Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

    Denne artikkelen er del 5 av 10 artikler om Outsourcing

forlopOrganisasjonsforløpet forklares som første etappe i outsourcingsforløpet.

Outsourcing er en organisasjonsendring, da en del av organisasjonen settes ut til en annen bedrift. Medarbeidere gis nye arbeidsoppgaver og ofte endres også andre deler av organisasjonen.

Kartleggingen som gjerne gjøres i forkant av outsourcingen, avdekker vanligvis flere forbedringsområder. Dette fører ofte til at rutiner forbedres og enheter omorganiseres i hele virksomheten. Dessuten er det ikke bare nok å beslutte endringene, de skal i tillegg implementeres. Samlet innebærer dette en betydelig aktivitet og involverer store deler av organisasjonen (Aase 2005,39).

Vurdering og analyse

Bedrifter må vurdere hva som skal organiseres internt, og hvilke tjenester som skal kjøpes. Organisasjonen tilstreber å bygge opp og styrke en kjernekompetanse som gir virksomheten nødvendige konkurransefortrinn (Hoff 2005,531). Et vesentlig spørsmål er hvordan ledelsen definerer sin kjerneaktivitet, og hvilken konkurransestrategi som velges (Kotabe m.fl. 2008,21).

Det vil alltid være andre forhold enn bare økonomiske som avgjør om en virksomhet bortsetter en aktivitet som tidligere ble utført internt. Det er ofte mange kvalitative forhold som må vurderes (Hoff 2005,532). Krav til tjenesteleveransen må defineres, og dagens kostnader i både stab og linjen må klarlegges (Hoff 2005,531).

Selv om en bedrift har kompetanse selv til å produsere tjenester, vil spesialiserte eksterne leverandører ofte kunne tilby enda bedre kompetanse på hvordan produksjonen kan utføres mer rasjonelt. De kan ha enda bedre innsikt i marked, trender og distribusjon i det landet man ønsker å operere i (Vanchan 2007,39). På den annen side kan det være visse ulemper forbundet med å sette bort for mye av tjenesteproduksjonen. Ved at man i for stor grad baserer seg på ekstern kompetanse, kan egen kompetanse bli uthulet og kanskje forsvinne helt (Kotabe m.fl. 2008,20).

«Kjøpe eller produsere selv»-beslutninger har i svært mange år vært aktuelle problemstillinger i produksjonsbedrifter. Det er et fåtall virksomheter utover de rene råvareprodusentene som har tilvirket alle de delene eller komponentene som måtte inngå i det ferdige produktet. Det har ikke vært lønnsomt å tilvirke alt selv. Kjernekompetansen i virksomhetene har endret seg fra å ligge i produksjonen til spesialkunnskap (Hoff 2005,529).


Kostnader

Kravet for reduserte kostnader og behovet for større kostnadsfleksibilitet ligger til grunn for virksomhetens beslutning om å kjøpe administrative og andre tjenester fra eksterne leverandører. Outsourcing av f.eks. renholdsfunksjoner gir en flatere struktur i organisasjonen, altså mindre administrasjon og personalkostnader. Her slipper man personalansvar, rekruttering, sykefravær og bemanning i ulike avdelinger. Istedenfor å øke kostnader ved nyansettelser og investeringer, kan man ved outsourcing kjøpe en tjeneste til en fast enhetspris (Aase 2005,20).

 Virksomheten oppnår størst kostnadsfleksibilitet på kort sikt dersom andelen av de variable kostnader er størst, og av den grunn vil enkelte virksomheter basere seg på en rekke innleide tjenester på tidsbegrensede kontrakter (Hoff 2004,157).

Formålet er å kombinere med å omgjøre faste kostnader til variable. Leverandøren kan integrere seg med kundens ressurser og utvikle kjernekompetanse som bidrar til lave transaksjonskostnader, og dette blir billig for kunden å følge med på hva leverandøren gjør (Gottschalk 2005,29). Hoff forklarer at leverandører gir bedre priser på grunn av volum og langsiktige leveranser, lavere innkjøps-, salgs- og administrasjonskostnader for begge parter (2005,506).

Selv i tilfeller hvor kostnadsreduksjon ikke er hovedgrunnen, viser det seg ofte at man velger den løsningen og den leveransen som forventes å gi de laveste kostnadene (Aase 2005,20). Det bør i forbindelse med budsjettarbeidet foretas en systematisk vurdering om bortsetting av aktiviteter vil bidra til økt konkurransekraft. Dette inkluderer vurdering av kostnader, kvalitet og mulige fordeler og ulemper ved alternative valg (Hoff 2004,157).

Verdiskaping

Verdiskaping handler om å skape strategier for bedriftsallianser. Generelt sett betyr det at to eller flere operasjoner kombinert produserer bedre resultater enn det de vil gjøre separat. Dette for å styrke kontantstrømmen eller kostnadsbesparelse etter inngått samarbeid (Ross og Krogh 1993,21). Ko-assuranse er en viktig drivkraft bak alliansen. Dette betyr at to foretak samlet kan få en gunstigere skattemessig avskrivning av samlet gjeld.

Risikospredning betyr at en samarbeidsstrategi antas å kunne redusere risikoen forbundet med å være involverte i et begrenset forretningsområde, og motivert ut fra ønsket om reduserte finanskostnader (Ross og Krogh 1993,23).

En annen form for risikoavlastning er medforsikring i ko-assuranse. Et selskap kan gå sammen med andre likeartede selskaper og i fellesskap overta risikoen direkte fra forsikringstakeren. Da fordeles risikoen på flere selskaper som hver for seg står ansvarlig for sin andel (Henriksen og Eriksen 2005,639).

Valg av leverandør

Mange bedrifter vurderer ikke kvaliteten på egenskapen av samarbeidspartner godt nok. Noen ganger velger de bedre kvalitet enn nødvendig, med resultat at prisen blir høyere enn nødvendig (Døving og Svensson 2010,337). Ved å presse pris tvinger man leverandøren til å effektivisere, men effektivisering av innkjøp reduserer også organisasjonens egne kostnader. Det ligger risiko i å se for mye på pris på tjenesten, uten å ta totalkostnaden i betraktning (Aase 2005,24-25).

Prisnivå på anbud avgjør ofte hvilken leverandør som får oppdraget. Det anbefales ikke å ansette leverandør med lav anbud eller pris. Årsaken for dette er at leverandøren kan bruke for lang tid på å fullføre arbeidet med konsekvens at kunden taper inntekt, slik at det oppstår finansielle problemer (Karlsen og Gottschalk 2008,189-191).

Spørsmål man kan stille seg er hva som er den mest kostnadseffektive måten å rengjøre et rom på. Bedriften som blir outsourcet vil bruke midler som er av lavere kostnad, mens bedriften som outsourcer ønsker å bruke midler som er av høyere kostnad og bedre kvalitet. Det er spørsmål om å øke produktiviteten eller øke standarden (Ransley og Ingram 2004,261).

En prekvalifisering bør gjennomføres for å kvalitetssikre leverandøren. Det vil være nødvendig å søke etter kvalifiserte og konkurransedyktige tilbydere. Det vektlegges også at leverandøren må ha teknisk kapasitet og ekspertise, erfaring og kompetanse fra andre oppdrag, finansielle styrke og god skadestatistikk (Karlsen og Gottschalk 2008,189-191).

Kilder:

  • ved outsourcing av renhold HELE.pdf
Du leser nå artikkelserien: Outsourcing

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Utkontrakteringstrategi og tjenesteutsettingforløpetPersonalløpet >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Outsourcing (Tjenesteutsetting / Utkontraktering)
  • Fordeler og ulemper med outsourcing (tjenesteutsetting)
  • Tjenesteutsetting som konkurransefortrinn
  • Utkontrakteringstrategi og tjenesteutsettingforløpet
  • Organisasjonsforløp
  • Personalløpet
  • Systemløpet
  • Det kommersielle løpet
  • Kommunikasjon
  • Lovverket om tjenesteutsetting
  • Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.