Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

    Denne artikkelen er del 30 av 42 artikler om Endringsledelse

    Denne artikkelen er del 12 av 25 artikler om Ledelse

    Denne artikkelen er del 18 av 31 artikler om Organisasjonstruktur

    Denne artikkelen er del 27 av 31 artikler om Rekruttering

Hva er en mellomleder?

En mellomleder er en samlebetegnelse for:

alle ledere som rapporterer til topplederen, dvs. til administrerende direktør (daglig leder).

Mellomledelse defineres ofte som ledere som er et nivå under toppledelsen og et nivå over medarbeiderne uten lederansvar. Vi snakker dermed om en svært bred og sammensatt gruppe ledere på ulike nivåer i organisasjonen. Som det går frem av definisjonen er de aller fleste ledere en mellomleder eller førstelinjeleder. Det vil si en leder som leder en gruppe mennesker som rapporterer til dem, mens de selv rapporterer videre til toppledelsen eller en mellomleder, avhengig av om vi er en mellomleder eller førstelinje leder. Vi kan dermed si at mens topplederen spiller hovedrollen i organisasjonen, har mellomlederne kun en birolle.


Hva skiller en mellomleder fra topplederen?

Som vi gikk igjennom i artikkelen “Hva er forskjellene på å lede én avdeling og hele virksomheten?” er den største forskjellen mellom en mellomleder og toppleder følgende:

  1. Mellomlederen er ikke en generalist som topplederen, men en spesialist innenfor sitt ansvarsområde.
  2. Mellomlederen er ikke en analytiker som topplederen, men en integrator som skal integrere en gruppes arbeid med andre gruppers.
  3. Mellomlederen er ikke en strateg som topplederen, men en taktiker som setter strategien ut i praksis.
  4. Mellomlederen er ikke lenger en “arkitekt”, men en “murer”
  5. Mellomlederen setter ikk agendaen, men er en problemløser som løser de daglige problemene og utfordringene.
  6. Mellomlederen er en kriger, ikke en diplomat

Siden mellomlederen rapporterer til topplederen har de ikke frihet til å gjøre som de vil. Deres oppgave er å være en avdelings- eller gruppeleder for den gruppen de er satt til å lede etter de retningslinjene som de får satt av toppledelsen.

Mellomledernes ansvar er å sette strategien til toppledelsen «ut i live», og det er dem som skal sørge for at medarbeiderne har fokus på de riktige oppgavene for å kunne realisere strategien, og nå de målene som er satt.

Avdelings- eller gruppeleder

Mellomlederen er normalt en avdelings- eller gruppeleder som har ansvaret for et fagfelt eller et virksomhetsfelt. F.eks. er det vanlig å ha en økonomisjef, personalsjef og markedssjef som har ansvaret for henholdsvis økonomien, personalet og markedsføringen.

Mellomleddet mellom førstelinje lederne og topp-ledelsen

I større organisasjoner er mellomlederen gjerne bindeleddet mellom topp-ledelsen og førstelinje lederne. Førstelinje lederne rapporterer til mellomlederen og er de lederne som den enkelte arbeider på gulvet rapporterer til. En driftssjef kan f.eks. ha en lageransvarlig, logistikksjef og en teknisk sjef som er ledere av de enkelte arbeidsgruppene som tilhører driftsavdelingen som driftsjefen leder.

Vi kan si at den største forskjellen mellom en førstelinje leder og en mellomleder er:

  • Du får et (mye) større faglig- og organisatorisk ansvarsområde
  • Du leder ikke gjennom medarbeidere, men gjennom primært førstelinjeledere

Mellomledernes største fordel i forhold til andre ledere er at de står i en unik posisjon til å binde sammen organisasjonens strategiske og operasjonelle nivå. Dette fordi mellomlederne befinner seg i midten av dette langsiktige fokuset til toppledelsen og det kortsiktige fokuset til medarbeiderne. De kan derfor fungere som oversettere ved at de tar strategiske og overordnede mål ned i det operative miljøet, og konkretiserer hva de vil bety for den spesifikke delen av avdelingen eller divisjonen. Toppledelsens abstrakte strategier blir på denne måten relevante for dem som skal gjennomføre endringen.

På grunn av sin nærhet til det operasjonelle nivået i organisasjonen kan mellomlederen også bidra til å avdekke muligheter i den daglige driften som toppledelsen bør ta høyde for i sine strategiske beslutninger.

Gruppeledelse = ledelse av en “mini-organisasjon”

Selv om skalaen er mindre, og de strukturelle elementer ofte mer subtile, betyr ikke dette at vi kan overse mellomlederen rolle i den strukturelle rammen når vi skal organisere gruppene i organisasjonen. Dette fordi alle grupper er «mini-organisasjoner» som må svare på de samme grunnleggende spørsmål som større organisasjoner, og det er mellomlederens oppgave å lede denne mini-organisasjonen i organisasjonen.

Sentrale spørsmål mellomlederen må finne gode svar på er:

  • Hvordan skal medlemmene fordele ansvarsområdene på ulike roller
  • Hvordan kan de integrere uensartet aktiviteter til en samlet innsats? (Bolman/Deal-94)

Rollekonflikt

En av de største påkjenningene for en mellomleder er den evige rollekonflikten de kommer ut for i sitt arbeid som mellomleddet mellom toppledelsen og resten av avdelingen mellomlederen leder. Mange opplever det tøft å sitte på informasjon som de vet vil få store konsekvenser for deres ansatte, men som de ikke kan fortelle om før det er strategisk riktig. I slike situasjoner opplever mange mellomledere en sterk emosjonell dissonans og belastning. Dette fordi slike etiske dilemmaer fører til at de må gjøre ting deres indre stemme sier er feil. Mellomlederrollen oppfattes derfor av mange å være den vanskeligste rollen i en organisasjon. De befinner seg mellom barken og veden.

Topplederne er mindre utsatt for slike etiske dilemma, fordi de selv sitter med de strategiske beslutningene og trekker de store linjene.

Mellomlederens rolle som endringsagent

Begrepet endringsagent refererer til (Caldwell, 2003:139-140):

«en intern eller ekstern person eller et team som er ansvarlig for å initiere, lede, administrere eller implementere et spesifikt endringsinitiativ eller komplett endringsprogram».

Endringsagentene kan både være personer som er sentrale i toppledelsen, og medarbeidere på det operasjonelle nivået. Det som er felles er at de har et spesielt og uttalt ansvar for å drive frem endringer. Som definisjonen antyder kan også endringsagenten enten være ansvarlig for et isolert endringsinitiativ eller ha en større rolle hvor man koordinerer flere endringsinitiativer i organisasjonen.

Hvordan vi ser på mellomledernes rolle som endringsagent har endret seg voldsomt de siste 20-30 årene. Mens mellomlederne tidligere ble ansett som en av de vanligste årsakene til at endringsprosessene ikke førte til ønsket resultat fordi de brukte sin makt til å motarbeide endringene på grunn av egeninteresse, bygger dagens forskning på et helt annet syn. Idag anses mellomlederne som en viktig aktør for å kunne gjennomføre en endring. Uten mellomledernes bidrag, samtykke og innsats for å få gjennomført endringene og få dem integrert med resten av organisasjonens arbeidsoppgaver og -prosesser vil enhver endringsprosess mislykkes er dagens syn på mellomledernes rolle.

Mellomledere har åpenbart en sammensatt rolle i alle endringsprosesser, og forskere har i en årrekke forsøkt å avdekke hvilke aktiviteter, funksjoner og roller mellomlederen må fylle i endringsarbeid. Kombinasjonen av å være nær de daglige aktivitetene og samtidig ha oversikt over det store bildet, gir mellomlederen en unik posisjon i organisasjonen. Mellomlederen vil ha påvirkningskraft både oppover og nedover i forhold til sin egen posisjon. Denne påvirkningen er mulig fordi mellomlederen snakker både det strategiske og det operative språket. Den sentrale posisjonen gjør at mellomlederen er en naturlig kommunikator som mottar, fortolker og sprer endringer fra toppledelsen ut og ned i organisasjonen. På grunn av sin faglige integritet vil mellomlederen ha høy anseelse til den daglige driften, noe som styrker mottakelsen av endringsbudskapet. Mellomlederens forståelse av endringer kan her forme både hvilke implementeringsaktiviteter som settes i gang og resultatene som oppnås på organisasjonsnivå.

Mellomlederne blir idag i stadig større grad selv en aktiv aktør når nye strategier skal utvikles og iverksettes i virksomheten ved at de i stor grad påtar seg rollen som en viktig endringsagent (Rydland, 2018). Mellomlederen er ikke bare en mottaker av strategiske initiativer fra toppledelsen, men er selv en aktiv deltaker gjennom måten de tolker og håndterer endringsinitiativene på. De får dermed en dobbel rolle som både endringsmottakere og endringsagenter. Utfordringen til en mellomleder er å finne en balansegang mellom endringsarbeidet og den daglige driften.

 

Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Kultur og endringsledelseBedriftsdemokrati og medarbeider deltakelse (medvirkning) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringskompetanse
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Mellomleder
  • Bedriftsdemokrati og medarbeider deltakelse (medvirkning)
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endring?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon (Organisasjonskommunikasjon)
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Ledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Hva er forskjellene på å lede én avdeling og hele virksomheten?Top-down vs Bottom- up Ledelse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Ledelse
  • Makt
  • Hvorfor trenger vi ledere?
  • Hva er godt lederskap?
  • Ledelsesmyter
  • De klassiske kjennetegnene til fremgangsrike ledere
  • Hva gjør lederskap så vanskelig?
  • Hva skyldes problemene i organisasjonen?
  • Hvordan løse disse problemene og utfordringene?
  • Hva er forskjellen mellom å være en sjef og en leder?
  • Hva er forskjellene på å lede én avdeling og hele virksomheten?
  • Mellomleder
  • Top-down vs Bottom- up Ledelse
  • Viktige lederoppgaver: Skape en god “lagånd”
  • Viktige lederoppgaver: Skape en fleksibel organisasjon
  • Viktige lederoppgaver – Skape trivsel og et effektivt arbeidsmiljø
  • Viktige lederoppgaver: Skape en “gjennomsiktig” ledelsesprosess
  • Viktige lederoppgaver: Skape personlig ansvar og forpliktelser
  • Viktige lederoppgaver: Positiv tenkning og holdninger
  • Viktige lederoppgaver: Skape umiddelbare handlinger
  • Viktige lederoppgaver: Kommunikasjon
  • Viktige lederoppgaver: Motivasjon
  • Viktige lederoppgaver: Læring
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Lederstil
  • Du leser nå artikkelserien: Organisasjonstruktur

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Prosjektorganisasjon og prosjektorganiseringSum (gruppestrukturer) = organisasjonsstrukturen >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Organisasjonsstruktur
  • Hvordan fordele arbeidet i organisasjonen?
  • Hva avgjør valg av organisasjonstruktur?
  • Strukturelle problemer i organisasjonen
  • Formelle krav til ledelsen av organisasjonstrukturen
  • Organisasjonskart
  • Valg av organisasjonstruktur
  • Mintzberg`s 5 sektors logo – strukturelle konfigurasjoner
  • Konsern – morselskap og datterselskaper
  • Organisasjonsformer og organisasjonsprinsipper
  • Tradisjonell organisering
  • Linjeorganisering
  • Linje- og stab organisasjon
  • Funksjonsprinsippet
  • Divisjonsorganisasjon (struktur)
  • Matriseorganisasjon
  • Prosjektorganisasjon og prosjektorganisering
  • Mellomleder
  • Sum (gruppestrukturer) = organisasjonsstrukturen
  • Team og grupper
  • Organisering av grupper og team
  • Gruppedynamikk
  • Rollefordeling (Stillinger) i organisasjonen
  • Krav-kontroll-støtte modellen
  • Vertikal og horisontal samordning
  • Arbeidsflyt
  • Strukturell formalisering
  • Konfigurasjon og infrastruktur – intra-bedriftsnettverk
  • Virtuell organisasjon
  • Bedriftsnettverk (organisasjonsnettverk)
  • Anbefalt organisasjonsstruktur for virtuelle organisasjoner og team
  • Du leser nå artikkelserien: Rekruttering

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Daglig leder/administrerende direktørØkonomisjef (CFO) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Rekruttering
  • Intern og ekstern rekruttering
  • Ressursplanlegging
  • Rekrutteringsstrategi
  • Internt omdømme (”employer branding”)
  • Nesten god nok er aldri godt nok!
  • Rekruttere selv eller sette bort jobben?
  • Rekrutteringsprosessen
  • Behovsavklaring (behovsanalyse)
  • Stillingsanalyse (jobbanalyse)
  • Kravprofil og intervjumal
  • Stillingsannonsen
  • Rekrutteringskanaler
  • Arbeidstrening
  • Bruk av sosiale medier i rekrutteringen
  • Bruk av egne hjemmesider i rekrutteringen
  • Headhunting – systematisk søking etter kandidater
  • Screening av kandidater (jobbsøkere)
  • Førstegangsintervjuet
  • Personvern på arbeidsplassen og i jobbintervju
  • Annengangsintervju
  • Referanseintervju
  • Cattell 16PF (Personality Factors)
  • Vurdererens rolle i rekrutteringsprosessen
  • Talentutvikling
  • Daglig leder/administrerende direktør
  • Mellomleder
  • Økonomisjef (CFO)
  • Markedssjef
  • Salgsleder (Salgssjef)
  • Ansettelse