Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 14 av 48 artikler om Service og serviceledelse

Lese tid (240 ord/min): 3 minutter

I Nordmann sin modell for Serviceledelsesystemet er er bedriftskulturen og ledelse filosofi satt i sentrum som den viktigste enkeltfaktoren. I min modell er bedriftskulturen og ledelses filosofien flyttet ut som et ytre element som påvirker og legger premissene for alle de interne elementene.

Organisasjonskulturen påvirker og vil prege alt organisasjonen gjør. En byråkratisk organisasjon, hvor ingen tar ansvar kan f.eks. ikke fremstå som en flat, desentralisert organisasjon hvor hver enkelt tar ansvar for handlingene sine over natten. Like lite som en usystematisk og uformell organisasjon kan fremstå som en formell og strukturert organisasjon. Første bud er derfor å erkjenne at servicen aldri kan bli bedre enn det bedriftskulturen og arbeidsmoralen tillater. Service arbeidet må derfor alltid starte med bedriftskulturen og de verdiene som legges til grunn for virksomheten. Dette fordi kun gjennom å forandre den etablerte kulturen er det mulig å forandre kundenes opplevelse av servicen.

Kulturen representerer de underliggende holdningene og tankene som finnes i organisasjonen og leves ut gjennom ledelsen og medarbeiderne. Organisasjonskulturen er i denne sammenheng viktig fordi den har en stor innflytelse på medarbeidernes arbeid, effektivitet og servicegrad. Samtidig som organisasjonskulturen er et viktig verktøy for å styre servicemedarbeidernes atferd i ønsket retning på.

I denne sammenheng skiller Michèle Paulin, Ronald Ferguson og Ana Maria Salazar (1999) mellom det synlige og det usynlige nivået ved organisasjonskulturen.

Det synlige nivået er de ansattes atferd, de fysiske omgivelsene, kommunikasjonsmønstre, og andre fysiske uttrykk for kultur.

Det usynlige nivået handler om virksomhetens normer, verdier og grunnleggende antakelser. Dette er de grunnleggende antakelsene og verdiene som er utviklet av en gruppe, og som regnes som sannheter og maler for korrekt atferd internt i systemet. Disse læres bort til nye gruppemedlemmer som den ”riktige måten å tenke på, føle på og oppfatte på i forhold til disse problemene”.

Det er også viktig å trekke frem visse trekk ved kulturbegrepet som er av spesiell viktighet for organisasjonen (Jacobsen og Thorsvik 2007):

  • Alle mennesker har behov for å oppleve sosial tilhørighet og aksept.
  • Alle mennesker har behov for stabilitet og mening i tilværelsen.

På bakgrunn av disse trekkene bør utviklingen av en organisasjonskultur være basert på menneskers ønske om å skape mening, sammenheng, helhet og stabilitet i måten de lever i fellesskap med hverandre på. Sterke grunnleggende normer og verdier i organisasjonen bør etablere for å gi medarbeiderne retningslinjer for hvordan de bør handle i ulike situasjoner. Mange studier tyder på at jo sterkere organisasjonskulturen er, desto større tillit vil det være mellom ledelse og ansatte.

I mange tilfeller er organisasjoner med utstrakt tillit mellom ledere og medarbeidere mer effektive enn organisasjoner med strenge kontroll- og styringsmekanismer. En sterk organisasjonskultur vil dermed ofte kunne fungere som en styringsmekanisme, fremfor å benytte seg av strengere overvåknings- og kontrollmekanismer.

Evalueringen og planleggingen av servicen må derfor starte med følgende enkle spørsmål:

  • Hva kjennetegner dagens bedriftskultur og verdigrunnlaget til de ansatte ?
  • Hvorfor er bedriftskulturen slik ?

Svarene på disse to spørsmålene sammenlignes så med svaret på følgende spørsmål:

  • Hva må kjennetegne bedriftskulturen og verdigrunnlaget til de ansatte for at organisasjonen skal kunne yte den service som ønskes ?

Differansen mellom ønsket og opplevd tilstand angir hva som må gjøres med kulturen i organisasjonen for at det skal være mulig å nå de planlagte service målene.

Når differansen er kartlagt kan så ledelsen begynne å planlegge hva som kan gjøres for å forandre bedriftskulturen i ønsket retning gjennom bruk av symbolsk ledelse. Siden det tar tid å forandre holdninger, vaner, normer, roller og verdier, krever denne dimensjonen av serviceplanleggingen langsiktig tenkning og sterkt symbolsk lederskap.

Videre lesing 

For nærmere informasjon om organisasjonskulturen og hvordan du kan påvirke den viser vi til artikkelen “Organisasjonskultur“.

Du leser nå artikkelserien: Service og serviceledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Omdømme og merkevarens betydning for serviceopplevelsenServicemedarbeideren >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Service / tjeneste
  • Tre typer service
  • Service – et tillegg til produktleveransen
  • Sannhetens øyeblikk
  • God kundeservice
  • Servicemarkedsføring
  • 4-planleggingsdimensjoner for markedsføringen
  • Før kjøpet: Skape rette forventninger
  • Under kjøpet: Skape en opplevelse som overgår forventningene
  • Etter kjøpet: Følge opp kunden
  • Serviceledelse
  • Serviceledelsessystem
  • Omdømme og merkevarens betydning for serviceopplevelsen
  • Organisasjonskulturen sin betydning for serviceopplevelsen
  • Servicemedarbeideren
  • The Service Profit Chain Model
  • Servicekonseptet i serviceledelsesystemet
  • Serviceleveransesystemet
  • Bedriften som et teater
  • Servicefeil
  • Service planlegging
  • Målgruppe
  • Servicemål
  • Servicestrategi
  • Servicepyramiden (serviceløfte)
  • Servicekvalitet
  • Servicekonsept
  • Pine og Gilmores fire opplevelsesfelter
  • Empatikart
  • Customer Journey Maps (kundereisekart)
  • GAP modellen (GAP analyse)
  • SERVQUAL ( Service Quality Model)
  • Kundeverdianalyse
  • Kundeverdi
  • Tiltakmatrise (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • Tjenestedesign
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Morville – modellen (påvirkningforhold i brukeropplevelse)
  • Service Blueprint – Tjenestekart for tjenesteutvikling
  • Elementer i Service Blueprint
  • Service Blueprint : – Lag en blåkopi for en tjeneste
  • Servicescape – bedriftens fysiske omgivelser
  • Kundetilfredshet
  • Ventetid og kundetilfredshet
  • Ansattes innsats og kundetilfredshet
  • Kundelojalitet
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.