Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 26 av 37 artikler om Historisk utvikling på ledelse

    Denne artikkelen er del 3 av 5 artikler om Transformasjonsledelse

    Denne artikkelen er del 2 av 33 artikler om Verdibasert ledelse

I denne artikkelserien vil du lære hva Transformasjonsledelse er, hva som kjennetegner denne ledelsesformen og hva som skiller den fra transaksjonsledelse.

Definisjon av transformasjonsledelse

Transformasjonsledelse er en gren innen moderne ledelseteorier, og er en ledelseteori som ble lansert av Burns i 1978. Bruns skrev da at transformasjonsledelse:

“appellerer til medarbeideres moralske verdier i et forsøk på å øke dere bevissthet om etiske forhold, og å mobilisere medarbeidernes energi og ressurser for å forandre  organisasjonen de er medlem av”.

Bass (1985) videreførte Burns tanker rundt transformasjonsledelse ved å si at transformasjonsledelse innebærer at lederen endrer og motiverer medarbeiderne gjennom:

  • å gjøre dem mer bevisst på konsekvensene av arbeidsoppgaver
  • å få dem til å gå utover egen interesse for fellesskapets skyld
  • å aktivere høyere rangerte behov hos medarbeiderne (Yukl, 2006)

Viktige kjennetegn ved transformasjonsledelse er:

  • Lederen går foran som gode rollemodeller
  • Opptatt av å utvikle medarbeideres fulle potensiale
  • Drives av sterke indre verdier og idealer
  • Flinke til å motivere medarbeiderne til ytelser utover egeninteresser

Transformasjonsledelse som ledelsesteori som fokuserer på fire dimensjoner (4-I`er) en leder må beherske og kontinuerlig jobbe med å forbedre for å bli en god leder. Disse fire dimensjonene henger sammen og påvirker gjensidig hverandre (se illustrasjonen under).

transformasjonsledelse
Modell for transformasjonsledelse

Krever en klar visjon og klare mål

Kaufmann og Kaufmann (2009:351) forklarer transformasjonsledelse slik:

”DET VESENTLIGE ELEMENTET I TRANSFORMASJONSLEDELSE ER AT LEDELSEN SAMMEN MED MEDARBEIDERNE KLARER Å OMFORME (TRANSFORMERE) SELVE IDEEN OM HVA VIRKSOMHETEN ER OG SKAL VÆRE, OG AT DE KLARER Å SNU SNEVRE EGENINTERESSER I JOBBEN TIL KOLLEKTIVT ENGASJEMENT HVOR HVER ENKELT BIDRAR TIL Å REALISERE ORGANISASJONENS VISJONER” 

Transformasjonsledelse består dermed av å utvikle en klar visjon mot noe som skal forbedres. En “drøm” om hvordan fremtiden vil se ut for virksomheten. Visjonen går ofte utover rene, økonomiske og organisatoriske mål som for eksempel økt lønnsomhet. F.eks kan visjonen i tillegg fremheve verdier som  ansvarlighet og integritet.

Visjonen må så støttes av klare mål og belønninger fra lederens side for å oppnå best mulig innsats og kvalitet i arbeidet fra medarbeiderne. Belønningene er her ikke primært materiell belønninger, men inherente og sosiale belønninger. I motsetning til transaksjons lederen blander her transformasjons lederen seg ikke inn i arbeidsmetodene til medarbeiderne så lenge målene blir nådd.

At transformasjonsledelse går ut på å utvikle en motiverende visjon og klare mål går også tydelig frem av Wikipedia`s definisjon av transformasjonsledelse:

“Transformasjonsledelse består i å utvikle en visjon mot noe som tar sikte på å forbedre, dette er ofte mål som går utover rene, organisatoriske mål som for eksempel økt lønnsomhet”.

Det motsatte av transaksjonsledelse

Det er vanlig å si at tranformasjonsledelse er et motsatte av transaksjonsledelse. Denne artikkelen må derfor leses i lys av artikkelen om transaksjonsledelse. Andre sammenligner transformasjons- og transaksjonsledelse med den klassiske X/Y-teorien om ledelse. I en slik sammenligning vil transaksjonsledelse være X-teorien, mens transformasjonsledelse representerer Y-teorien.

Siden vi kan dele dagens ledelseteorier inn i to grupper, tranformasjonsledelse og transaksjonsledelse, kan vi ikke forklare hva transformasjonsledelse er i en enkel artikkel. Dette fordi transaksjonsledelse er en samlebetegnelse for flere hundre ledelseteorier. Over halvparten av alle artiklene om ledelse som du finner på sidene våre kan kategoriseres som transformasjonsledelse. For å fult ut forstå hva transformasjonsledelse er og hvordan du bruker transformasjonsledelse med suksess må du lære deg de viktigste teoriene i denne kategorien av ledelseteorier, og se disse teoriene opp mot teoriene vi med en fellesbetegnelse kaller transaksjonsledelse.

Den største forskjellen mellom transformasjonsledelse og transaksjonsledelse kan sammenfattes i en setning:

“Transformasjonsledelse innebærer å gjøre de riktige tingene, i motsetning til transaksjonsledelse som består i å gjøre ting riktig”.

Klassiske lederstiler i kategorien transaksjonsledelse er: Autoritær og kommanderende lederstil, resultatorientert-, koordinerende-, spesialist– og faglig lederstil, mens verdibasert ledelse og HR ledelse er eksempler på ledelsestiler i kategorien transformasjonsledelse. Denne listen er ikke uttømmende, men gir det forhåpentligvis en ide om den grunnleggende forskjellen mellom transaksjon- og transformasjonledelse.

Sentrale kvalifikasjoner hos lederen innen transformasjonsledelse er evne til å inspirere medarbeiderne til engasjement for organisasjonens visjon og mål. Dette er karismatisk rollemodeller som motiverer og inspirerer, viser omtanke for hver enkelt og er åpen for at de ansatte stiller spørsmål og foreslår endringer (Hetland, 2005).

Kjennetegn på transformasjonsledelse

Transformasjonsledelse er ledere som arbeider effektivt i miljøer som endrer seg raskt, og er ledere som er flinke til å tilpasse seg endrede omgivelser. Dette ved at de er flinke til å generere kreative løsninger på komplekse problemer og få medarbeiderne til å stå sammen og generere resultatene som en enhet ved at alle tar ansvar utover det som strengt tatt er forventet.

I motsetning til transaksjonsleder teoriene som fokuserer på rasjonelle prosesser, er
transformasjonslederen opptatt av organisasjonsmedlemmenes emosjoner og verdier. Her defineres lederen på bakgrunn av deres effekt på sine underordnede:

“De stoler på, beundrer, respekterer og er lojale overfor lederen, og de er motivert til å gjøre mer enn hva som er forventet”.

Motivasjon

Bass sier at denne ledelseformen prøver å transformere og motivere medarbeiderne ved at lederne gjør medarbeiderne oppmerksomme på hvor viktig resultatet av oppgaven de utfører er. I motsetning til transaksjonslederen som prøver å motivere medarbeiderne til å prestere som forventet, prøver transaksjonslederen å motivere medarbeiderne til å yte mer enn det som er forventet. 

Vi kan her trekke paralleller til indre og ytre motivasjon, hvor transformasjonsledelse spiller på individets indre motivasjon, mens transaksjonsledelse i stor grad handler om ytre motivasjon. Ledelsen er her basert på utveksling eller bytteprosess mellom lederen og de underordnede.

En transformasjonsleder løfter underordnedes motivasjon, tilfredsstiller deres behov for læring og utfordringer og tar hensyn til individuelle forskjeller.

Lederen som rollemodell

Lederen går foran og sette seg selv som et godt eksempel for de underordnede. Lederen er her en rollemodell. Dette skal styrke motivasjon, og bidra til at den enkelte strekker etter lederens prestasjoner, fordi de føler seg emosjonelt knyttet til lederen (Arnold 2005:487).

Transformasjonsledelse innebærer at lederen er en karismatisk rollemodell som motiverer og inspirerer, viser omtanke for hver enkelt og er åpen for at de ansatte stiller spørsmål i organisasjonen og foreslår endring (Hetland, 2005). Deres lederstil gjør at medarbeiderne ofte beundre sine ledere, de ønsker å identifisere seg med dem og de vise tillit, samtidig som de arbeider mot å nå virksomhetens visjon (Glasø og Thompson, 2013). Medarbeiderne blir med andre ord positivt påvirket av transformasjonslederen.

Oppsummering av transformasjonsledelse

Transformasjonsledelse anses effektiv i en hver situasjon og kultur. Den positive relasjonen mellom transformasjonsledelse og effektivitet har blitt godt dokumentert og adoptert av de fleste virksomheter idag. Ledelsesformen ansees som viktig i dynamiske ustabile miljøer med et stort behov for forandring og endringsledelse.

Bass var en av de først som dokumentert at ledere som praktiserer transformasjonsledelse er gjennomgående mer effektive og har mer tilfredse og engasjerte medarbeidere enn de som praktiserer transaksjonsledelse.

Annen forskning påpeker at en transformativ lederstil skaper tillit som påvirker organisasjonsforpliktelse og jobbresultater. Det er også funnet en sammenheng mellom transformasjonsledelse og indre motivasjon, jobbtilfredshet og følesesmessig organisasjonsforplitelse, hvor virksomheter som praktiserer transformasjonsledelse scorer vesentlig høyere på disse parametrene enn virksomheter som praktiserer transaksjonsledelse.

Teorien sier lite/ingenting om leders eksterne rolle som bl.a. identifisering av trusler og muligheter, nettverksbygging av kontakter som kan gi informasjon og assistanse, være talsmenn, forhandle avtaler med eksterne for å skaffe ressurser og politisk støtte samt rekruttere nye medarbeidere med nødvendig kompetanse.

En effektiv leder benytter ofte både transaksjonsledelse og transformasjonsledelse, og disse stilene innebærer ikke gjensidig utelukkende prosesser. Den siste stilen som ofte analyseres sammen med transformasjons- og transaksjonsledelse, passiv-unngående ledelse, innebærer at lederen enten griper inn først når noe ikke går som planlagt, eller, i sin mest ekstreme grad, unngår å gjøre noe i det hele tatt.

Kilder:

  • Bass, B. M. (1985), Leadership and performance beyond expectations, Free Press.
  • Bass, B. M. (1985), Leadership: Good, better, best, Organizational Dynamics, 13(3)
  • Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1995). Transformational leadership development. Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psycholoigists Press.
  • Burns, J. M. (1978), Leadership, Harper & Row.
  • Hetland, Hilde & Sandal, Gro (2003), Transformational leadership in Norway: Outcomes and personality correlates, European Journal of Work and Organizational Psychology.
  • Kaufmann A. & Kaufmann G. (2003), Psykologi i organisasjon og ledelse, 3. utgave, Fagbokforlaget.
  • Yukl, G. (1998), Leadership in Organizations, Upper Saddle River, 4th Edition, NJ Prentice Hall.
  • Yukl, G. A. (1999), An Evaluation of Conceptual Weakness in Transformational and Charismatic Leadership Theories, Leadership Quarterly, 10(2)
  • Yukl, G. & Van Fleet, D. D. (1992), Theory and research on leadership in organizations, Handbook of industrial and organizational psychology (Vol 3).
  • http://www.stamiweber.no/hefa/Presentasjoner_friskfaktor_2006/Bjørn Lau Transformasjonsledelse.pdf
  • http://no.wikipedia.org/wiki/Transformasjonsledelse
  • http://www.psykologtidsskriftet.no/?seks_id=40578&a=2
  • http://www.psykologibloggen.no/?p=2144
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Historisk utvikling på ledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << TransaksjonsledelseTotal kvalitetsledelse (TQM) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Ledelseteorier før 1900: Teorier for generaler og religiøse ledere
  • Buddhismen (Fakta, religion og atferd)
  • Sun Tzu sin ledelsesteori
  • Great Man teorien
  • Ledelseteorier før 1930: Den klassiske læren
  • Administrasjonteorien til Fayol (den klassiske læren)
  • Scientic Managment (rasjonaliseringsbevegelesen)
  • Byråkratiteorien til Max Weber
  • Ledelseteorier på 1930 – tallet: Human relation bevegelsen
  • Human Relation Bevegelsen
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet
  • Organisasjonen som et åpent sosio-teknisk system
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Ledelseteorier på 1970-tallet
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Profesjonell ledelse (Aker-modellen til George Kenning)
  • Just in time – som forretningsmodell og produksjonsstrategi
  • Den politiske rammen
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Aksjonsvitenskap (“Action Science”) og organisasjonslæring
  • Den symbolske rammen
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet: Helhetlig syn på ledelse
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • ISO standarden
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Business Prosess Reengineering
  • Balansert målstyring
  • Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?
  • Du leser nå artikkelserien: Transformasjonsledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << TransaksjonsledelseTransformasjonsledelsens fire dimensjoner (4-I`er) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Fullspektrumsmodellen
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Transformasjonsledelsens fire dimensjoner (4-I`er)
  • Karismatisk ledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Verdibasert ledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Verdibasert ledelseVerdibasert ledelse i et organisasjons og profesjonsperspektiv >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Verdibasert ledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Verdibasert ledelse i et organisasjons og profesjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et refleksjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et kulturperspektiv
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Elementene i en organisasjonskultur
  • Verdi og verdier
  • Verdier og karakter – hva er forskjellen?
  • Verdityper – Hvilke verdityper finnes?
  • Verdipyramiden: – Hvem skapes verdiene for?
  • Verditolkning: – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Etisk verdianalyse, verdibudsjett og verdiregnskap
  • Verdistandard
  • Verdigrunnlaget: – Hvilke og hvor mange verdier bør velges?
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Sosiale og moralske normer
  • Moral og etikk
  • Hvordan lærer vi hva som er ”rett og galt”?
  • Etisk vilje (samvittighet)
  • Artefakter og symboler
  • Kulturuttrykk
  • Språk
  • Identitetskapene symboler
  • Kulturbærere
  • Referansegruppe
  • Sosialiseringsprosessen – et kraftig styrings- og læringsverktøy
  • Arbeidsmodell for verdibasert ledelse
  • Hvordan endre verdiene i organisasjonen?
  • Lederens rolle i verdibasert ledelse
  • Sosiale roller (Uformelle- og formelle roller)
  • Medledelse
  • Selvledelse (empowerment) og positivt lederskap