Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 1 av 36 artikler om Prosessledelse

    Denne artikkelen er del 6 av 10 artikler om Strategisk kjerne

    Denne artikkelen er del 10 av 18 artikler om Systemanalytisk Verdiledelse

I denne artikkelserien vil du lære hvilken oppgave prosessperspektivet har, hva prosessledelse er, hvorfor forretningsprosessene er så viktige for enhver virksomhet, hvordan de kan utvikles, organiseres, samordnes og brukes for å nå virksomhetens mål. Gjennom å lese denne artikkelserien skal du lære alt du trenger å vite om prosessutvikling og prosessledelse.

Prosessperspektivet er 1 av 6 perspektiv i systemet til systemanalytisk verdiledelse, og tar for seg hvordan verdiskapningprosessen som skaper virksomhetens verditilbud er konfigurert og virker. Prosessen plass i dette prosessystemet er vist i illustrasjonen under.

systemet i systemanalytisk verdiledelse

Knudsen (2007) trekker paralleller mellom en bedrifts prosesser og vaner hos mennesker. Individers vaner, og en organisasjons prosesser, er noe som oppstår over tid, som følge av at arbeid repeteres. Når arbeidsoppgaver repeteres og ender opp som en vane, vil man slippe å tenke over og analysere hvordan en oppgave skal gjennomføres, det vil gå automatisk. Organisatoriske vaner resulterer i at ansatte vet hvordan de skal respondere på ulike oppgaver, slik at like oppgaver behandles likt. Dette er en kilde til effektivitet og standardisering av oppgaver, og vil føre til stabilitet og organisatorisk orden (Schultz, 2008). Virkningen av å tillegge seg en vane er at man ender opp med en akseptabel måte å behandle en oppgave på. I følge Iden (2013) kan dette imidlertid føre til at organisasjoner ikke ser etter alternative måter å behandle saker på før de støter på problemer med etablert praksis.

Mens ressursperspektivet tar for seg ressursene som er nødvendig for å skape de lovede kundeverdiene, tar prosessperspektivet for seg systemet og prosessene som er nødvendig for å gjøre om disse ressursene om til det lovede sluttresultatet. Det vil si de lovede produkter og tjenester, også kalt verditilbud.

prosessperspektivet


Prosessperspektivet står for verdiskapningen

Prosessperspektivets formål er:

å skape og levere de kundeverdiene som er lovet kunden i rett kvalitet, rett kvantitet, rett tid og rett sted, med minst mulig ressursbruk.

Prosessperspektivet er dermed en fellesbetegnelsen for alle planer, prosesser, aktiviteter og samhørighetsforhold som inngår i verdiskapningprosessen som skaper virksomhetens lovede verditilbud.

Med verdiskapningprosess menes:

alt virksomheten gjør for å skape kundeverdier (summen av virksomhetens kjerne-, støtte- og styringsprosesser)

Siden det er stor forskjell å drive en industribedrift og et konsulentselskap finnes det ingen standardisert måte å beskrive hvordan verdiskapningen i en virksomheten skjer på. 

Verdikonfigurasjon

Tradisjonelle industribedrifter skaper sine verdier normalt ved bruk at et verdikjede-system,  mens advokater og konsulenter skaper dem gjennom verdiverksted. En tredje variant er f.eks. teleselskapenes verdiskapning som skjer gjennom et verdinettverk.

I de senere årene har vi også begynt å skille mellom tradisjonelle- og digitale verdikjeder, da måten kundeverdiene skapes på Internett er vesentlig forskjellig fra verdiskapningen i den tradisjonelle økonomien. Med dette kom også de hybride-verdikjedene som er ulike måter å prøve å kombinere de tradisjonelle- og digitale verdikjedene i nye unike verdiskapningprosesser som gir dem økt konkurransekraft.

Verdiskapningprosessens innhold, sammensetning og funksjon er dermed avhengig av hvilken verdikonfigurasjon virksomheten har valgt, og hvilken verdiskapningprinsipp virksomheten driver etter. Det er stor forskjell på å drive en profittmaksimerende virksomhet i forhold til en offentlig etat eller non-profit organisasjon.

Et resultat av 4 kjerneprosesser

Uavhengig av hvilken verdikonfigurasjon virksomheten har valg og hvilket verdiskapningprinsipp de driver etter vil virksomhetens kundeverdiene virksomheten skaper uansett være et resultat av:

hvordan denne verdiskapningen skjer ved bruk av virksomhetens kjerneprosesser

Uavhengig av hvilken verdikonfigurasjon virksomheten velger er virksomheten allikevel avhengig av 4 kjerneprosesser for å skape sine kundeverdier. Disse 4 kjerneprosessene er:

  1. Teknologiske prosesser – prosesser som involverer bruk av teknologi og maskiner
  2. Menneskelige prosesser – sosiale og menneskelige prosesser, relasjoner og koblinger i prosess systemet
  3. Strukturelle prosesser – strukturen som er nødvendig for at prosessene skal virke.
  4. Informasjon – hvordan virksomheten har knyttet sammen og utnytter disse fire 4 kjerneprosessene til en helhetlig verdiskapningprosess gjennom bruk av informasjon og kunnskap. 

Innholdet i disse 4 prosessene og samspillet mellom dem er det som utgjør virksomhetens. verdiskapningprosess og prosessystem. Ettersom vi snakker om en mengde ulike prosesser med ulike formål er det hensiktsmessig å gruppere disse prosessene i tre ulike prosesstyper, etter hvilken funksjon prosessen har:

  1. Kjerneprosesser – verdiskapende prosesser
  2. Støtteprosesser – prosesser som ikke skaper verdi, men som er nødvendig for å få kjerneprosessene til å virke.
  3. Styringprosesser – prosesser som er nødvendige for å styre, samordne og koordinere kjerne- og støtteprosessene.

Modellen under viser innholdet og sammenhengen mellom disse kjerneprosessene og de øvrige prosessene i prosessystemet.

kjerneprosesser
Kjerneprosessene i proessperspektivet

Hovedprinsippet til prosesssystemet er at produktet eller tjenesten skal ha lik prosesskvalitet, altså følge like standarder og prosedyrer hver gang.

Prosesstyring verktøy

For å kartlegge og se sammenhengen mellom prosessene benytter vi oss av prosesskart og prosesskort for alle kritiske suksessprosesser. Det vil si alle kjerneprosesser som er viktig for å skape kundeverdiene.  

Alle kjerne- og støtteprosesser har en en definert kvalitetstandard for hvilken prosesskvalitet prosessen skal ha og et definerte prestasjonsmål som forteller hvilke prestasjoner prosessen må oppnå for å kunne skape virksomhetens resultatmål.

For å overvåke og måle effekten av hver enkelt kjerne- og støtteprosess i prosessystemet benytter prosessperspektivet et målkort for å overvåke og måle alle kjerneprosesser på avdeling, gruppe og individ nivå. Et måleverktøy hentet fra Balanced ScoreCard (balansert målstyring).

Ettersom vi ønsker å skape best mulig totalkvalitet i alle forretningsprosesser anbefales det at vi benytter hovedprinsippene fra Total Quality Managment (Total Kvalitetsstyring) og EFQM modellen for å kvalitetssikre disse prosessene. For å strømlinjeforme hver enkelt av disse prosessene og samhørighetsforholdene/koblingene mellom dem og eliminere alle former for sløsing i disse prosessene anbefales det av vi kombinerer disse verktøyene med prosessfilosofien til Lean.

Siden markedssystemet virksomheten inngår i og alle forretningsprosessene er under konstant endring må virksomheten og alle dens prosesser konstant tilpasses de endrede arbeidsbetingelsene. For å få dette til praktiserer systemanalytisk verdiledelse grunnprinsippene fra endringsledelse, mens grunnprinsippene fra prosessledelse utgjør styringrammen for de resterende generelle spørsmålene og utfordringene som hører under prosessledelse.

I de påfølgende artiklene i artikkelserien om prosessledelse vil vi se nærmere på utfordringene i prosessperspektivet og hva som kreves av prosesslederen som har ansvaret for disse prosessene.

Kilder:

  • Iden, J. (2013). Prosessledelse (1. utg.). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Knudsen, T. (2007). Organizational routines in evolutionary theory. I M. Becker, Handbook of Organizational Routines. Edward Elgar Publishing.
    doi:http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.997439
  • Iden, J. (2011). Fører investering i kvalitetssystem til prosessledelse? Magma, ss. 49-57.
    Hentet 2017 fra https://www.magma.no/forer-investering-i-kvalitetssystem-tilprosessledelse
  • Schultz, M. (2008). Staying on Track: A Voyage to the Internal Machanisms of Routine
    Reproduction. I M. Becker, Handbook of Organizational Routines. Edgard Elgar
    Publishing.
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Prosessledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: Prosessledelse (Business Process Management) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Prosessperspektivet
  • Prosessledelse (Business Process Management)
  • Prosessorientering: Historisk oversikt
  • Hva er en prosess?
  • Verdiskapningsprosessen
  • Prosessnivåer i prosesspyramiden
  • Kjerneprosesser i verdiskapningen
  • Kjerneprosess 1: Struktur
  • Kjerneprosess 2: Teknologi
  • Kjerneprosess 3: Menneskene
  • Kjerneprosess 4: Informasjon
  • Prosesstriangulering
  • Systemintegrasjon
  • Verdikonfigurasjon
  • Verdikjede
  • Horisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon
  • Verdiverksted
  • Verdinettverk
  • Digital verdikjede
  • Hybrid-verdikjede
  • Prosesskartlegging
  • Prosesskart og prosessdiagram
  • Prosessteori
  • Business Process Modeling Notation
  • Prosessforbedring
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Benchmarking
  • ISO standarden
  • Prestasjonsmål og prestasjonsstyringssystem
  • Prosesskvalitet, prosesskvalitetstap og prosesskvalitetssystem
  • Prosessmåling og målekort
  • Business Prosess Reengineering
  • Prosessstyring
  • Prosessmodenhet
  • Du leser nå artikkelserien: Strategisk kjerne

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << RessursperspektivetKundeperspektivet >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Strategisk kjerne
  • Forretningsmål
  • Forretningsstrategi
  • Systemet i Systemanalytisk Verdiledelse
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Du leser nå artikkelserien: Systemanalytisk Verdiledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << RessursperspektivetKundeperspektivet >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Systemteori i ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Markedssystem
  • Forretningsgrunnlag
  • Verdigrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Systemet i Systemanalytisk Verdiledelse
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Systemintegrasjon
  • Arbeidsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Lederen som doktor