Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 8 av 10 artikler om Balansert målstyring

Lese tid (240 ord/min): 15 minutter

Resultatmål

Alle virksomheter trenger et resultatmål for å kunne måle og vurdere resultatene til en virksomhet eller divisjon i et konsern.

Hva er et resultatmål?

Med resultatmål menes:

”tallmessig uttrykk for virkningen eller utfallet av en aktivitet.”

I jakten på lønnsomhet og avkastning på investorenes kapital, har det mest benyttede målet på effektivitet tradisjonelt vært oppnådd salgsvolum og markedsandel (Churchill et al., 1993). Det har imidlertid vist seg at andre mål som overskudd og kundetilfredshet er gunstige mål å holde under grundig oppsyn hvis man ønsker et helhetlig perspektiv på effektivitet (Kaplan og Nortons, 1996).

Spesielt er dette gjeldende for bedrifter som ønsker å opprettholde et balansert tidsperspektiv, der Morris et al. (1991) peker på hvordan en overprioritering av salgsvolum på kort sikt kan gi et negativt utslag på kundetilfredsheten. Morris et al. (1991) utdyper videre for hvordan bakgrunnen for dette fenomenet ligger i balansegangen mellom langsiktig og kortsiktige mål. Det presiseres videre hvordan man tradisjonelt har sett på kundetilfredshet som basisen for langsiktig avkastning og en mulig indikator på fremtidig inntjening. Mens de tradisjonelle økonomiske resultatmålene har vært historiske tall og reflekterer i mindre grad hvorvidt man vil oppleve samme inntjening og lønnsomhet i fremtiden.

Dette er også et sentralt moment hos Kaplan og Nortons (1996) som argumenterer for hvordan organisasjoner drar nytte av å vurdere myke, i tillegg til harde, indikatorer ved vurderingen av virksomhetens effektivitet. Myke indikatorer er eksempelvis kundetilfredshet. Mens harde som regel består av finansielle indikatorer, eksempelvis lønnsomhet, markedsandel, salgsinntekter og lignende. Lik Morris et al. (1991) understreker også Kaplan og Norton (1996) hvordan slike myke indikatorer kan assistere ledelsen i deres vurdering av hvorvidt driften er på et tilfredsstillende nivå.

Sentrale forfattere viser til hvordan eksempelvis et mål på kundetilfredshet er en viktig pekepinne på hvordan bedriften er oppfattet eksternt mens størrelsen på markedsandelen har flere innvirkninger på bedriftens videre strategi og markedsposisjonering (Simon et al., 2011).

Overskudd og evnen til å drive et lønnsomt foretak står også sentralt hos eiere siden dette har en direkte påvirkning på deres evne til å ta ut utbytte på kort og lang sikt (Kaplan og Norton, 1996).

Vanlige resultatmål for selskaper

De vanligste resultatmålene er i følge klassisk økonomisk litteratur disse resultatmålene. 

RETURN ON INVESTMENT (ROI)

ROI, eller totalrentabilitet, er et rent regnskapsmål. Dette er ett av flere måltall som ser avkastning i forhold til investert kapital.

ROI inkluderer mange av de tradisjonelle målene virksomheter jobber etter  (inntekter, kostnader og investering), og er nettopp derfor blitt et av de mest populære prestasjonsmålene ledere og investorer bruker for å måle virksomheter, divisjoner og sub-enheters prestasjoner mot. (Horngren, Foster & Datar, 1999)

ROI ble tatt i bruk rundt 1920, og var et viktig gjennombrudd rent historisk sett. Det var det første målet som rettet ledernes oppmerksomheten mot avkastning på den ”investerte” kapitalen. Man ble altså med innføringen av ROI, mer opptatt av om det fantes alternativ bruk for kapitalen, som kanskje gav bedre avkastning.

Nå brukes dette målet hovedsakelig for å sammenligne enhetene innen store bedrifter. Slik kan man se hvor kapitalen gjør mest av seg.

Bruk av ROI har til tider blitt sett som en forutsetning for å kontrollere de ulike enhetene i større foretak. Ofte kan det være hensiktsmessig å splitte ROI i flere komponenter, hvor investering er definert som totalkapital og kapitalens omlöpshastighet er definert som omsetning i forhold til investering.

ROI = Totalkapitalrentabilitet = [resultat/investering]
= [resultat/omsetning * (kapitalens omlöpshastighet)]
= [(Return On Sales)*(kapitalens omlöpshastighet)]

Denne oppsplittingen er kjent som ”the DuPont method of profitability analysis”, hvor det påpekes at det er to muligheter for å øke profitten; Enten å øke omsetningen, eller å øke resultatet per krone omsatt. Metoden er svært populær og enkel å benytte.

Ulemper
ROI er et relativt mål, som ser avkastning i forhold til investert kapital. Det virker som om fokus er svært kortsiktig under ROI. Målet fokuserer utelukkende på kortsiktige resultater. Dette problemet blir bare større og større ettersom kravene til kortsiktig avkastning øker. Ønsket om å kunne rapportere høy ROI på kort sikt, gjør at lederne kan bli mer motvillige til å foreta langsiktige investeringer.

Av definisjonen over ser vi at det er mulig å forbedre enhetens ROI gjennom å redusere investeringene. Svakheten ved ROI som prestasjonsmål melder seg fordi omsetningen ikke nødvendigvis synker når driftsmidlene utrangeres. Da vil kostnadene synke på kort sikt, samtidig som inntektene trolig holder seg på samme nivå en stund fremover. På lang sikt vil reduserte investeringer normalt gi seg utslag i lavere resultat. Et overskuddssenters ROI kan altså på kort sikt økes ved å utrangere eiendeler, eller ved å kutte investeringer i FoU, markedsföring og kvalitetsforbedring.

ROI påvirkes av om resultatenheten er kapitalintensiv eller arbeidsintensiv. En kapitalintensiv bedrift binder mye kapital. Da blir ROI lavere per krone bundet i bedriften.

Nyinvesteringer med avkastning høyere enn bedriftens kapitalkostnad kan bli forkastet fordi det i gitte tilfeller kan redusere resultatenhetens ROI. Dette er et problem hvis høy ROI er viktigere enn høyt overskudd.

En variant av dette målet er egenkapitalrentabiliteten. Forskjellen blir da at en ser på hvilken avkastning en har på egenkapitalen, og ikke på hele totalkapitalen.

Return on Capital Employed (ROCE)

Her måler vi avkastning på sysselsatt kapital. Et begrep som definert som:

resultat før finanskostnader dividert på sysselsatt kapital

Dette er også en variant av ROI. Her tar man hensyn til at det bare er kapitalen som er bundet til selve driften som faktisk må ha avkastning. Tanken bak dette målet er at den kapitalen som ikke er bundet opp i selve driften heller ikke skal tildeles gevinst fra driften.

Fordeler
Når man benytter dette målet, er det underforstått at virksomheten er kapitalintensiv, og at kapital er vanskelig å fremskaffe. Det er derfor viktig å få mest mulig ut av den kapitalen man har til rådighet. Mange bedrifter er i den situasjon at kapital blir vanskelig å skaffe til veie. I dette målet tar man ikke med den rentefrie gjelden når man summerer bundet kapital. Dette er jo kapital som det ikke kreves rente av, og som man dermed heller ikke trenger å stille krav til.

Ulemper
Når en bedrift er arbeidsintensiv, så er nytten av dette målet begrenset. ROCE kan da bli unormalt høyt, nettopp fordi det ikke er særlig mye kapital bundet i bedriften.

RESIDUALE INCOME (RI)

RI er definert som:

“resultat før finanskostnader minus kalkulatorisk rente på sysselsatt kapital”

Sysselsatt kapital svarer til totalkapital minus rentefrie kreditter. (Gjesdal og Johnsen, 1999)

Residual Income = (Resultat för finanskostnader – skatt) – (avkastning * sysselsatt kapital)

Fordeler
Dersom Residual Income brukes riktig vil det være en entydig sammenheng mellom endring i RI og investeringsprosjektets netto nåverdi.

Ulemper
Selve bruken av dette målet, blir ofte litt utenom det som ideelt sett er foreslått. Målet er lite egnet til å sammenligne resultat mellom ulike enheter. Dette fordi oppnådd resultat avhenger av enhetens størrelse. Det er enklere å oppnå høy RI for store foretak. Av definisjonen ser vi også at RI avhenger av størrelsen på sysselsatt kapital i de ulike enhetene. Derfor vil det være forskjell på RI for en kapitalintensiv bedrift i forhold til en arbeidsintensiv bedrift. På grunn av disse ulempene bør man benytte RI til å sammenligne over tid, og ikke til å sammenligne mellom ulike enheter. RI bør ses i forhold til et oppgitt mål.

Economic Value Added (EVA)

Economic Value Added er et relativt nytt mål. Det er en variant av Resudual Income. Nøkkeltallet beregnes slik:

EVA = Driftsresultat e.skatt – [gj.snitt kapitalavkastningskrav * (Totale eiendeler – gjeld)]

Fordeler
Her tar man også hensyn til skatten og hvor mye driften faktisk tilfører av merverdier. Man korrigerer altså de regnskapsmessige tallene for å få frem et bedre prestasjonsmål.

Ulemper
Beregningen blir selvsagt litt mer komplisert enn for de aller enkleste målene. Noen av sammenhengene som ligger til grunn for argumentene for dette måltallet forutsetter konstante kontantstrømmer over tid. Dette er sjelden tilfelle for bedrifter som befinner seg tidlig i livssyklusen.

Return on Sales (ROS)

Rentabilitet, resultatgrad, eller Return on Sales (ROS) som det kalles på engelsk, er et mål på resultatet i forhold til omsetningen. Resultatgrad er definert som ”resultat dividert med salg” og benyttes både til priskalkyler og lønnsomhetsmål. Ved priskalkyler legger en ofte til en fortjeneste som prosent av selvkost.

Fordeler
I seg selv er ROS enkelt å regne ut, og faren for feil blir av denne årsak naturlig nok liten. Siden den er såpass enkel å beregne, vil jo metoden også være lett forståelig, og dermed også enkel å forholde seg til. De nødvendige data vil være tilgjengelige direkte utfra regnskapet. Dersom en benytter internregnskapet for de enkelte avdelinger, vil det være avgjørende hvordan en stiller opp dette regnskapet. Ved sammenligninger må en passe på at definisjonen er den samme for alle tall.

Dette målet kan benyttes som lønnsomhetsmål dersom en samtidig passer på at salget holdes oppe og at kapitalbindingen er tilfredsstillende lav.

ROS er mer utbredt i Japan, enn i Europa og USA. Dette kan sies å stamme fra den forståelsen japanerne har av lønnsomhet; Dersom man først har skaffet finansiering, er målet deretter å gjøre det best mulig uavhengig av finansieringen. En tar derfor ikke hensyn til størrelsen på finansieringen når en beregner lønnsomhet, men ser bare på resultat og omsetning.

Ulemper
ROS varierer naturlig mellom virksomheter og avdelinger av andre årsaker enn bare lønnsomhet. Dette vil kunne føre til at en snever sammenligning vil komme galt av sted. Dersom en skal maksimere resultatgraden (ROS) som eneste mål, vil dette kunne bli uforenlig med en maksimering av profitten. Man kan for eksempel oppnå høy resultatgrad ved å øke prisen. Omsetningen vil i dette tilfellet normalt synke, mens marginen vil øke. En slik styring vil normalt redusere den totale profitten.

OMSETNING (revenues)

Omsetning kan defineres som ”inntekt som stammer fra leveranser eller produksjon av varer, tjenester eller service”. (White, Sondhi og Fried,1997)

For mange bedrifter er det svært viktig å ha høy omsetning. Derfor veier dette målet vel så tungt som andre mål. Omsetning, eller inntekter, er absolutte mål. Fokus er her rettet mot vekst og marked / kunde. Målet er oftest størst mulig omsetning, eller omsetning på et gitt nivå. Som vi har sett over, utgjør omsetning også en faktor i flere av de andre finansielle måltallene.

Omsetning er et relativt mye brukt mål for lønnsomheten i subenheter i større konsern. Undersøkelser viser at det for slike subenheter, hvor kapitalen i hovedsak er fastlagt, er tendenser til at absolutte tall finnes mer interessante enn den relative rentabiliteten. (jfr undersøkelse av Sjøholm 1994)

Fordeler
Omsetning er et svært enkelt mål, og i perioder uten tilføring av ny kapital, kan man benytte målet til sammenligninger mellom perioder. Omsetningstall forklarer en del av endringene i selskapet, men ikke alle. Man kan også benytte målet mellom bedrifter for å sammenligne størrelse på omsetning. Målet kan være gunstig å benytte i perioder der en ønsker å oppnå vekst, eller rett og slett for å se hvor stort marked man har. Man kan måle vekst i ulike markeder og perioder, og man kan måle andel av marked i forhold til konkurrenter.

Ulemper
Utover å vise hvem som har størst omsetning, viser måltallet ikke noe om hvor lønnsom bedriften er, eller hvor stor avkastning man har på investert kapital. Det er et absolutt mål. Dersom en bare benytter omsetning som mål, tar en altså ikke hensyn til hvor mye kapital som er bundet opp for å generere denne omsetningen.

MARKEDSANDEL

Dette er et mål for å kvantifisere bedriftens del av kundemarkedet. Markedsandel som prestasjonsmål kan også benyttes i perioder med vekst eller i bransjer hvor kvantum er viktig. Dette er et relativt tall.

Fordeler
Man kan benytte tall på markedsandel til å befeste sin posisjon. Dersom man klarer å opprettholde markedsandel under markedsvekst, vil man oppnå høyere omsetning.

Ulemper
Når markedet er i kraftig vekst kan det være vanskelig å vite akkurat hvor stort markedet er til enhver tid. Nøyaktig måling blir derfor vanskelig. I nedgangsperioder for markedet, vil bedriften normalt få lavere omsetning, uten at markedsandelen viser negative tall. En bør altså også se på markedsstørrelse i tillegg til andelen.

KONTANSTRØM

Dette målet sammenligner pengestrømmer ut og inn av bedriften. Oversikt over egne pengestrømmer er viktig for bedrifter som befinner seg i vekstfasen. Særlig vil likvider være viktig i perioder med lav inntekt og høye etableringskostnader.

Fordeler
Man får en sammenstilling av penger inn og ut av bedriften. Metoden gir en oversikt som kan være nyttig ved styring av likviditeten.

Ulemper
Kontantstrømmer kan ikke benyttes til å styre bedriften på noe vis. Det er en enkel metode, som bare viser hvor mye penger som kommer inn og hvor mye investeringen kaster av seg.

Resultatmål for selvstendige resultatenheter

Med selvstendige regnskapsenheter menes:

“En virksomhet, avdeling, prosjekt, enkeltperson eller andre enheter i en organisasjon, hvor deres aktiviteter kan isoleres i fra andre for å måle deres resultater og prestasjoner i en målperiode”

Det finnes flere metoder for å måle de økonomiske resultatene til selvstendige resultatenheter. (Gjesdal og Johnsen, 1999)  De vanligste metodene er:

Dekningsbidrag

Dekningsbidrag er definert som driftsinntekter minus variable kostnader. Dette blir således et forholdstall som de resultatansvarlige antas å kunne påvirke fullt ut. Nettopp derfor er dekningsbidrag et mye brukt mål i den interne oppfølgingen av resultatenheter i større foretak. Oppfølgingen skjer gjerne på månedsbasis, der en sammenligner faktiske tall mot de budsjetterte.

I en industribedrift kan bidragsmålene f.eks. regnes ut som følger:

  Driftsinntekter
– Variable produksjons- og salgskostnader
=Dekningsbidrag I
– Kalkulatorisk rente på netto driftskapital
=Dekningsbidrag II

Årsaken til at en i noen tilfeller velger å trekke ifra en kalkulatorisk rente, er at rente på netto driftskapital antas å være en variabel kostnad. Ved å trekke ifra kalkulatorisk rente, vil en dermed motivere til å minimere kapitalbindingene i varelager og kundekreditter.

Maksimering av dekningsbidraget vil sikre maksimering av kontantstrømmen som er ment å dekke faste kostnader og eventuelt gi fortjeneste.

En ulempe med Dekningsbidrag II er at driftskapital ikke alltid kan antas å være variabel og påvirkbar.

Det kan også oppstå problemer med å vurdere om et dekningsbidrag er godt eller dårlig. Det er normalt ikke problemer å sammenligne med andre enheter i foretaket. Men dersom man må gå til eksterne bedrifter i bransjen for å vurdere hvor godt dekningsbidraget er, så vet man ikke med sikkerhet hva som inngår i de ulike regnskapspostene. Det mest hensiktsmessige må da bli å vurdere utviklingen i dekningsbidrag internt og over tid.

Ved bruk av dekningsbidrag som resultatmål tar man ikke hensyn til de faste kostnadene før man skal vurdere hvor gode tallene er.

Kontrollerbart overskudd

Kontrollerbart overskudd legger til grunn en litt annen fordeling ved beregningene. Her er det bare de kostnadene og inntektene som avdelingen faktisk har påvirkningsmuligheter på som legges til grunn. Det vil si at dersom avdelingen er ansvarlig for faste kostnader, så blir disse trukket i fra ved beregning av overskuddet.

Dette er i samsvar med tanken om at lokale ledere bare bør belastes for de kostnader de faktisk har mulighet til å påvirke selv. Bare da vil resultatmålet virke motiverende. Dersom en person blir målt etter tall som en selv ikke kan påvirke, vil dette kunne virke negativt på motivasjonen. Da spiller det jo ingen rolle hva en selv gjør.

En klar ulempe med kontrollerbart overskudd som resultatmålet, er at det til tider kan være vanskelig å definere hvilke kostnader som er kontrollerbare for den enkelte resultatenhet.

Siden det ikke blir tatt hensyn til felleskostnader som ledere ikke kan påvirke, så vil kontrollerbart overskudd ikke kunne brukes til å sammenligne mellom ulike enheter.

Divisjonsbidrag

Divisjonsbidrag er resultat som fremkommer etter at alle direkte henførbare kostnader, både påvirkbare og ikke-påvirkbare, er trukket ifra. De faste kostnadene som ikke direkte kan henføres, er ikke fordelt.

Målet gir en bra indikasjon på overskuddssenterets bidrag til totalresultatet. Målet sier likevel ingenting om lønnsomheten i enheten, fordi de faste kostnadene ikke er trukket ifra.

Divisjonsbidrag er mulig å sammenligne mellom ulike enheter, fordi det tar hensyn til alle henførbare kostnader.

Man må likevel huske at heller ikke her er enhetenes resultat satt i forhold til størrelsen på investeringen som er foretatt. Man fordeler altså bare henførbare kostnader, selv om flere kostnader ligger til grunn.

Overskudd før skatt

Overskudd før skatt er definert som divisjonsbidrag minus fordelte felleskostnader. Summen av de ulike resultatenhetenes overskudd før skatt, tilsvarer hele foretakets overskudd før skatt. Felleskostnadene fordeles vanligvis etter hvor mye hver enhet relativt har forårsaket av disse kostnadene.

Hvis en klarer å fordele felleskostnadene på en fornuftig måte, så er dette et velegnet mål som kan benyttes til sammenligning mellom enheter og i forhold til andre foretak.

I dette målet fordeles alle felleskostnader ut på enhetene. Tildeling av felleskostnader som ikke kan påvirkes lokalt, virker demotiverende på resultatenheten. Særlig er det uheldig om fordelingen er direkte feilaktig eller urettferdig, noe som ofte er tilfelle.

Driftsresultat

Driftsresultat er et av de mest brukte resultatmålene i større industribedrifter. (jfr undersøkelse over, av Sjøholm, 1994)

Dette målet er enkelt å fremskaffe, fordi en likevel har det med i resultatregnskapet. I mindre avdelinger må en da se på eventuelt internregnskap.

Til tross for at tallene er enkle å skaffe, så kan periodiseringen være problematisk. Målet kan manipuleres av ledere. Man kan for eksempel lease fremfor å eie selv. Dette vil påvirke kostnadsstruktur og driftsresultat, og kanskje virke positivt på det kortsiktige resultatet. Vanligvis vil leasing medføre høyere driftsresultat de første årene, men dette avhenger av hvilken avskrivningsmetode som velges.

Man tar heller ikke hensyn til finanskostnadene i dette måltallet.

Resultat etter finansielle poster

Resultat etter finansielle poster er definert som driftsinntekter minus driftskostnader, minus netto finanskostnader.

Også dette målet er mye brukt til intern måling av resultatenheter. Siden man må ha egen balanse i enheten for å finne resultat, så er også dette målet mest aktuelt for egne juridiske enheter, eller for proforma selskaper.

Vanligvis fremkommer resultatet etter at alle felleskostnader er fordelt til enhetene. Det er positivt at alle kostnader blir fordelt, men det er ikke bra om enhetene blir pålagt upåvirkbare kostnader. Tildeling av upåvirkbare kostnader kan virke demotiverende på enhetene.

Resultat etter finansielle poster er et hensiktsmessig resultatmål for budsjetterings- og oppfølgingsformål, men kan i turbulente tider være vanskelig å anslå.

En annen mulig ulempe ved dette målet er at resultatet fremkommer etter finanskostnader. Av denne grunn vil en enhet med relativt liten egenkapital få lavt resultat, mens en enhet med høy grad av egenkapital får lavere finanskostnader og dermed høyere resultat. Man tar altså normalt ikke hensyn til størrelsen på egenkapitalen eller at egenkapitalen skal gi avkastning.

Dersom hensikten er å finne ut om inntjeningen er tilfredsstillende eller ei, så finnes det bedre mål. Da bør en heller vurdere å benytte Residual Income, EVA eller Return On Capital Employed. (se over)

Kritikk mot de tradisjonelle økonomiske måltallene

Mange mener at de tradisjonelle økonomiske nøkkeltallene ikke lenger er relevante i styring av dagens bedrifter og i nye konkurransesituasjoner. På bakgrunn av dette har man fremhevet behovet for nye styringsverktøy.

Foreldet informasjon

Kritikken går på at informasjonen man får fra de tradisjonelle nøkkeltallene ikke gir nyttig informasjon i styringssammenheng. Informasjonen kan ikke brukes til å navigere en moderne bedrift i raskt skiftende omgivelser. Det hevdes at de nevnte nøkkeltallene kommer sent til syne, og at tallene ikke har nytteverdi for den fremtidige styringen. Det hevdes at man bør se på flere dimensjoner når man skal styre en bedrift i dagens komplekse konkurransesituasjon.

Utviklingen av styringssystemer har ikke klart å følge utviklingstempoet i organisasjonene. Bedrifter som bare ser på de økonomiske nøkkeltallene styrer altså kanskje etter foreldede prinsipper.

Konkurransesituasjon

I de siste tiårene har konkurransesituasjonen endret seg dramatisk for bedriftene. Kundene stiller større krav til varer og tjenester de etterspør. Bedriftene tilbyr nå et større spekter av varer og tjenester, teknologien har utviklet seg og det er blitt sterkere internasjonal konkurranse. Produktenes levetid er også blitt redusert, og tempoet for nylanseringer har økt. Disse endringene i markedets preferanser stiller større krav til bedriftenes evne til å fange endringer i marked, samt klare å tilpasse seg disse endringene.

Internasjonalisering og økt omstillingstakt har ført til at bedriftene stadig må utvikle og fornye seg for å overleve. Økt tempo og økende kompleksitet øker bedriftenes behov for presis og relevant styringsinformasjon. Av denne grunn hevdes det at de tradisjonelle økonomiske resultatmålene ikke gir relevant informasjon å styre etter.

Kortsiktighet

De tradisjonelle økonomiske data legger ikke direkte grunnlag for forbedringsaktiviteter. De forteller oss at noe er galt, men ikke hvorfor. Det å ikke lete etter forbedringsmuligheter er kortsiktig tankegang. Derfor er det fra flere hold blitt argumentert for å benytte operasjonelle måltall istedenfor bare økonomiske.

De operasjonelle måltallene kan legge grunnlag for forbedringsaktiviteter på det operasjonelle plan. På lang sikt vil slike forbedringsaktiviteter gi seg utslag gjennom de økonomiske data.

Kilde:

  • http://www.angelfire.com/ks/kvala/oppgave.html
Du leser nå artikkelserien: Balansert målstyring

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Styringskort – målekortAnbefalt arbeidsmodell for balansert målstyring >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Balansert målstyring
  • Balansert målstyring og det finansielle perspektiv
  • Balansert målstyring og Kundeperspektivet
  • Balansert målstyring og det interne prosessperspektiv
  • Balansert målstyring og læring og vekst perspektivet
  • Strategikart (Balansert målstyring)
  • Styringskort – målekort
  • Resultatmål
  • Anbefalt arbeidsmodell for balansert målstyring
  • Key Performance Indicator (KPI)
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.