agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 19 av 47 artikler om Innovasjonsledelse

En forutsetning for å kunne skape en innovasjon i et selskap er at organisasjonen har en organisasjonskultur som kan beskrives som en innovativ kultur.

Annonse

Hva er en innovasjonskultur?

Med innovasjonskultur menes:

“En organisasjon som kjennetegnes av å ha et endringsorientert verdigrunnlag, normer, kutymer, rolleforventninger og et kreativt klima som motiverer alle til innovativ tenking og atferd i et selskap som er i konstant endring”

Har organisasjonen ikke en slik organisasjonskultur er det i praksis umulig å forvente at selskapet plutselig skal bli innovativt, da organisasjonskulturen er en beskrivelse av den usynlige siden av organisasjonen som vi aldri tenker på og som vi tar for gitt, men som ubevisst forteller oss hvem vi er, hva vi står for, hva vi gjør og hvordan vi gjør det.

Før du går videre

Siden organisasjonskulturen har en så avgjørende betydning for virksomhetens sjanser for å bli en innovativ organisasjon, anbefaler vi at du starter med å lese vår artikkel om kulturen vi alle er en del av og hvordan denne kulturen skapes, med tilhørende sub-kulturer, verdier, sosiale klasser, referansegrupperartifakter, normer og roller. Dette fordi organisasjonskulturen til virksomheten bygger på de samme prinsippene. Organisasjonskulturen er en mikroversjon av samfunnskulturen. Les deretter vår artikkel om selve organisasjonskulturen får du går videre i denne artikkelen.

Annonse

Hvor innovativ må organisasjonskulturen å være?

Hvor innovativ innovasjonskulturen må være er avhengig av om formålet er å komme opp med en radikal- eller disruptiv innovasjon eller om målsetningen bare er å komme opp med noen få inkrementelle innovasjoner en gang i blant. 

Her gjelder følgende tommelfingerregel:

Radikale og disruptive innovasjoner oppstår bare i en svært innovativ organisasjonskultur, mens inkrementelle innovasjoner kan oppstå også i en organisasjon med lav innovasjonskultur.

Hvorfor er det viktig med en innovasjonskultur?

Årsaken til at alle selskaper trenger en innovasjonskultur skyldes at innovasjon er nøkkelen til vekst og økt lønnsomhet, men prosessen er verken strømlinjeformede eller hierarkiske. En forutsetning for å oppnå noen som helst form for innovasjon er at selskapet og lederne er flinke til å utnytte innspill og ideer fra ansatte, kunder, partnere, leverandører og andre aktører. Noe som krever at organisasjonen har en kultur som inviterer til dette.

Den teknologiske utviklingen går også stadig raskere, samtidig som verden blir stadig mer globalisert, med økt konkurranse fra alle deler av verden. Noe som stiller nye nye krav til organisasjonskulturen for å kunne tilpasse den de stadig raskere endringene internt og eksternt. 

Samtidig endres kundenes krav og forventninger oftere og stadig mer radikalt. Konkurrentene står dessuten i kø for å overta virksomhetens markedsandeler. Dette har gjort at livssyklusen til alle produkter og tjenester blir stadig kortere, samtidig som verdiskapningprosessen må endres stadig oftere for å bli mer effektiv. Innovasjon er derfor ikke lenger bare et moteord, men en forutsetning for å kunne holde følge med endringstakten i markedet og samfunnet generelt og kundenes nye krav og forventninger.

Annonse

Alle ønsker idag en innovasjonskultur

For å holde følge med de stadig raskere markedsendringene og stadig kortere livssyklusene etterstreber alle organisasjoner idag å skape en innovasjonskultur for å skape en strøm av bruker- og medarbeiderdrevet innovasjon som skaper vekst på kort og lang sikt. Det vil si:

“en organisasjonskultur hvor det å være innovative og endringsorientert er en del av virksomhetens identitet og verdigrunnlag”.

Å få dette til er både en lang og tidkrevende oppgave, hvor utfallet på forhånd er uvisst.

Krever kulturendringer

Etablerte selskaper som ønsker å bli mer innovative må av ovenstående grunner starte med å iverksette tiltak for å endre dagens organisasjonskultur til å bli en mer innovativ organisasjonskultur før de kan gjøre seg opp noen forhåpninger om at en innovasjon skal kunne oppstå i organisasjonen.

Ettersom det er ekstremt vanskelig og tidkrevende å endre en organisasjonskultur velger mange å skille ut radikale og disruptive innovasjonsprosjekter i et datterselskap, også kalt “spin-off“, slik at de kan starte med blanke ark uten en etablert organisasjonskultur om må endres.

Annonse


Hvordan endre organisasjonskulturen?

Den eneste måten det er mulig å endre en eksisterende organisasjonskultur til å bli en mer innovativ er gjennom utstrakt bruk av verdibasert ledelse og endringsledelse.

Vi anbefaler derfor at du leser følgende to artikkelserier, hvis dette ikke allerede er kunnskap du føler deg fortrolig med:

Organisasjonsstrukturen påvirker innovasjonskulturen

Vi vet at organisasjonskulturen i står grad påvirker virksomhetens innovasjonsevne. Det samme gjør en rekke strukturelle karakteristika som:

  • grad av sentralisering
  • formaliseringsgrad
  • selskapets størrelse og alder
  • selskapets åpenhet mot sine omgivelser

Jo mer byråkratisk organisasjonsstrukturen er, desto mer blir kulturen og klimaet karakterisert av fremmedgjøring og mistenksomhet. Vi ønsker derfor en så flat organisasjonsstruktur som mulig for å skape en innovasjonskultur i selskapet.

Jo mer desentralisert beslutningene blir fattet, innen rimelige grenser, desto mer blir kulturen og klimaet preget av risikovillighet, idèstøtte, prestasjonspress og medarbeidere som er lojale overfor kolleger og bedrift. Av den grunn legger vi opp til desentralisering fremfor sentralisering for å skape en innovasjonskultur i selskapet.

Innovativt arbeidsmiljø

Den forskningsbaserte kunnskapen om forbindelsen mellom arbeidsmiljøet og innovasjonsevne er liten og enkelte ganger full av motsigelser. Erfaringsbasert kunnskap tyder imidlertid på at om man vil at mange idèer skal utvikles til produkter – at innovasjonsevnen skal være høy – så bør klimaet bære preg av:

  • Risikovillighet – det er tillatt med prøving og feiling.
  • Utforming og prestasjonspress – Målet settes høyt.
  • Idèstøtte – oppmuntre til nye ideer fra ledelsen og kolleger.
  • God kontakt mellom avdelingen – Teknisk, produksjon og markedsføring.
  • Fremtidsorientering – både med hensyn til personalet, produktet og markedet.
  • Idealer – ledelsen må gå foran med gode eksempler
  • Det finnes “pådrivere” i virksomheten

En lærende organisasjoner = en innovativ organisasjon

Å skape en innovativ organisasjon krever at virksomheten bevist bygger opp under en organisasjonskultur som belønner innovasjon, ikke bare materielt, men først og fremst gjennom sosial anerkjennelse og personlig utvikling.

Videre må det bygges opp en organisasjonskultur hvor det er lov å gjøre feil så lenge man lærer av feilene og bruker lærdommen til å oppnå fremtidig suksess. Dette kalles å bygge opp en lærende organisasjon.

Sentralt i dette arbeidet står også arbeidet med å bygge opp medarbeidernes mestringstro. Å styrke troen på egne evner til å lære, forbedre egne evner og ferdigheter, endre
handlings- og tankemønstre, er essensielle målsetninger når vi skal prøve å bygge opp en innovativ, lærende organisasjon som kjennetegnes av å ha en lærende-, endrings- og handlingsorientert kultur. Mål som er knytta opp til medarbeidernes mulighet for selvbestemmelse i utførelsen av sitt arbeid.

Syv dimensjoner ved en innovativ kultur 

Maher, Plsek og Bevan har laget en modell med syv dimensjoner som prøver å forklare hva som skaper og kjennetegner en innovativ kultur.

7-dimensjoner-innovasjonskultur
Figur – Lynne Maher, Paul Plsek og Helen Bevan – Rammeverk for en innovativ kultur.

Lynne Maher, Paul Plsek og Helen Bevan forklarer disse 7 dimensjonene slik:

Å ta sjanser

  • Dette handler om å skape et klima i organisasjonen hvor folk føler seg frie til å prøve ut nye ideer. 
  • Samtidig som det er viktig å ikke ta unødvendige sjanser, finner en sunn organisasjonskultur en balanse hvor man unngår å avvise ideer for tidlig fordi man overdriver risikoen. 
  • Dette krever ledere som er raske til å gi følelsesmessig støtte til dem som er villig til å prøve noe nytt, uansett om ideen blir en suksess eller ikke. 
  • Ledere i innovative organisasjoner viser at de er mer opptatt av å lære av feil enn av å straffe dem som gjorde feilene.

Ressurser

  • Personer opplever å ha autoritet og autonomi til å arbeide videre med innovative ideer. 
  • Tilgang til nødvendige økonomiske ressurser, samt at man tilrettelegger tid til å prøve ut ideene i praksis, viser at ledelsen tar innovasjon seriøst.

Kunnskap

  • Bred tilgang til kunnskap både utenfra og innenfra systemet er drivstoffet for innovasjon. 
  • Kunnskapen bør være lett tilgjengelig og overførbar, og formidles på en troverdig måte. 
  • Fordi man ikke vet på forhånd hva slags kunnskap som kan stimulere en innovativ ide, vil det hemme innovasjonen hvis kunnskap sensureres, filtreres eller er for knapp.

Mål

  • Ledere på alle nivåer bør signalisere at innovasjon er sterkt ønsket ved å sette høye mål på bestemte områder og utfordre andre til å finne ut hvordan visjonen skal realiseres. 
  • Ved å tydeliggjøre de strategiske prioriteringene og hvilken stor betydning det vil ha å oppnå disse for de ulike partene, understrekes behovet for innovasjon. 
  • Det advares mot at ledelsen går utover å sette overordnede mål ved å spesifisere hvordan målene skal nås, fordi det vil hemme nytenkning.

Belønning

  • Belønning for innovasjon er symboler og ritualer for å anerkjenne innovativ praksis.
  • Det er mer effektivt å gi ofte uttrykk for anerkjennelse enn å gi økonomisk belønning.
  • Dette signaliserer den store betydningen det har at personer eller team anstrenger seg for å bidra til at organisasjonen oppnår sine strategiske mål.
  • Den beste måten å oppmuntre til økt innsats med innovasjon er å styrke den enkeltes indre motivasjon. Det forutsetter at man virkelig forstår hva som driver den enkelte og ikke tror at det finnes en tilnærming som passer for alle.

Metoder

  • I velfungerende organisasjoner er innovasjon et resultat av at man bruker praktiske innovasjonsmetoder fleksibelt.
  • Det er like naivt å tro at innovasjon skjer av seg selv som at man kan ha økonomisk kontroll uten styringsverktøy.
  • Selv om alle er i stand til å tenke innovativt, er de fleste av oss blitt sosialisert til å være mer konservative i tenkningen på arbeid – særlig i helsevesenet hvor så mye kan gå galt.
  • Ledere må derfor være bevisste på hvordan de kan fremme evne og kapasitet til kreativ nytenkning gjennom å oppmuntre til å utvikle slike ferdigheter.

Relasjoner

  • Innovative ideer er sjelden et produkt fra en genial person – selv om det kan virke sånn. Ved å gå skikkelig inn det viser det seg at ideen har blitt utviklet over tid og at mange har bidratt i prosessen. Alles bidrag må verdsettes. 
  • Miljøer hvor folk jevnlig støter på ulik tenkning fra svært forskjellige mennesker med ulik bakgrunn og meninger, gir et godt vekstgrunnlag for innovasjon. 
  • Å bli eksponert for noe er ikke det samme som å bli stimulert; man må oppleve at man har en felles hensikt og er på et felles lag. 
  • Arbeidsmiljøet må preges av åpenhet, slik at de som tenker annerledes får tillit til at deres ideer vil bli verdsatt og forfulgt videre, og ikke bare vil bli argumentert imot.

Verktøy for å kartlegge kulturen 

Hvis vi ser på de syv dimensjonene som et slags vindu hvor de innovative ideene enten kan flyte fritt igjennom eller blir stanset. Jo mer åpent vinduet er, desto mer innovasjon flyter gjennom systemet eller organisasjonen. Radardiagrammet under illustrerer dette.

  • Skalaen går fra -5 til +5 og gjenspeiler graden av det som hemmer eller fremmer.
  • En verdi på 0 indikerer at ferdigheter, systemer og erfaringer på dette området verken hemmer eller fremmer innovasjon. 
  • Negativ skåre indikerer at den nåværende adferd og praksis hemmer forbedring.
  • Positiv skåre indikerer at den nåværende adferd og praksis fremmer forbedring.

Skårene settes inn på hver dimensjon og linjene mellom dem danner portalen, sier forfatterne.

radardiagram
Figur – Eksempel på kartlegging av kulturen

Lynne Maher, Paul Plsek og Helen Bevan forklarer forklarer eksemplet over slik:

Eksempelet ovenfor fremstiller en kultur hvor det er tydelige mål for innovasjon (+4), ganske sterke belønninger (+3), ganske bra ressurser for innovasjon (+2) og støttende relasjoner (+2). Det ser bra ut så langt.

Verktøyene, prosessene og metodene i organisasjonen verken hemmer eller fremmer innovasjon (0), noe som kan være greit, men det styrker ikke arbeidet. Det som gir sterkest grunn til bekymring er at det å ta sjanser motvirkes (-2) og at mangel på kunnskap (-2,5) hindrer forbedringer.

Konklusjonen er at til tross for tydelige mål og belønningsstrukturer, vil de andre faktorene i kulturen hindre forbedringsarbeidet. Eller med andre ord; portalen er ikke akkurat særlig åpen for en fri flyt av ideer. Lederne i denne organisasjonen har en jobb å gjøre for å skape bedre forhold for forbedring, og da må de svake dimensjonene styrkes.

Måleinstrumenter for innovasjonskulturen

For å måle hvor innovativ en organisasjonskultur er har det blitt utviklet flere måleinstrumenter. The Team Climate Inventory (TCI) et et slikt måleinstrument.

TCI er basert på fem hovedfaktorer (Adams, Bessant & Phelps, 2006):

  1. Deltagernes følelse av sikkerhet: en angivelse av hvor deltagende medarbeiderne er i beslutningsprosessen og hvor psykologisk sikre team-medlemmer føler seg rundt det å foreslå nye og bedre måter å gjøre ting på.
  2. Støtte for innovasjon: graden av praktisk støtte for innovasjonsinitiativer.
  3. Visjon: hvor klar, definert, delt, oppnåelig og verdsatt er teamets objekter og visjon er.
  4. Oppgaveorientering: forpliktelsen teamet føler for å oppnå de høyest mulige standardene i utføring av oppgaver.
  5. Hyppighet i interaksjon: hvor ofte det er kontakt og kommunikasjon mellom team-medlemmene.

Kilder:

  • Jacobsen, D. I., & Thorsvik, J. (2007). Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen:
    Fagbokforlaget.
  • Næring- og handelsdepartementet. (2011). Håndbok i medarbeiderdrevet innovasjon Hentet fra: http://www.arbeidslivet.no/Documents/Arbeid/H%C3%A5ndbok_web.pdf
  • Slåtten, T., & Krogh, C. (2012). Et medarbeiderperspektiv på innovasjon i reiselivsbedrifter. I M. Rønningen & T. Slåtten (Red.), Innovasjon og næringsutvikling i en reiselivskontekst (s. 53-74). Bergen Fagbokforlaget.
  • Aasen, T. M. B., & Amundsen, O. (2011). Innovasjon som kollektiv prestasjon. Oslo:
    Gyldendal akademisk
  • Lynne Maher, Paul Plsek og Helen Bevan, Å skape en kultur for innovasjon – Guide for ledere. Hentet fra: https://www.fhi.no/globalassets/dokumenterfiler/tema/kvalitet-og-kunnskap/2014-skape-en-kultur-for-innovasjon.pdf
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Medarbeiderdrevet innovasjonKjennetegnene til en innovasjonskultur >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risiko ved innovasjon
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Organisasjons- og/eller produktutvikling?
  • Produktutvikling
  • Organisasjonsutvikling
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjonsprosess
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Kjennetegnene til en innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjonsprosess
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • Say, Do and Make metoden for co-creation
  • AT-ONE
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empathic Design og CuDit Eksperiment
  • Design Thinking
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off