agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 2 av 20 artikler om Forretningsstrategi

    Denne artikkelen er del 1 av 21 artikler om Konkurransefortrinn

    Denne artikkelen er del 8 av 16 artikler om Konkurrent

    Denne artikkelen er del 11 av 19 artikler om Research fasen

    Denne artikkelen er del 10 av 16 artikler om Strategisk planlegging

I denne artikkelserien lærer du hva et konkurransefortrinn er, hvordan de skapes og hvorfor de er viktige. Artikkelserien om konkurransefortrinn inngår som en del av flere andre artikkelserier også. Vi anbefaler derfor at du noterer deg hvor i artikkelserien du er, før du så leser alle artiklene i denne artikkelserien om konkurransefortrinn. Når det er gjort går du så tilbake til den opprinnelige artikkelserien for å fortsette lesingen av den.
Annonse

Strategisk ledelse er å skape konkurransefortrinn

Strategisk ledelse er:

“å formulere og implementere strategier som gjør det mulig å utvikle og opprettholde konkurransefortrinn”.

Vi kan dermed si at strategisk ledelse går ut på å identifisere, skape og opprettholde konkurransefortrinn for virksomheten. For å definere hva strategisk ledelse er må vi stille oss følgende spørsmål:

”Hva er et konkurransefortrinn og hva skaper konkurransefortrinn?”

Ressurser + evner = Konkurransekraft

Mange setter likhetstrekk mellom konkurransekraft og konkurransefortrinn. Selv som begrepene har mange likhetstrekk, må vi skille mellom dem. La oss starte med å definere hva konkurransekraft er før vi tar for oss hva konkurransefortrinn er, så du skjønner forskjellen mellom begrepene.

konkurransekraft

Konkurransekraft kan defineres som:

“summen av virksomhetens ressurser og evner”.

Benyttes virksomhetens ressurser riktig kan dette gi store verdier og konkurransefortrinn for virksomheten. Det samme kan virksomhetens samlede evner gjøre. Vi kan dermed si at virksomhetens konkurransekraft er en funksjon av:

“hvordan virksomheten bruker sine ressurser og evner i verdiskapningprosessen og markedsføringen av dette verditilbudet”.

Annonse

Hva er et konkurransefortrinn?

Med konkurransefortrinn menes:

”Unike egenskaper ved et verditilbud som konkurrentene ikke har og som kundene oppfatter som viktige når de skal velge et produkt eller tjeneste”

Med verditilbud menes:

”Summen av alle kundeverdier et produkt eller tjeneste har som er viktige for kunden når de skal anskaffe, bruke og evaluere ett produkt eller tjeneste”.

Med kundeverdi menes:

”Alt kunden legger vekt på i forbindelse med anskaffelse og bruk av produktet (på et psykologisk, sosialt og funksjonelt nivå)”.

Konkurransefortrinn vil si at virksomheten har noe som ikke konkurrentene har, at de har noe som gjør virksomheten bedre enn konkurrentene eller at de kan gjøre noe som konkurrentene ikke kan, og som kunden samtidig verdsetter. Verdsetter kunden ikke dette er det ikke noen konkurransefortrinn. At kunden må verdsette fordelen vil si at konkurransefortrinnet må tilføre verditilbudet en viktig kundeverdi konkurrentene ikke kan.

Hva skaper konkurransefortrinn?

Ovenstående definisjon av konkurransefortrinn forklarer hva konkurransefortrinn er, men ikke hva som skaper dem. En bedre definisjon i så måte er denne som også forklarer hva som skaper konkurransefortrinnene vi er ute etter.

Med konkurransefortrinn menes:

”effekten vi får ved å besitte og utnytte en eller flere ressurser eller kompetanseområder  som gir virksomheten viktige fordel(er) i konkurransen med andre virksomheter”.

I følge Porter kan varige konkurransefortrinn kun oppnås gjennom:

”måten virksomheten velger å posisjonere seg overfor 5 ulike konkurransekrefter”.

De 5 konkurransekreftene Porter sikter til er de 5 konkurransekreftene som inngår i “Five force” modellen til Porter eller konkurrentanalysen som analyseverktøyet heter på norsk. Et analyseverktøy vi kommer tilbake til.

Selv om det er mulig å oppnå varige konkurransefortrinn på flere måter enn å posisjonere seg riktig ii forhold til 5 konkurrentkrefter som finnes i alle bransjer er modellen allikevel det mest brukte analyseverktøyet på bransjenivå, da det gir et godt overblikk over konkurransesituasjonen til virksomheten.

Når det gjelder spørsmålet om hva om skaper konkurransefortrinn kan dette enklest uttrykkes på følgende måte:

Varige konkurransefortrinn skapes gjennom å posisjonere, bevege, utvikle den strategiske kjernen riktig i forhold til markedsutviklingen og konkurrentenes konkurransefortrinn. 

Med strategisk kjerne menes:

”De strategiske målene og langsiktige strategiene virksomheten skal følge for å nå disse målene”.

Annonse

Realiserte og potensielle konkurransefortrinn

Når vi snakker om konkurransefortrinn må vi skille mellom:

  1. Potensielle konkurransefortrinn – konkurransefortrinn virksomheten ennå ikke har utnyttet fult ut.
  2. Realisert konkurransefortrinn – konkurransefortrinn virksomheten har eller har hatt og utnyttet.

Varige og kortsiktige konkurransefortrinn

Når vi skal vurdere om en ressurs eller evne er strategisk viktig eller ikke, må vi se på om den gir virksomheten et varig konkurransefortrinn eller ikke. Vi må dermed skille mellom ressurser og evner som gir virksomheten et varig og kortsiktig konkurransefortrinn.

Har virksomheten f.eks. lavere produksjonskostnader fordi virksomheten har innført ny produksjonsteknologi eller oppnå spesielt gunstige innkjøpsbetingelser, er dette noe konkurrentene lett kan kopiere. Dette er derfor ikke varige konkurransefortrinn av strategisk betydning.

Annonse


Drivere for konkurransefortrinn

De vanligste driverne til varige konkurransefortrinn er:

  1. Kostnadslederskap – lavere kostnader enn konkurrentene
  2. Differensiering og fokusering på viktige kundeverdier – skille seg ut fra konkurrentene på unike og viktige kundeverdier, sett med kundens øyne.
  3. Teknologiske fortrinn i form av patenter og bedriftshemmeligheter som konkurrentene ikke kan nyttiggjøre seg av.
  4. Informasjon i form av akkumulerte kunnskaper, kompetanse, erfaringer, informasjonssystemer, business intelligence og måten virksomheten virksomheten nyttiggjør seg av denne informasjonen til daglig.

Kostnadslederskap krever at virksomheten har en eller flere av følgende fordeler via a vis sine konkurrenter:

  1. Lavere innkjøpspriser på ressursene som inngår i verdiskapningprosessen
  2. Høyere grad av stordriftsfordeler, automatasjon og digitalisering av verdiskapningprosessen som gir seg utslag i en mer effektiv og rimeligere verdiskapningprosess og markedsføring av verditilbudet.

Differensiering og fokusering på viktige kundeverdier er den mest brukte forretningstrategien, og normalt ligger kilden til denne differensieringen eller fokuseringen i overlegen:

  • effektivitet
  • kvalitet
  • omdømme/image
  • design og sortiment
  • innovasjon
  • kunderespons og service

De overnevnte sammenhenger kan sammenfattes i følgende modell som viser kildene til konkurransefortrinn og superprofitt.

kilde-konkurransefortrinn
Røttene til konkurransemessig fordel. Kilde: Hill & Jones, 2004

Gerilja synet på konkurransefortrinn

Gerilja-synet er den nyeste tilveksten til synet på konkurransefortrinn. Utgangspunktet her er at det kun er mulig å oppnå midlertidige konkurransefortrinn på grunn av all uforutsigbarheten og den hurtige utviklingen i teknologien som hersker i mange markeder og bransjer idag.

For at virksomheten skal oppnå suksess i følge gerilja synet må de være dyktige til å tilpasse seg stadig raskere endringer, og legge vekt på dynamiske strukturer, slik at de ved uforutsette hendelser raskt kan skifte retning og overraske sine konkurrenter og kunder med uforutsette strategiske handlinger som utformes for å holde konkurrentene utenfor likevekt. Med andre ord, opptre som en geriljaenhet. Ut fra dette synet vil den suksessrike organisasjonen gjentatte ganger måtte utforme nye konkurransefortrinn basert på nye ”spilleregler” og ulike eiendelskombinasjoner.

Konkurranseanalysen avgjør de strategiske valgene

For å avgjøre hvilken differensieringstrategi virksomheten bør velge eller om det er mulig å gå for en kostnadlederstrategi, kreves det at virksomheten på forhånd har gjennomfører en grundig kundeverdianalyse. 

Å gjennomføre en kundeverdianalyse vil si:

å gjennomføre en undersøkelse hvor virksomheten måler hvilken kundeverdi (sett med kundens øyne) virksomheten tilfører kundene i forhold til sine konkurrenter, sett i forhold til konkurrentenes kostnads- og inntektsnivå.

Med kundeverdi menes:

Alt kunden legger vekt på i forbindelse med anskaffelse og bruk av et produkt eller tjeneste (på et psykologisk, sosialt og funksjonelt nivå).

I vurderingen av de ulike mulighetene som konkurrentanalysen avdekker, må de enkelte mulighetene vurderes etter om dette kan bli et reelt konkurransefortrinn for virksomheten eller ikke. Samtidig som vi vurderer om det er mulig å oppnå en av følgende fordeler:

  • Lavere kostnad eller gunstig forskjell i en periode
  • Innovatør (”først ute”) fordeler; Læring, enerett, standard, låse kunder osv.
  • Mulighet for gunstig bransjestruktur
  • NR 1 posisjon i fremtidig lønnsomme segmenter og nisjer.

Forretningstrategier

De to mest brukte forretningsstrategi modellene for å skape konkurransefortrinn er:

  1. Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  2. Porters generiske konkurrentstrategier

To strategi modeller jeg vil ta for meg i de to påfølgende artiklene.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Forretningsstrategi

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << ForretningsstrategiMiles og Snows generiske forretningsstrategier >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsstrategi
  • Konkurransefortrinn
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Forretningsstrategi: Strategisk retning basert på kjerneanalyse
  • Freeman`s generiske interessentstrategier
  • Bærekraftig utvikling
  • ØKO-modellen (ECO-modell)
  • Allianse
  • Kjedesamarbeid
  • Outsourcing (Tjenesteutsetting / Utkontraktering)
  • Strategikart
  • Vekststrategi
  • Vekststrategier for et merke
  • Vekststrategien er en del av forretningsstrategien
  • Implementeringstrategi
  • Lanseringsstrategi
  • Du leser nå artikkelserien: Konkurransefortrinn

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: Grunnlaget for valg av konkurransefortrinn og konkurrentstrategi >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Konkurransefortrinn
  • Grunnlaget for valg av konkurransefortrinn og konkurrentstrategi
  • Ressurs og ressursforvaltning
  • Ressurser som konkurransefortrinn
  • Ressursanalyse og evneanalyse
  • SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)
  • KIKK modellen
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Teknologiske fortrinn som konkurransefortrinn
  • Kunnskap som konkurransefortrinn
  • Verdiskapning som konkurransefortrinn
  • Business Intelligence (BI)
  • Salg og distribusjon som konkurransefortrinn
  • Omdømme (Corporate branding)
  • Økologi – fremtidens konkurransefortrinn
  • Tjenesteutsetting som konkurransefortrinn
  • Du leser nå artikkelserien: Konkurrent

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Monopolistisk konkurranseVerdikjede >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Konkurrenter
  • Markedsform (markedsstruktur)
  • Fullkommen konkurranse
  • Monopol
  • Duopol
  • Oligopol
  • Monopolistisk konkurranse
  • Konkurransefortrinn
  • Verdikjede
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrisen (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • Grunnlaget for valg av konkurransefortrinn og konkurrentstrategi
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Du leser nå artikkelserien: Research fasen

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Konkurrentanalyse («5 forces»)Kundeanalyse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Research fasen til entreprenøren
  • Risiko ved innovasjon
  • Pilotundersøkelse
  • Skrivebordundersøkelse og sekundærdata
  • Interessentkart
  • Markedssystem
  • Situasjonsanalyse (analyse av markedssystemet)
  • Markedskartlegging
  • Konkurrenter
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Konkurransefortrinn
  • Kundeanalyse
  • Kundeverdianalyse
  • PESTEL – analyse (analyse av makroomgivelsene)
  • Trender og trendforlengelse (kurvefremskrivning)
  • SOFT-analyse (også kalt SWOP- og SWOT-analyse)
  • Idevurdering og økonomisk analyse av potensialet
  • Produktutvikling og teknisk utvikling
  • Prototype
  • Du leser nå artikkelserien: Strategisk planlegging

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Strategiske spørsmål og hovedhindringerForretningsplan >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Strategisk ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Sammenhengen mellom mål – strategi – analyse
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Strategisk planlegging
  • Hvorfor strategisk planlegging ?
  • Hvordan organisere planleggingen?
  • Strategiske spørsmål og hovedhindringer
  • Konkurransefortrinn
  • Forretningsplan
  • Situasjonsanalyse
  • Scenario
  • Forretningsgrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Corporate Governance (eierstyring)