Norges rimeligste tilbyder!
.no domene = kr. 99/år
Webhotell/e-post = kr. 99/år

Beskyttet innhold!

agenturer.no

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Hvorfor tegn et abonnement: Som medlem får du tilgang til denne og over 2.600 andre fagartikler. Samt over 200 artikkelserier du kan lese sammenhengene som en lærebok. Med over 4 millioner sidevisninger var eStudie.no Norges mest leste e-læringsportal ifjor.

Pengene tilbake garanti! Vi er så sikre på at du blir 100% fornøyd at vi gir deg en "pengene tilbake garanti". Skulle artiklene ikke leve opp til forventningene dine kan du kansellere årsabonnementet innen 24 timer etter at du tegnet det og få tilbake pengene dine.

Tegn abonnement!
    Denne artikkelen er del 26 av 37 artikler om Historisk utvikling på ledelse

    Denne artikkelen er del 3 av 5 artikler om Transformasjonsledelse

    Denne artikkelen er del 2 av 33 artikler om Verdibasert ledelse

I denne artikkelserien vil du lære hva Transformasjonsledelse er, hva som kjennetegner denne ledelsesformen og hva som skiller den fra transaksjonsledelse.
transformasjonsledelse
Modell for transformasjonsledelse

Definisjon av transformasjonsledelse

Transformasjonsledelse er en gren innen moderne ledelseteorier, og er en ledelseteori som ble lansert av Burns i 1978. Bruns skrev da at transformasjonsledelse:

appellerer til medarbeideres moralske verdier i et forsøk på å øke dere bevissthet om etniske forhold, og å mobilisere medarbeidernes energi og ressurser for å forandre på de organisasjonene de er medlem av.

Bass (1985) videreførte Burns tanker rundt transformasjonsledelse ved å si at transformasjonsledelse innebærer at lederen endrer og motiverer medarbeiderne gjennom:

  • å gjøre dem mer bevisst på konsekvensene av arbeidsoppgaver
  • å få dem til å gå utover egen interesse for fellesskapets skyld
  • å aktivere et høyere ordens behov hos medarbeiderne (Yukl, 2006)

Kaufmann og Kaufmann (2009:351) forklarer transformasjonsledelse slik:

”DET VESENTLIGE ELEMENTET I TRANSFORMASJONSLEDELSE ER AT LEDELSEN SAMMEN MED MEDARBEIDERNE KLARER Å OMFORME (TRANSFORMERE) SELVE IDEEN OM HVA VIRKSOMHETEN ER OG SKAL VÆRE, OG AT DEN KLARER Å SNU SNEVRE EGENINTERESSER I JOBBEN TIL KOLLEKTIVT ENGASJEMENT HVOR HVER ENKELT BIDRAR TIL Å REALISERE ORGANISASJONENS VISJONER” 

Wikipedia definerer transformasjonsledelse slik:

Transformasjonsledelse består i å utvikle en visjon mot noe som tar sikte på å forbedre, dette er ofte mål som går utover rene, organisatoriske mål som for eksempel økt lønnsomhet.

Hva er transformasjonsledelse?

Transformasjonsledelse er ledelse som er rettet mot å inspirere medarbeidere til
engasjement for organisasjonens mål og visjoner. I dag hvor vi ser stadig raskere og dyptgripende endringer i våre rammebetingelser enn tidligere har fått et behov for tilpasningsdyktige og fleksible ledere. Ledere som arbeider effektivt i miljøer som endrer seg raskt. Ledere som er flinke til å tilpasse seg arbeider med sine ansatte for å generere kreative løsninger på komplekse problemer. Bass kalte denne type ledelse for transformasjonsledelse.

Det er vanlig å si at tranformasjonsledelse er et motsatte av transaksjonsledelse. Andre sammenligner transformasjons- og transaksjonsledelse med den klassiske X/Y-teorien om ledelse. I en slik sammenligning vil transaksjonsledelse være X-teorien, mens transformasjonsledelse representerer Y-teorien.

Den største forskjellen mellom transformasjonsledelse og transaksjonsledelse kan sammenfattes i en setning:

Transformasjonsledelse innebærer å gjøre de riktige tingene, i motsetning til transaksjonsledelse som består i å gjøre ting riktig.

Transformasjonsledelse kan også ses på som motpolen til passiv-ledelse med unntak, også kalt laissez-faire-ledelse eller la-det-skure-ledelse.

I motsetning til tradisjonelle ledelsesteorier, som fokuserer på rasjonelle prosesser, så er
transformasjonslederne opptatt av emosjoner og verdier

Transformasjonsledelse defineres i teorien på bakgrunn av lederens effekt på de underordnede: De stoler på, beundrer, respekterer og er lojale overfor lederen, og de er motivert til å gjøre mer enn hva som er forventet. Bass hevder at medarbeiderne transformeres og motiveres ved at lederne gjør dem mer oppmerksomme på hvor viktig resultatet av oppgaven er.

Mens transaksjonsledelse går ut på å motivere underordnede til å prestere som forventet, går transformasjonsledelse ut på å motivere medarbeiderne til å prestere utover det som er forventet. Vi kan her trekke paralleller til indre og ytre motivasjon, hvor transformasjonsledelse spiller på individets indre motivasjon, mens transaksjonsledelse i stor grad handler om ytre motivasjon.

Transformasjonsledelse består i å utvikle en visjon mot noe som tar sikte på å forbedre, dette er ofte mål som går utover rene, organisatoriske mål som for eksempel økt lønnsomhet. Eksempler på verdier i visjonen kan være ansvarlighet og integritet.

Transformasjonsledelse innebærer at lederen er en karismatisk rollemodell som motiverer og inspirerer, viser omtanke for hver enkelt og er åpen for at de ansatte stiller spørsmål i organisasjonen og foreslår endring (Hetland, 2005).

En effektiv leder benytter ofte både transaksjonsledelse og transformasjonsledelse, og disse stilene innebærer ikke gjensidig utelukkende prosesser. Den siste stilen som ofte analyseres sammen med transformasjons- og transaksjonsledelse, passiv-unngående ledelse, innebærer at lederen enten griper inn først når noe ikke går som planlagt, eller, i sin mest ekstreme grad, unngår å gjøre noe i det hele tatt.

Kjennetegn ved transformasjonsledelse

Bass viser til at ledere som praktiserer transformasjonsledelse er gjennomgående mer effektive og har mer tilfredse og engasjerte medarbeidere enn de som praktiserer transaksjonsledelse.

Annen forskning påpeker at en transformativ lederstil skaper tillit som påvirker organisasjonsforpliktelse og jobbresultater. Det er også funnet en sammenheng mellom transformasjonsledelse og indre motivasjon, jobbtilfredshet og følesesmessig organisasjonsforplitelse, hvor virksomheter som praktiserer transformasjonsledelse scorer vesentlig høyere på disse parametrene enn virksomheter som praktiserer transaksjonsledelse.

I transformasjonsledelse prøver lederen å motivere de underordnede ved å observere deres prestasjoner og belønne. Ledelsen er her basert på utveksling eller bytteprosess mellom lederen og de underordnede.

Klare mål og belønning fra lederens side skal føre til god innsats og dyktighet fra de underordnedes side. Lederen blander seg ikke i arbeidsmetodene så lenge målene blir nådd.

Det er lederens ansvar å reagere når oppgaven ikke utføres som bestemt slik at medarbeidere som er involvert i dette skjerper seg. I transformasjonsledelse inspirerer og utfordrer lederen de underordnede til å jobbe slik at de går forbi sin egeninteresse, og istedenfor jobber mot en høyere, kollektiv målsetning.

Lederen går foran og sette seg selv som et godt eksempel for de underordnede. Dette skal styrke motivasjon, og bidra til at den enkelte strekker etter lederens prestasjoner, fordi de føler seg emosjonelt knyttet til lederen (Arnold 2005:487).

Transformasjonsledelse innebærer at lederen er en karismatisk rollemodell som motiverer og inspirerer, viser omtanke for hver enkelt og er åpen for at de ansatte stiller spørsmål i organisasjonen og foreslår endring (Hetland, 2005).

Underordnede blir positivt påvirket av transformasjonsledere. De vil ofte beundre sine ledere, identifisere seg med dem og vise tillit samtidig som de arbeider mot å nå virksomhetens visjon (Glasø og Thompson, 2013).

En transformasjonsleder løfter underordnedes motivasjon, tilfredsstiller deres behov for læring og utfordringer og tar hensyn til individuelle forskjeller.

Viktige kjennetegn ved transformasjonsledelse er:

  • Går foran som gode rollemodeller
  • Opptatt av å utvikle medarbeideres fulle potensiale
  • Slike ledere har ofte sterke indre verdier og idealer
  • Flinke til å motivere sine medarbeidere til ytelser utover egeninteresser

Transformasjonsledelse er en ledelsesteori som fokuserer på fire dimensjoner (4-I`er) som en leder må beherske og kontinuerlig jobbe med å forbedre for å bli en god leder. Disse fire dimensjonene henger sammen og påvirker gjensidig hverandre.

Oppsummering av transformasjonsledelse

Sentrale kvalifikasjoner hos lederen innen transformasjonsledelse er evne til å inspiirere og å oppnå mål.

Transformasjonsledelse anses effektiv i en hver situasjon og kultur. Den positive relasjonen mellom transformasjonsledelse og effektivitet har blitt adoptert av mange ledere på ulike nivåer, i ulike organisasjoner og i mange ulike land. Ledelsesformen anses mer viktig i dynamiske ustabile miljøer som øker behovet for forandring.

Teorien sier lite/ingenting om leders eksterne rolle som bl.a. identifisering av trusler og muligheter, nettverksbygging av kontakter som kan gi informasjon og assistanse, være talsmenn, forhandle avtaler med eksterne for å skaffe ressurser og politisk støtte samt rekruttere nye medarbeidere med nødvendig kompetanse.

Kilder:

  • Bass, B. M. (1985), Leadership and performance beyond expectations, Free Press.
  • Bass, B. M. (1985), Leadership: Good, better, best, Organizational Dynamics, 13(3)
  • Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1995). Transformational leadership development. Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psycholoigists Press.
  • Burns, J. M. (1978), Leadership, Harper & Row.
  • Hetland, Hilde & Sandal, Gro (2003), Transformational leadership in Norway: Outcomes and personality correlates, European Journal of Work and Organizational Psychology.
  • Kaufmann A. & Kaufmann G. (2003), Psykologi i organisasjon og ledelse, 3. utgave, Fagbokforlaget.
  • Yukl, G. (1998), Leadership in Organizations, Upper Saddle River, 4th Edition, NJ Prentice Hall.
  • Yukl, G. A. (1999), An Evaluation of Conceptual Weakness in Transformational and Charismatic Leadership Theories, Leadership Quarterly, 10(2)
  • Yukl, G. & Van Fleet, D. D. (1992), Theory and research on leadership in organizations, Handbook of industrial and organizational psychology (Vol 3).
  • http://www.stamiweber.no/hefa/Presentasjoner_friskfaktor_2006/Bjørn Lau Transformasjonsledelse.pdf
  • http://no.wikipedia.org/wiki/Transformasjonsledelse
  • http://www.psykologtidsskriftet.no/?seks_id=40578&a=2
  • http://www.psykologibloggen.no/?p=2144
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!
Rapporter en feil, mangel eller savn

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Historisk utvikling på ledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << TransaksjonsledelseTotal kvalitetsledelse (TQM) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Ledelseteorier før 1900: Teorier for generaler og religiøse ledere
  • Buddhismen (Fakta, religion og atferd)
  • Sun Tzu sin ledelsesteori
  • Great Man teorien
  • Ledelseteorier før 1930: Den klassiske læren
  • Administrasjonteorien til Fayol (den klassiske læren)
  • Scientic Managment (rasjonaliseringsbevegelesen)
  • Byråkratiteorien til Max Webster
  • Ledelseteorier på 1930 – tallet: Human relation bevegelsen
  • Human Relation Bevegelsen
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet
  • Organisasjonen som et åpent sosio-teknisk system
  • Kvalitetsirkler- MBO (Målstyring)
  • Ledelseteorier på 1970-tallet
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Profesjonell ledelse (Aker-modellen til George Kenning)
  • Just in time – som forretningsmodell og produksjonsstrategi
  • Den politiske rammen
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Aksjonsvitenskap (“Action Science”) og organisasjonslæring
  • Den symbolske rammen
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet: Helhetlig syn på ledelse
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • ISO standarden
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Business Prosess Reengineering
  • Balansert målstyring
  • Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?
  • Du leser nå artikkelserien: Transformasjonsledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << TransaksjonsledelseTransformasjonsledelsens fire dimensjoner (4-I`er) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Fullspektrumsmodellen
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Transformasjonsledelsens fire dimensjoner (4-I`er)
  • Karismatisk ledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Verdibasert ledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Verdibasert ledelseVerdibasert ledelse i et organisasjons og profesjonsperspektiv >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Verdibasert ledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Verdibasert ledelse i et organisasjons og profesjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et refleksjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et kulturperspektiv
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Elementene i en organisasjonskultur
  • Verdi og verdier
  • Verdier og karakter – hva er forskjellen?
  • Verdityper – Hvilke verdityper finnes?
  • Verdipyramiden: – Hvem skapes verdiene for?
  • Verditolkning: – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Etisk verdianalyse, verdibudsjett og verdiregnskap
  • Verdistandard
  • Verdigrunnlaget: – Hvilke og hvor mange verdier bør velges?
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Sosiale og moralske normer
  • Moral og etikk
  • Hvordan lærer vi hva som er ”rett og galt”?
  • Etisk vilje (samvittighet)
  • Artifakter og symboler
  • Kulturuttrykk
  • Språk
  • Identitetskapene symboler
  • Kulturbærere
  • Referansegruppe
  • Sosialiseringsprosessen – et kraftig styrings- og læringsverktøy
  • Arbeidsmodell for verdibasert ledelse
  • Hvordan endre verdiene i organisasjonen?
  • Lederens rolle i verdibasert ledelse
  • Sosiale roller (Uformelle- og formelle roller)
  • Medledelse
  • Selvledelse (empowerment) og positivt lederskap