at virksomheten ikke har noe kapitalbehov. Ofte er det stor forskjell på når en kostnad og en utbetaling skjer. Dette kan skape kortsiktige likviditets-kriser som må dekkes på en eller annen måte.

For å kunne avdekke slike kortsiktige likviditets-kriser kreves det at virksomheten gjennomfører jevnlige kontantstrømanalyser og likviditets analyser som samles i oppdaterte likviditets-budsjett for viser likviditetssituasjonen.

Kapitalkilder

Virksomhetens kapitalbehov beregnes prinsipielt slik:

   Periodens inntekter
– Periodens driftsunderskudd
– Planlagte investeringer (produktutvikling, markedsinnsats, personal, utstyr, infrastruktur osv)
– Skatter og avgifter som forfaller til betaling i planperioden
– Planlagt likviditets underskudd i perioden
= Kapitalbehov

Når kapitalbehovet er avdekket, er neste utfordring å finne ut hvordan kapitalbehovet skal dekkes. Her er valgmulighetene mange, avhengig av virksomhetens økonomiske situasjon og kapitalbehovet. De vanligste formene for finansiering av kapitalbehov er:

Lånefinansiering:

Har virksomheten eksistert i noen år og tidligere alltid betjent sine økonomiske forpliktelser i tide kan lånefinansiering være et alternativ, hvis kapitalbehovet er begrenset i forhold til virksomhetens egenkapital. Noen alternativer er her:

  • Kassekreditt – gis av virksomhetens bankforbindelse og går ut på at virksomheten kan overtrekke kontoen sin med et beløp som ikke må overstige avtalt kassekreditt. En lik lånefinansiering er gunstig for å dekke kortsiktige likviditetsvingninger som skyldes sesongsvingninger, betalingsbetingelser og betaling av skatter og avgifter. Virksomheten har da alltid tilgang til den kapitalen de trenger og de blir bare belastet for den kredittdelen de til enhver tid benytter seg av. Noe som kan være svært gunstig i mange tilfeller.
  • Leverandørkreditt – gir av virksomhetens leverandører og kan være et viktig hjelpemiddel for å unngå likviditets kriser, spesielt hvis innsatsfaktorene fra leverandørene er svært kapitalbindende. Lengden og størrelsen på slike kreditter er normalt avhengig av hvilket forhold som eksisterer mellom leverandøren og virksomheten idag og lengden på dette forretningforholdet.
  • Leasing – benyttes ofte for å finansiere kjøp av produksjonsutstyr, biler, datamaskiner, mobiltelefoner og lignende omløpsmidler som benyttes i en verdiaktivitet. Slik form for finansiering er ofte den dyreste formen for finansiering, men er rask å få og tar ofte bort behovet for å service på investeringsobjektet, da dette ofte er inkludert i leasing avtalen.
  • Banklån – benyttes ofte for å finansiere kjøp av fast eiendom, anleggsmidler og kjøp av aksjer (selskaper), men setter normalt krav til både egenkapital og sikkerhet.
  • Aksjonær lån – et annet alternativ er å låne pengene av eksisterende eiere (aksjonærer). Dette kan gjøres på forskjellige måter, f.eks. mot muligheten til å konvertere lånet til egenkapital (aksjekapital) til en fastsatt kurs som er gunstig for aksjonæren (eieren) på avtaletidspunktet. Slike låne krever ofte godkjennelse av generalforsamlingen.

Øke eller frigjøre egenkapital

Alternativet til lånefinansiering er å øke virksomhetens egenkapital. Dette kan gjøres på flere måter, men det vanligste er å foreta en emisjon mot nye og/eller eksisterende aksjonærer, hvor virksomheten utsteder X-antall nye aksjer til en forhåndsdefinert verdi som selges gjennom emisjonen.

Et annet alternativ er å fusjonere (slå seg sammen med) virksomheten med en annen virksomhet som har kapitalen som kreves til å dekke kapitalbehovet. En tredje variant er å selge deler av virksomheten sin hvis virksomheten besitter flere attraktive forretningsområder som andre kan være interessert i å kjøpe og som ikke berører kjerneområdet kapitalbehovet skal gå til å dekke.

Outsorcing og endring av forretningsmodellen

Er lånefinansiering eller økning/frigjøring av egenkapital ikke tilstrekkelig for å dekke kapitalbehovet, må man se på mulighetene for å outsource kapitalkrevende verdiaktiviteter som ikke utgjør virksomhetens kjerneaktiviteter og om det er mulig å endre selve forretningsmodellen.

Internationale merkevare leverandører som McDonald`s, 7-Elleven og Shell sparer årlig milliardbeløp på å basere virksomheten sin på en franchise kjede hvor hvert utsalgssted er en franchise taker hvor eieren selv eier virksomheten og har dekt hele investeringsbehovet som kreves for å åpne utsalgsstedet. Andre sparer tusenvis av kroner årlig på å sette bort regnskapet til andre eller leie sentralbordtjenester fra andre istedenfor å ha egne ansatte. Tilsvarende muligheter må også du se på hvis kapitalbehovet skulle vise seg å overstige virksomhetens bæreevne.

Denne artikkelen og resten av artikkelserien kan lastes ned som en e-bok1 ! Artikkelserien fortsetter under.

Tegn årsabonnement

Tegn et abonnement til Kr. 178/år og få ubegrenset tilgang til alle våre artikler og serier!

Bli medlem

Tegn et medlemskap til Kr. 198/år for å laste ned alle våre e-bøker i PDF-format i ett år.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Ressursledelse og ressursforvaltning

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << ResultatmålRegnskapet >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ressursledelse
  • Hva er en ressurs?
  • Hvilke ressurser har en virksomhet?
  • Hva er økonomi og økologi, og hvilken sammenheng finnes?
  • Prognose og budsjett
  • SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)
  • Ressursforvaltning
  • Kostnadsanalyse
  • Kostnad-nytte-analyse
  • Inntekt- og lønnsomhetsanalyser
  • Resultatmål
  • Kapitalbehov og kapitalkilder
  • Regnskapet
  • Verdiregnskap
  • Økonomistyring
  • Du Pont-modellen