Bestill eller flytt ditt domene, e-post og nettsider

PS! Vi flytter dine WordPress nettsider og e-postmeldinger gratis til oss.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 1 av 10 artikler om Balansert målstyring

    Denne artikkelen er del 32 av 37 artikler om Historisk utvikling på ledelse

Strategikart prosessem
En oversikt over prosessen med å lage et strategikart for et av perspektivene i et Balance ScoreCard

Balansert målstyring eller “balanced scorecard” som er den engelske betegnelsen blir av Havard University fremstilt som det største fremskrittet de siste 75 årene innenfor styringsverktøy for ledere. Teorien til Kaplan og Norton brukes idag i ulike former i majoriteten av større virksomheter i Norge.


Historien bak balansert målstyring

På 1980-tallet mente mange ledere at de tradisjonelle målingene de gjorde gjennom  eksisterende finansielle prestasjonsmålingene ikke gjorde dem i stand til å lede virksomheten på en effektiv måte. De ønsket derfor å erstatte disse målingene med mer operasjonelle målinger. Med utgangspunkt i den mindre kjente modellen “Tablou de Bord” utviklet Robert Kaplan og David Norton modellen som vi dag omtaler om balanced scorecard. En modell som bygger på tre artikler i Harvard Business Review i årene 1992, 1993 og 1996. Disse artiklene førte til boken ”The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” i 1996.

Arbeidet med balanced scorecard ble startet i 1990 da Nolan Norton Institute sponset en ettårig undersøkelse i 12 ulike virksomheter. Denne undersøkelsen var motivert av at man trodde at de eksisterende prestasjonsmålingene, som primært beskjeftiget seg med finansielle prestasjonsmålinger, var på vei til å bli utdaterte.

Hva er balansert målstyring?

Virksomhetene som deltok i undersøkelsen mente at man ved kun å bruke finansielle prestasjonsmålinger ville hindre disse virksomhetenes mulighet for å skape økonomisk verdi i fremtiden. Sammen med disse 12 virksomhetene møtte Kaplan og Norton disse virksomhetenes ledere i månedlige samlinger for å utvikle en ny prestasjonsmålingsmodell. Disse møtene ledet frem til det vi i dag kaller Balanced Scorecard (Kaplan og Norton, 1996).

Kaplan og Norton satte opp en liste over forutsetninger som var er helt endret på 1990-tallet når de utviklet modellen i forhold til tidligere tider (Kaplan & Norton 1996):

Integrerte forretningsprosesser: Tidligere var bedriftene opptatt av å optimalisere funksjonene (produksjon, salg, distribusjon osv). I
informasjonsalderen er fokus i stedet på integrerte forretningsprosesser, som gjerne går på tvers av funksjonsområdene.

Kobling til kunder og leverandører: Tidligere produserte bedriftene etter prognoser og produksjonsplaner. Med dagens teknologi kan bedriftene i stededet la kundenes ordre utløse både innkjøp, produksjon og distribusjon. De får dermed et integrert system fra leverandører gjennom hele verdikjeden til kunde.

  • Kundesegmentering: I masseproduksjonens barndom var fokuset på standardiserte produkter. Henry Fords T-Ford var et ekstremt eksempel – den kunne fås i alle farger så lenge den var sort. I dag kan bedriftene rette seg mot en rekke forskjellige kundesegmenter, og den overordnede strategien er i stor grad differensiering.
  • Global konkurranse: Tollbarrierer og subsidier gjorde at de fleste bedrifter opererte i begrensede markeder. I dag er de fleste slike ordninger borte (vi kan bare nevne stikkord som WTO, EU, EØS), og konkurransen er i stor grad global. Norske bedrifter som Kongsberg Automotive og Raufoss Technology leverer for eksempel deler til bilindustrien. Bedrifter som Yara og Norske Skog har fabrikker i mange land.
  • Innovasjon: Produktenes livssyklus er mye kortere i dag. Dette gjør at bedriftene må være gode på både å forutse kundenes behov og utvikle nye produkter raskt, for deretter å få dem raskt i produksjon.
  • Kunnskapsarbeid: I industrisamfunnet var det et skarpt skille mellom ledelse og ingeniører på den ene siden og vanlige arbeidere på den andre. I dagens bedrifter er antallet “rene” arbeidere mye mindre, mens det er en stor andel personer innen kunnskapsarbeid, som produktutvikling, markedsføring, kundeservice og administrasjon. De ansattes kunnskaper er av stor betydning, og dette er kunnskap som både må ivaretas og utvikles videre.

Kaplan og Nortons første artikkel som omhandlet balanced scorecard ble publisert i 1992 i Harvard Business Review under tittelen ”The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance”. Etter denne artikkelen har det kommet mange nye artikler både fra Kaplan og Norton og også andre forfattere, og balanced scorecard har utviklet seg gjennom årene fra å være et prestasjonsmålingssystem til i dag å være et måleinstrument hvor strategi og prestasjonsmålinger har tett sammenheng (Nielsen 2005).

Hva bruker vi balansert målstyring til?

Det er viktig å legge merke til at et balanced scorecard skal brukes til:

 “kommunikasjon, informasjon og læring, ikke som et kontrollsystem” (Kaplan og Norton, 1996).

I det hele tatt er verden mye mer kompleks for informasjonsalderens bedrifter. Det gjør også at industrialderens ledelsesverktøy ikke lenger er tilstrekkelig. Balansert målstyring er et ledelsesverktøy som skal oppfylle vår tids behov. Enkelt sagt kombinerer balansert målstyring finansielle målinger, som er målinger av hva som har skjedd, med målinger av driverne for fremtidig ytelse.

Definisjon av balansert målstyring

Kaplan og Norton (1996) sin definisjon av balansert målstyring er:

“The Balanced Scorecard translates mission and strategy into objectives and measures, organized into four different perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth. The scorecard provides a framework, a language, to communicate mission and strategy; it uses measurement to inform employees about the drivers of current and future success. By articulating the outcomes the organization desires and the drivers of those outcomes, senior executives hope to channel the energies, the abilities, and the specific knowledge of people throughout the organization toward achieving the long-term goals”

Gjennom analyse og arbeid med mange selskaper over mange år fant Kaplan og Norton ut at styringen av bedriftene er kompleks, og dette arbeidet kan sammenlignes med å styre et fly. Fygeren trenger informasjon om mange aspekt for å kunne føre flyet trygt. Å bare stole på en indikator vil være galskap av en flyger, så også for bedrifsledere. Balanced Scorecard er en følge av dette, og tar hensyn til flere viktige perspektiver.

De fire perspektivene innen balansert målstyring

Balansert målstyring er et system for strategisk ledelse. Utgangspunktet er bedriftens visjon og strategi. Disse må så operasjonaliseres. Dette gjøres ved å studere fire forskjellige perspektiv som man kontinuerlig overvåker og foretar resultatmålinger av kritiske sukessfaktorer (måleparametre) for å avdekke eventuelle avvik som må korrigeres. De fire perspektivene innenfor balansert målstyring:

  1. Det finansielle perspektiv – How do we look to shareholders?
  2. Kundeperspektivet – How do customers see us?
  3. Det interne prosess perspektivet – What must we excel at?
  4. Læring og vekst perspektivet – Can we continue to improve and create value?

Noen virksomheter kan ha flere perspektiver, avhengig av virksomhetens størrelse og situasjon. Viktigere enn å fokusere på hvor mange perspektiv som skal inkluderes i et Balanced ScoreCard, er det at perspektivene og resultatmålene man velger uttrykker virksomhetens strategi, sier Kaplan og Norton (2001). Et godt konstruert balanced scorecard skal fortelle historien om virksomhetens strategi, og må derfor være tilpasset den enkelte bedrift.

Årsak – virkning forhold

Hver enkelt måling som inngår i et balanced scorecard skal være et element i en kjede av årsaks-virknings forhold som kommuniserer meningen med virksomhetens strategi til den resterende delen av virksomheten (Kaplan og Norton, 1996). Kaplan og Norton argumenterer også for at det skal være en balanse mellom de fire perspektivene, og at denne balansen automatisk vil føre til en balanse mellom leading og lagging indikatorer, interne og eksterne indikatorer, samt finansielle og ikke-finansielle indikatorer (Kaplan og Norton, 1996).

Sammenhengene mellom de ulike perspektivene og en virksomhets strategi og visjon i balanced scorecard er vist i figuren under.

balanced-scorecard

Det finansielle perspektivet

For å lykkes finansielt hvordan ønsker vi å se ut for våre eiere? Det finansielle perspektivet indikerer om bedriftens strategiimplementering fører til forbedringer på bunnlinjen. Finansielle mål er typisk profittmål.

Kundeperspektivet

I kundeperspektivet identifiseres kunde og markedssegmentene organisasjonen skal satse på og mål på enhetens ytelse i disse segmentene. Kundeperspektivet inkluderer typisk flere generelle mål på suksessfulle utfall av en velformulert og implementert strategi. Målene som ofte brukes; kundetilfredshet, antall nye kunder, kundelojalitet, kan virke som de er generelle for alle bedrifter, de bør imidlertid tilpasses det aktuelle kundesegmentet. Kundeperspektivet kan oppsummeres ved å si at det gjør det mulig for ledelsen å artikulere enhetens unike kunde- og markedsstrategi for å skape gode resultater i fremtiden.

Interne forretningsprosesser

Her ligger fokuset på de kritiske interne prosessene, som organisasjonen må ha ekstraordinær ytelse på, for å kunne oppnå målene i kundeperspektivet og det finansielle perspektivet. Hver bedrift har sitt unike sett med prosesser som skaper verdi for kunder og gir finansielle resultater. Interne forretningsprosesser perspektivet avdekker to fundamentale forskjeller mellom den tradisjonelle og BSC tilnærmingen til ytelsesmåling. Tradisjonelle tilnærminger tilstreber å overvåke og forbedre eksisterende forretningsprosesser. Det kan gå utover bare rent finansielle mål ved å inkludere kvalitets- og tidsbaserte mål, men de fokuserer fremdeles på å forbedre eksisterende prosesser. BSC tilnærmingen på sin side vil imidlertid vanligvis identifisere helt nye prosesser som bedriften må satse på for å møte kunde og finansielle mål. Perspektivet fokuserer altså på de interne prosessene som vil ha størst innvirkning på kundetilfredshet og på oppnåelsen av bedriftens finansielle mål.

Interne forretningsprosesser perspektivet fremhever altså de mest kritiske prosessene for å lykkes, hvorav mange kan være prosesser som bedriften ikke utfører i det hele tatt på det nåværende tidspunkt.

Læring og vekst perspektivet

For å sikre langsiktig suksess må bedriften legge vekt på organisasjonslæring. Dette perspektivet identifiserer den infrastrukturen bedriften må bygge for å oppnå langsiktig vekst og forbedring. Kunde- og interne forretningsprosesser perspektivene identifiserer de faktorene som er kritisk for den nåværende og fremtidige suksess. Bedriftene vil gjerne ikke kunne oppnå målene i interne foretningsprosesser og kundeperspektivet ved å bruke dagens teknologi og kapabiliteter. I tillegg så fører hard konkurranse til at bedriftene stadig må utvikle kapabilitetene sine for å levere verdi til kunder og eiere.

Organisasjonell læring og vekst kommer fra tre hovedkilder:

  • mennesker
  • systemer
  • organisasjonelle prosedyrer

Målekortet vil typisk avdekke store gap mellom de eksisterende kapabilitetene til menneskene, systemene og prosedyrene i forhold til hva som kreves for å oppnå målene for ekstraordinær ytelse.

For å lukke disse gapene må bedriftene investere i opplæring av ansatte, utvikle informasjonsteknologi og systemer, og tilpasse organisasjonelle prosedyrer og rutiner. Disse målene er artikulert i læring og vekst perspektivet. 

Tradisjonell versus strategisk økonomistyring

Tradisjonell økonomisk styring vektlegger verktøy som budsjett og avviksanalyse, standardkostnader og finansiell resultatmåling som rentabilitetsmåling. Felles for disse verktøyene er at de er administrativt orienterte løsninger som ble introdusert i slutten av forrige århundre (Bjørnenak, 2003).

Det som skiller strategisk økonomistyring fra den tradisjonelle økonomistyringen er at retningen fokuserer på nye objekter, nye variable og lengre tidshorisonter, nye typer kostnadsdrivere og en sterkere kobling mellom virksomhetens strategi og valg av styringssystem (Bjørnenak, 2003).

Balanced Scorecard, eller Balansert målstyring som det kalles på norsk, er et strategisk økonomistyringsverktøy som oversetter bedriftens visjon og strategi til ytelsesmål og ytelsesdrivere som organiseres i fire perspektiver: det finansielle, kunde, interne prosesser og læring og og vekst perspektivet (Kaplan og Atkinson, 1998).

I følge Kaplan & Atkinson ble BSC utviklet for å kommunisere de flerdimensjonale og sammenhengende målene som bedrifter må oppnå for å konkurrere på grunnlag av kapabiliteter og innovasjon ikke bare fysiske aktiva. Målekortet oversetter bedriftens visjon og strategi til ytelsesmål og ytelsesdrivere som blir organisert i fire perspektiver: finansielt, kunde, interne forretningsprosesser, og læring & vekst. 

Hvorfor bruke balansert målstyring?

Før balanced scorecardet ble introdusert ble mange virksomheter kun ledet etter finansielle målinger, noe som har åpenbare svakheter. I den industrielle tidsalder, som vi her snakker om, oppnådde virksomhetene konkurransefordeler gjennom deres investeringer og ledelse av deres materielle eiendeler. Mot slutten av 1900-tallet ble immaterielle eiendeler den viktigste faktoren for å skape konkurransefordeler for en virksomhet (Kaplan og Norton, 2001).

Denne endringen førte til at balanced scorecard ble utviklet hvor det ikke er kun en virksomhets økonomiske stilling som måles, men også flere andre aspekter ved virksomheten. Ved bruk av de gamle økonomistyringsverktøyene fikk man et godt innblikk i hvor man hadde vært og hva man hadde gjort, men man fikk liten veiledning i hvor virksomheten var på vei (Niven, 2005).

Et balanced scorecard vil her være en god hjelp ettersom scorecardet gjennom sin tilknytning til virksomhetens visjon og strategi vil vise virksomheten hvilken retning den har.

En grunn for å anvende et balanced scorecard er at et scorecard oversetter en virksomhets visjon og strategi til et logisk sett av prestasjonsmålinger gjennom å fokusere på fire ulike perspektiver som jeg kommer tilbake til.

Scorecardet kommuniserer også virksomhetens visjon og strategi gjennom ulike målinger for å informere organisasjonmedlemmene om  hva som er driverne for virksomhetens tidligere og fremtidige suksesser. Ved å informere medarbeiderne på denne måten håper virksomhetens ledere at de kan kanalisere medarbeidernes energi og kompetanse for å kunne oppnå virksomhetens langsiktige mål. Et godt utviklet balanced scorecard inneholder målinger som er direkte knyttet opp mot å nå den strategien virksomheten har satt seg (Kaplan og Norton, 1996).

Et balanced scorecard vil også være et viktig verktøy til å få implementert virksomhets strategi. Dette er viktig for at alle medarbeiderne i virksomheten skal kunne jobbe i henhold til strategien hver eneste dag. En vellykket implementering av en strategi vil i mange tilfeller øke en virksomhets finansielle resultater betraktelig (Niven, 2005).

En av de viktigste fordelene med Balanced Scorecard, som fremheves av Norton og Kaplan, er dens evne til å minimere informasjonsoverfloden, ved å tvinge ledere til å fokusere på de mest kritiske mål.

BSC beholder de tradisjonelle finansielle målene. Finansielle mål alene er imidlertid ikke nok for å gi retning til og evaluere hvordan informasjonsalderens bedrifter skaper fremtidig verdi gjennom investeringer i kunder, leverandører, ansatte, prosesser, teknologi og innovasjon.

Finansielle mål forteller historien om aktiviteter som allerede er avsluttet. Slik mål var passende for bedriftene i industrialderen hvor investering i langsiktige kapabiliteter og kundeforhold ikke var kritisk for suksess. Med BSC kan ledelsen måle hvordan bedriften skaper verdi for nåværende og fremtidige kunder og hvordan de må bygge og forsterke interne kapabiliteter. Det viser også de investeringer i mennesker, systemer og prosedyrer som er nødvendig for å forbedre fremtidig ytelse (Kaplan & Atkinson, 1998, oversatt).

BSC fremhever de kritiske aktivitetene de ansatte må utføre for at bedriften skal nå sine mål. De finansielle målene gir et bilde av de kortsiktige resultatene, mens BSC også viser driverne for fremtidig finansiell suksess.

I tillegg så gjør BSC det mulig at finansielle og ikke-finansielle mål blir en del av informasjonssystemet til de ansatte på alle nivå i organisasjonen. Frontlinje ansatte kan forstå de finansielle konsekvensene av deres beslutninger og handlinger, og topplederne kan bedre forstå driverne av langsiktig finansiell suksess. BSC er en oversettelse av bedriftens strategi til synlige målsetninger og mål. Det er altså også et verktøy som kan brukes for å kommunisere enhetens strategi til de ansatte. 

Balansert målstyring er et strategisk ledelsesystem

Kaplan & Norton (1996:10) peker videre på at balansert målstyring er mer enn et taktisk og operasjonelt målesystem. Det er et strategisk ledelsessystem, som kan nyttes til å utvikle og styre bedriftens strategier på lang sikt. Konkret kan balansert målstyring brukes til.

  • Synliggjøre (klargjøre) og oversette bedriftens strategi og visjon
  • Kommunisere bedriftens visjon og strategi ut i organisasjonen og koble den opp mot mål og resultat
  • Planlegge, allokere ressurser (rett ressursbruk), velge rette strategiske tiltak og kortsiktige mål.
  • Gi tilbakemelding på de strategiske hypoteser, og lære hvordan forbedringer kan gjøres.

Figur under viser sammenhengen. Den beskriver også en læringssirkel der dobbeltkretslæring er fremtredende. Videre beskriver den sentrale element i et overordna strategisk ledelsessystem (utforme strategien kommunisere strategien, operasjonalisere strategien og følge opp/måle strategiens gjennomføring). Balansert målstyring (BSC) kan således brukes som et sentralt element i et overordna strategisk system.

Figur. Prosessen rundt balansert målstyring

I balansert målstyring er utgangspuntet virksomhetens misjon, verdier, visjon og strategi

De komponentene (byggeklossene) som inngår for å kunne utvikle et effektivt balanced scorecard er en virksomhets misjon, verdier, visjon og strategi.  (Niven, 2002). La oss derfor se litt nærmere på disse begrepene:

Misjon

En misjon, på norsk omtalt som forretningside, definerer hovedformålet med en virksomhet, det vil si hvorfor denne virksomheten eksisterer. Til forskjell fra strategier og mål, som en virksomhet ofte vil oppnå, vil virksomheten aldri kunne oppnå sin misjon. Virksomheten skal se på sin misjon som et kompass som man styrer virksomheten etter (Niven, 2002).

Et balanced scorecard omsetter en virksomhets misjon, verdier, visjon og strategi til prestasjonsmål og målinger innenfor 4 ulike perspektiv i et balanced scorecard. Ved å gjøre dette sikrer man seg at alle medarbeiderne jobber mot virksomhetens misjon, noe som er en av de store fordelene med balanced scorecard.

Når man skal utvikle mål og målinger i et balanced scorecard må disse være i overensstemmelse med virksomhetens misjon. Det er mulig å utvikle et balanced scorecard uten at virksomheten har en misjon, men med bakgrunn i det fokuset man får ved å ha en misjon anbefales det alle virksomheter utvikler en misjon.

Verdier

En virksomhets verdier er tidsuavhengige prinsipper som skal forme en guide for virksomheten. Verdiene representerer virksomhetens dypeste tro og medarbeiderne i virksomheten vil derfor påvirkes av dem daglig. En virksomhets verdier sier noe om hvordan virksomheten forventer at medarbeiderne opptrer.

Balanced scorecard er en god metode for å gjøre virksomhetens verdier kjent, evaluere de over tid og for å sørge for at alle i virksomheten jobber mot virksomhetens verdier. Det er viktig at man får medarbeiderne til å se hvordan deres daglige handlinger i forhold til virksomhetens verdier og hvordan man ved å arbeide etter disse verdiene kan bidra til virksomhetens suksess. De målingene en virksomhet velger i sitt balanced scorecard må være i overensstemmelse med virksomhetens verdier, slik at man sikrer seg at alle virksomhetens medarbeidere jobber i samme retning (Niven, 2002).

Visjon

En virksomhets visjon signaliserer hvor virksomheten ønsker bevege seg i fremtiden. Visjonen baserer seg på virksomhetens verdier og er et nedskrevet bilde av hvordan virksomheten vil bli en gang i fremtiden. Målet med en visjon er at den skal være konkret slik at den kan danne grunnlaget for den senere utvikling av virksomhetens mål og strategier.

En god visjon gir alle i virksomheten et felles mental struktur som hjelper til med å forme den ofte abstrakte fremtiden som ligger foran oss. En visjon vil typisk inneholde virksomhetens omfang, hvordan virksomheten ønsker å bli sett på av sine interessenter, områder hvor virksomheten skal være ledende eller skal ha utmerkede kompetanse, og virksomhetens verdier (Niven, 2002).

En virksomhets visjon må balansere interessene for alle gruppene som er involvert og vise en fremtid som vil lede til fordeler for alle involverte parter. Dette kan et balanced scorecard bidra til å oppnå. Prinsippet bak et balanced scorecard er balanse og mer nøyaktige målinger av kompetanser, prosesser og kundenes krav som vil føre til økonomisk resultater som er i tråd med virksomhetens mål slik det er nedfelt i visjonen (Niven, 2002).

Strategi

Effektiv utvikling av en strategi involverer at virksomheten må kombinere andre aktiviteter enn dens konkurrenter for å kunne tilby sine kunder større verdi enn hvis de handlet med virksomhetens konkurrenter (Niven, 2002).

Et balanced scorecards design bygger på den antakelse om at strategi er et sett av hypoteser basert på årsaks-virknings forhold. Et godt konstruert balanced scorecard skal fortelle historien om virksomhetens strategi. Kjeden av årsaks-virknings forhold skal være gjennomtrengende for alle perspektivene i et balanced scorecard, det vil si at man velger målinger i scorecardet som man vet vil ha innvirkning på de overordnede målene. Et eksempel på dette kan være at man velger kundelojalitet som en måling i kundeperspektivet fordi man forventer at kundelojalitet vil ha stor påvirkning på return on capital employed (ROCE) (Kaplan og Norton, 1996).

Problemet i forhold til strategi er ofte ikke å utvikle en strategi, men å implementere strategien, det vil si å oversette strategien til termer alle forstår. Et balanced scorecard beskriver en strategi ved å bryte strategien ned gjennom mål og målinger i hvert av de perspektivene en virksomhets balanced scorecard inneholder.

Oversettelsen av visjon og strategi til konkrete mål og målinger vil også tvinge en virksomhets ledelse til å finne ut hva som egentlig menes med de ofte upresise formuleringene i strategien. Ved å bruke et balanced scorecard til å oversette sin strategi, vil virksomhetene etablere et nytt språk for målingene som vil bidra til å guide alle medarbeiderne mot oppnåelsen av de mål virksomheten har satt seg.

Sammenhengene mellom perspektivene i balansert målstyring

Infrastrukturen, gjennom læring og vekst, er det som danner den langsiktige forutsetning for gode resultater i bedriften. Dette er fundamentet som avgjør resultatet over tid. Infrastrukturen fokuserer på fremtiden. De interne prosessene er i tillegg til å bestemme kostnadene i bedriften, også med på å bestemme kundeverdien over tid. For å finne ut hvordan en lykkes i de interne prosessene bør en derfor blant annet ha mål som går på kundeverdi. I likhet med de interne prosessene dreier mål på kunder og kundeverdi seg om situasjonen per i dag. Det finansielle formes av resultater på de andre dimensjonene. De finansielle resultatene dreier seg om fortiden til bedriften.

Balanced Scorecard er altså, som navnet indikerer, balansert. Balansert både mellom nåtid, fortid og fremtid, samt mellom interne og eksterne prosesser.

Grunnmodellen tar således hensyn både til fortid (et finansielle perspektiv), nåtid (kunde- og det interne prosessperspektiv) og fremtiden (læring- og vekstperspektiv). De menneskelige ressursene er «limet» som binder det hele sammen. Videre tar grunnmodellen hensyn både til eksterne forhold og interne forhold. Sentralt er balansen og forholdet mellom de ulike perspektivene.

bsc-tidsperspektiv

Hvordan misjonen (forretningsideen) danner grunnlaget for resten av Balanced ScoreCard og dens fire perspektiver, og sammenhengene mellom dem er vist i pyramiden under.

bc-sammenhenger

Kritikk mot balansert målstyring

Naturlig nok når det kommer noe nytt blir det også rettet kritikk mot det nye, så også mot Balanced Scorecard. De viktigste innsigelsene mot Balanced Scorecard er:

Strukturfokusert

Det hevdes av kritikerne av Balanced Scorecard at systemet er for fokusert på struktur. Norton og Kaplan beskriver teorien som om den kan benyttes for de fleste virksomheter. En fare ved dette vil være at man følger anbefalingene i boken bokstavelig, og at en istedenfor å følge opp det mest nødvendige og kritiske sett med bedriftens synspunkt, heller følger bokens struktur. Det hevdes av kritikerne at det er viktig for suksess at man ved innføring av et system for prestasjonsmåling, eksperimenterer med valg av perspektiver, mål og indikatorer.

Vanskelig å kvantifisere

Ofte kan det være viktige drivkrefter for oppnåelse av resultat, som kan være vanskelige å måle. Faktorer som normer, miljø og kvalitet i arbeidet kan være viktige områder som er vanskelig målbare. Det man ofte ender opp med å gjøre, fremfor å måle disse områdene direkte, er at man måler på andre, mer kvantifiserbare områder, som man tror omhandler det sentrale. Av denne grunn kan man få en situasjon der det er lite sammenheng mellom den sentrale årsaken, og det som måles.

Det som ikke måles kan bli ignorert

Når vi ser på utgangspunktet for oppgaven vår ”Det som måles blir gjort”, forstår vi at dette kan være en fare ved Balanced Scorecard. Områder som ikke får fokus kan regelrett blir ignorert. Spesielt sterkt vil dette kunne virke der belønningssystemet er lagt opp etter Balanced Scorecard.

Grafisk grensesnitt

Ofte fremstilles Balanced Scorecard ved modeller med fokus på grafisk grensesnitt. En fare ved dette kan være at man legger all fokus på figurene, som ofte baserer seg på agregerte data, istedenfor å gå i dybden.

Kilder:

  • http://pure.au.dk/portal-asb-student/files/1737/000149490-149490.pdf
  • http://www.angelfire.com/ks/kvala/oppgave.html
  • http://munin.uit.no/bitstream/handle/10037/2663/thesis.pdf?sequence=1
  • http://www.magma.no/the-balanced-scorecard-mer-enn-et-maalesystem
  • Anne 2006.pdf
Du leser nå artikkelserien: Balansert målstyring

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: Balansert målstyring og det finansielle perspektiv >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Balansert målstyring
  • Balansert målstyring og det finansielle perspektiv
  • Balansert målstyring og Kundeperspektivet
  • Balansert målstyring og det interne prosessperspektiv
  • Balansert målstyring og læring og vekst perspektivet
  • Strategikart (Balansert målstyring)
  • Styringskort – målekort
  • Resultatmål
  • Anbefalt arbeidsmodell for balansert målstyring
  • Key Performance Indicator (KPI)
  • Du leser nå artikkelserien: Historisk utvikling på ledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Business Process Reengineering (omstrukturering av forretningsprosesser)Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Ledelseteorier før 1900: Teorier for generaler og religiøse ledere
  • Buddhismen (Fakta, religion og atferd)
  • Sun Tzu sin ledelsesteori
  • Great Man teorien
  • Ledelseteorier før 1930: Den klassiske læren
  • Administrasjonteorien til Fayol (den klassiske læren)
  • Scientic Managment (rasjonaliseringsbevegelesen)
  • Byråkratiteorien til Max Weber
  • Ledelseteorier på 1930 – tallet: Human relation bevegelsen
  • Human Relation Bevegelsen
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet
  • Organisasjonen som et åpent sosio-teknisk system
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Ledelseteorier på 1970-tallet
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Profesjonell ledelse (Aker-modellen til George Kenning)
  • Just in time – som forretningsmodell og produksjonsstrategi
  • Den politiske rammen
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Aksjonsvitenskap (“Action Science”) og organisasjonslæring
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet: Helhetlig syn på ledelse
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean Thinking – en prosessfilosofi
  • ISO standarden
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Business Process Reengineering (omstrukturering av forretningsprosesser)
  • Balansert målstyring
  • Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer
  • Symbolsk ledelse (den symbolske rammmen)
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Holistisk systemledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?