Prosessperspektivet


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 1 av 36 artikler om Prosessledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


    Denne artikkelen er del 13 av 22 artikler om Systemanalytisk Verdiledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


I denne artikkelserien vil du lære hvilken oppgave prosessperspektivet har, hva prosessledelse er, hvorfor forretningsprosessene er så viktige for enhver virksomhet, hvordan de kan utvikles, organiseres, samordnes og brukes for å nå virksomhetens mål. Gjennom å lese denne artikkelserien skal du lære alt du trenger å vite om prosessutvikling og prosessledelse.

Prosessperspektivet er 1 av 6 perspektiv i systemet til systemanalytisk verdiledelse, og tar for seg verdiskapningprosessen som skaper virksomhetens verditilbud.

systemet i systemanalytisk verdiledelse

Mens ressursperspektivet tar for seg ressursene som er nødvendig for å skape de lovede kundeverdiene, tar prosessperspektivet for seg systemet og prosessene som er nødvendig for å gjøre om disse ressursene om til det lovede sluttresultatet. Det vil si de lovede produkter og tjenester, også kalt verditilbud.

prosessperspektivet

Prosessperspektivet står for verdiskapningen

Prosessperspektivets formål er:

å skape de kundeverdiene som er lovet med minst mulig ressursbruk.

Prosessperspektivet er dermed en fellesbetegnelsen for alle planer, prosesser, aktiviteter og samhørighetsforhold som inngår i verdiskapningprosessen som skaper virksomhetens lovede verditilbud.

Med verdiskapningprosess menes:

alt virksomheten gjør for å skape kundeverdier (summen av virksomhetens kjerne-, støtte- og styringsprosesser)

Siden det er stor forskjell å drive en industribedrift og et konsulentselskap finnes det ingen standardisert måte å beskrive hvordan verdiskapningen i en virksomheten skjer på. 

Verdikonfigurasjon

Tradisjonelle industribedrifter skaper sine verdier normalt ved bruk at et verdikjede-system,  mens advokater og konsulenter skaper dem gjennom verdiverksted. En tredje variant er f.eks. teleselskapenes verdiskapning som skjer gjennom et verdinettverk.

I de senere årene har vi også begynt å skille mellom tradisjonelle- og digitale verdikjeder, da måten kundeverdiene skapes på Internett er vesentlig forskjellig for verdiskapningprosessen i den tradisjonelle økonomien. Med dette kom også de hybride-verdikjedene som er ulike måter å prøve å kombinere de tradisjonelle- og digitale verdikjedene i nye unike verdiskapningprosesser som gir dem økt konkurransekraft.

Verdiskapningprosessens innhold, sammensetning og funksjon er dermed avhengig av hvilken verdikonfigurasjon virksomheten har valgt, og hvilken verdiskapningprinsipp virksomheten driver etter. Det er stor forskjell på å drive en profittmaksimerende virksomhet i forhold til en offentlig etat eller non-profit organisasjon.

Et resultat av 4 kjerneprosesser

Uavhengig av hvilken verdikonfigurasjon virksomheten har valg og hvilket verdiskapningprinsipp de driver etter vil virksomhetens kundeverdiene virksomheten skaper uansett være et resultat av:

hvordan denne verdiskapningen skjer ved bruk av virksomhetens kjerneprosesser

Uavhengig av hvilken verdikonfigurasjon virksomheten velger er virksomheten allikevel avhengig av 4 kjerneprosesser for å skape sine kundeverdier. Disse 4 kjerneprosessene er:

  1. Teknologiske prosesser – prosesser som involverer bruk av teknologi og maskiner
  2. Menneskelige prosesser – sosiale og menneskelige prosesser, relasjoner og koblinger i prosess systemet
  3. Strukturelle prosesser – strukturen som er nødvendig for at prosessene skal virke.
  4. Informasjon – hvordan virksomheten har knyttet sammen og utnytter disse fire 4 kjerneprosessene til en helhetlig verdiskapningprosess gjennom bruk av informasjon og kunnskap. 

Innholdet i disse 4 prosessene og samspillet mellom dem er det som utgjør virksomhetens. verdiskapningprosess og prosessystem. Ettersom vi snakker om en mengde ulike prosesser med ulike formål er det hensiktsmessig å gruppere disse prosessene i tre ulike prosesstyper, etter hvilken funksjon prosessen har:

  1. Kjerneprosesser – verdiskapende prosesser
  2. Støtteprosesser – prosesser som ikke skaper verdi, men som er nødvendig for å få kjerneprosessene til å virke.
  3. Styringprosesser – prosesser som er nødvendige for å styre, samordne og koordinere kjerne- og støtteprosessene.

Modellen under viser innholdet og sammenhengen mellom disse kjerneprosessene og de øvrige prosessene i prosessystemet.

kjerneprosesser
Kjerneprosessene i proessperspektivet

Hovedprinsippet til prosesssystemet er at produktet eller tjenesten skal ha lik prosesskvalitet, altså følge like standarder og prosedyrer hver gang.

Prosesstyring verktøy

For å kartlegge og se sammenhengen mellom prosessene benytter vi oss av prosesskart og prosesskort for alle kritiske suksessprosesser. Det vil si alle kjerneprosesser som er viktig for å skape kundeverdiene.  

Alle kjerne- og støtteprosesser har en en definert kvalitetstandard for hvilken prosesskvalitet prosessen skal ha og et definerte prestasjonsmål som forteller hvilke prestasjoner prosessen må oppnå for å kunne skape virksomhetens resultatmål.

Prinsippene fra Balanced ScoreCard (balansert målstyring) benyttes for å overvåke og måle effekten av hver enkelt kjerne- og støtteprosess som er samlet i et målkort for prosessen på et avdeling, gruppe og individ nivå.

Ettersom systemanalytisk verdiledelse er opptatt av å skape best mulig totalkvalitet i alle forretningsprosesser benytter systemanalytisk verdiledelse seg av hovedprinsippene fra Total Quality Managment (Total Kvalitetsstyring) og EFQM modellen for å kvalitetssikre disse prosessene. For å strømlinjeforme hver enkelt av disse prosessene og samhørighetsforholdene/koblingene mellom dem og eliminere alle former for sløsing i disse prosessene lener vi oss samtidig til prosessfilosofien til Lean.

Siden markedssystemet virksomheten inngår i og alle forretningsprosessene er under konstant endring må virksomheten og alle dens prosesser konstant tilpasses de endrede arbeidsbetingelsene. For å få dette til praktiserer systemanalytisk verdiledelse grunnprinsippene fra endringsledelse, mens grunnprinsippene fra prosessledelse utgjør styringrammen for de resterende generelle spørsmålene og utfordringene som hører under prosessledelse.

I de påfølgende artiklene i artikkelserien om prosessledelse vil vi se nærmere på utfordringene i prosessperspektivet og hva som kreves av prosesslederen som har ansvaret for disse prosessene.

Kilder:

  • http://www.magma.no/forer-investering-i-kvalitetssystem-til-prosessledelse

Denne artikkelen og resten av artikkelserien kan lastes ned som en e-bok1 ! Artikkelserien fortsetter under.

Tegn årsabonnement

Tegn et abonnement til Kr. 178/år og få ubegrenset tilgang til alle våre artikler og serier!

Bli medlem

Tegn et medlemskap til Kr. 198/år for å laste ned alle våre e-bøker i PDF-format i ett år.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Prosessledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  Prosessledelse (Business Process Management) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Prosessperspektivet
  • Prosessledelse (Business Process Management)
  • Prosessorientering: Historisk oversikt
  • Hva er en prosess?
  • Prosesshierarki (Strategiske-, taktiske- og operasjonelle prosesser)
  • Forretningsprosesser (Kjerne-, støtte- og styringsprosesser)
  • Verdiskapningsprosessen
  • Prosessystem
  • Kjerneprosesser i verdiskapningen
  • Kjerneprosess 1: Struktur
  • Teknologi – 1 av 4 kjerneprosesser
  • Kjerneprosess 3: Menneskene
  • Kjerneprosess 4: Informasjon
  • Prosesstriangulering
  • Systemintegrasjon
  • Verdikonfigurasjon
  • Verdikjede
  • Verdiverksted
  • Verdinettverk
  • Digital verdikjede
  • Hybrid-verdikjede
  • Prosesskartlegging
  • Prosesskart og prosessdiagram
  • Business Process Modeling Notation
  • Prosessforbedring
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Benchmarking
  • ISO standarden
  • Prestasjonsmål og prestasjonsstyringssystem
  • Prosesskvalitet, prosesskvalitetstap og prosesskvalitetssystem
  • Prosessmåling og målekort
  • Business Prosess Reengineering
  • Prosessstyring
  • Nødvendige preskripsjoner i prosessperspektivet
  • Du leser nå artikkelserien: Systemanalytisk Verdiledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << RessursperspektivetKundeperspektivet >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Virksomhet
  • Verdibasert ledelse
  • Systemteori og Kybernetikk
  • Systemkomponenter (Gunnkomponentene i Systemanalytisk Verdiledelse)
  • Markedssystemet
  • Forretninggrunnlaget
  • Omdømme (rykte og profil)
  • Verdigrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Systemet i Systemanalytisk Verdiledelse
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontrollperspektiv
  • Balansegangen mellom system og verdiledelse
  • Systemintegrasjon
  • Strategisk-, taktisk- og operativ planlegging
  • Arbeidsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Lederen som doktor (Systemanalytisk ledelse)