Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 2 av 49 artikler om Innovasjonsledelse

Lese tid (240 ord/min): 14 minutter

Hva er en intraprenør?

En intraprenør er en person som selv tar initiativ til å øke effektiviteten og produktiviteten på sin arbeidsplass (Haugen og Myraunet, 2003). En intraprenør er en person som opptrer som en entreprenør, men innenfor rammen av en eksisterende bedrift. Å knekke koden for hvordan man organiserer virksomheten for å lykkes med intraprenørskap kan bli et komparativt konkurransefortrinn for norske bedrifter i fremtiden. For å greie og omstille seg må arbeidet med innovasjon foregå på en slik måte at ideer kan vokse frem i alle ledd av bedriften.

Historisk bakgrunn

Begrepet intraprenør ble introdusert av Pinchot i 1985, rundt 50 år etter at Schumpeter (1934) introduserte begrepet entreprenør. Økonomen Schumpeter (1934) var tidlig ute med å diskutere viktigheten av entreprenørskap for økonomisk vekst. Han mente at innovasjon er den strategiske måten å stimulere til økonomisk utvikling på. Han definerer entreprenørskap som et nytt produkt, en ny prossess eller metode, eller en ny måte å produsere på, et nytt marked eller en ny forretning. Intraprenørskap er å gjøre dette i en eksisterende bedrift.

Begrepet intraprenør har dermed sitt utspring fra begrepet entreprenør, og begge begrepene betyr omtrent det samme. Forskjellen er at en intraprenør velger å bruke sine skaperevner i en allerede etablert organisasjon fremfor å etablere en egen organisasjon som entreprenøren og grunderen gjør. Begrepet er altså en betegnelse på en medarbeider som driver innovasjonsarbeid innenfor bedriftens rammer. Arbeidet kalles gjerne for intraprenørskap, Corporate Entrepreneurship og medarbeiderdrevet innovasjon. 

entrepenørskap
Figur – Entreprenørskap i etablerte bedrifter (se Westhead, Wright og McElwee 2011, 137)

I faglitteraturen finnes det ikke noen omforent definisjon av hva som karakteriserer de ulike begrepene, og hva som skiller dem fra hverandre.

Intaprenørskap er i følge Gifford Pinchot (1985) bruk av entreprenørskap ånd i eksisterende selskaper. I følge Åmo (2012) betegnes innovasjonsprosessen som intraprenørskap, hvis det er en medarbeider som iverksetter tiltak på eget initiativ.

Corporate Entrepreneurship defineres som; en prosess hvor et individ eller en gruppe individer internt i bedriften inviteres av ledelsen til å skape «spin-off»-bedrifter eller fornye den etablerte bedriften (Åmo 2005). Dette gjøres ved å bidra med ideer og aktiviteter som forandrer og fornyer det eksisterende. Corporate Entrepreneurship-studier tar for seg hvilke grep bedriftens ledelse kan gjøre for å fremme medarbeiderne til å bidra med innovasjoner innenfor sitt ansvarsområde. I dette tilfelle er det altså ledelsen som tar initiativ.

Medarbeiderdrevet innovasjon er: Innovasjoner som er frembrakt gjennom en åpen og inkluderende innovasjonsprosess, basert på en systematisk anvendelse av medarbeideres ideer, kunnskap og erfaring – som er utviklende for virksomhetens totale innovasjonsevne (Kallevig 2012). Medarbeiderdrevet innovasjon er innovasjoner der både er ledelse og medarbeidere tar initierer til innovasjon (Åmo 2005).

Vi kan dermed sette opp følgende matrise for å få frem den viktigste forskjellen mellom intrapenørskap, Corporate Entreprneurship og medarbeiderdrevet innovasjon (MDI):

IntaprenørskapMedarbeiderne skaper en innovasjonsprosess på eget initiativ
Corporate Entrepreneurship Ledelsen tar initiativet til å skaper en innovasjonsprosess gjennom å trekke opp retningslinjene for innovasjonsarbeidet
Medarbeiderdrevet innovasjonLedelsen og medarbeiderne kommer frem i sammen til hvordan innovasjonsarbeidet skal legges opp.

Nødvendige ferdigheter for en intraprenør

En intraprenør trenger å ha omtrent de samme ferdighetene som en innovasjonsleder,  men med noen spesifikke nyanser:

  1. Initiativ og proaktivitet: Intraprenører må være selvmotiverte og ta initiativ uten å vente på instruksjoner. De ser muligheter og handler på dem før andre gjør det.
  2. Entreprenørånd: En sterk vilje til å innovere og utfordre status quo er essensielt. Dette innebærer å være komfortabel med usikkerhet og ha en vilje til å ta risiko.
  3. Løsningsorientert: Evnen til å finne kreative løsninger på problemer er avgjørende. Intraprenører må kunne tenke utenfor boksen for å overvinne utfordringer og finne nye veier fremover.
  4. Kommunikasjon og påvirkning: Gode ferdigheter i å kommunisere og påvirke andre er viktig for å få støtte fra ledelsen og kollegaer. Dette inkluderer å kunne selge ideene sine internt.
  5. Tverrfaglig samarbeid: Intraprenører må ofte samarbeide med ulike avdelinger og fagområder innen organisasjonen. Evnen til å jobbe effektivt med forskjellige team og utnytte deres ekspertise er viktig.
  6. Tilpasningsevne: Evnen til å tilpasse seg raskt til endrede omstendigheter og feedback er kritisk. Dette betyr å være fleksibel og kunne justere planer etter behov.
  7. Forretningsforståelse: En god forståelse av hvordan virksomheten fungerer, inkludert økonomi, markedsføring og operasjoner, er nødvendig for å sikre at innovasjonsideer er levedyktige og kan implementeres effektivt.
  8. Resiliens: Intraprenører møter ofte motstand og tilbakeslag. Å kunne håndtere skuffelser og komme tilbake med fornyet energi er viktig for langsiktig suksess.

Disse ferdighetene er viktige fordi de gir en intraprenør de verktøyene de trenger for å drive frem innovative prosjekter innenfor en større organisasjon, noe som kan bidra til vekst og fornyelse i bedriften.

Intraprenørskapsprosessen (Laksemodellen)

Intraprenørskapsprosessen er:

Prosessen med å fremskaffe og velge de rette forretningsideene og videreutvikle dem til en suksessfull kommersialisering.

Ørjasæter (2005) har laget en 5 fase modell for intraprenørskap som har fått navnet laksemodellen. Først kommer tilrettelegging, etter dette idégenerering og deretter inkubasjon, oppbygging og industrialisering.

laksemodellen
Figur – Laksemodellen

Fase 1 – Tilrettelegging

For at innovasjon skal kunne oppstå må bedriften legge til rette for intraprenørskap. Sentral i denne sammenheng står ledelsen, organisasjonsstrukturen og organisasjonskulturen.

Ledelsen må legge til rette for innovasjon gjennom å motivere medarbeiderne, oppfordre til å tenke utenfor boksen, sette av ressurser og sørge for at dette er inkludert i bedriftens strategier. Det andre elementet er kulturen i bedriften. Det må være lov å ta risiko, lov å feile og deretter lære av feilene som skjer. Nye ideer må få blomstre og kreativ tenking må oppfordres. Hvis dette ikke er tilstede blir det vanskelig å bygge en innovasjonskultur. Strukturen må dessuten være desentralisert og så flat som mulig, hvor informasjon og kunnskap flyter og deles fritt på alle nivåer.

Gjennom studier har Gilley et.al (2008) identifisert fire egenskaper som er nødvendige for å lykkes med å skape en innovativ organisasjon:

  1. Kommunikasjon
  2. Evne til å motivere
  3. Evne til å involvere andre
  4. Coaching

Til sammen utgjør disse fire egenskapene en leder som bygger et støttende arbeidsmiljø for medarbeiderne som møter utfordringene som følger med endring og krav om innovasjon. Av de fire egenskapene fant Gilley et.al (2008) at kommunikasjon og evnen til å motivere var de to kritiske faktorene for suksess.

Pinchot og Pellman (1999) mener videre at det finnes fem avgjørende roller som må fylles i bedriften for at de skal lykkes med intraprenørskap, uten å definere hvor i et organisasjonshierarki disse skal være.

rollene

Det er ikke gitt at intraprenøren er den som kommer opp med ideen, men intraprenøren er den personen som setter ideen ut i livet. Organisasjonen trenger dermed både intraprenører og idémennesker. Pinchot og Pellman (1999) mener intraprenørteamet er avgjørende og skal fungere som kjernegruppen som følger ideen fra de tidlige fasene til man begynner kommersialisering eller
implementering.

Sponsoren skal ikke bare fungere som en forsvarer av ideen, men også som en djevelens advokat som trykktester ideen med de vanskelige spørsmålene (Pinchot & Pellman, 1999). Stemningsskaperen er viktig for å skape riktig miljø for intraprenørskap. Pinchot og Pellman (1999) legger vekt på at dersom intraprenøren ikke kan utfolde seg i bedriften er det mer sannsynlig at hun bytter jobb eller starter for seg selv, heller enn å stange hodet i en corporate wall (Pinchot & Pellman, 1999).

Fase 2: Idégenerering (Innovasjonsstrategi, mobilisering og idésøk)

Innovasjoner oppstår ikke av seg selv. Idégenereringsfasen handler om hva virksomheten gjør for å skape de gode ideene som kan utvikles videre til verdifulle innovasjoner. Modellen til Ørjansæter sier at det må finnes systemer og rutiner for hva som skal gjøres ved nye ideer og forslag. Vi snakker her med andre ord om virksomhetens evne til å mobilisere de ansatte slik at de settes i stand til å utvikle og fange opp bærekraftige ideer. Dette er avgjørende for å komme seg videre i fasene. (Ørjasæter, 2005).

De viktigste elementene i dette trinnet er:

  1. Ledelsens kunnskaper, evner og motivasjon til å bruke innovasjon som et strategisk verktøy i utvikling av bedriften. Dette inkluderer utvikling av innovasjonsstrategier, implementering av incentivordninger, utvikling av systemer og tilordning av ressurser for innovasjon. Innovasjon er et topplederansvar og bør være en del av bedriftens overordnede strategier.
  2. Innovasjonskultur: Bedriften må kunne utvikle medarbeidere som tør å ta risiko, og som har eller tar seg tid til kreativ tenkning. Lederstøtte, organisasjonsstruktur og belønningssystemet er viktige elementer i arbeidet med å utvikle en innovasjonsvennlig kultur.
  3. Idégenerering: Bedriftens systemer og apparat for å identifisere, fange opp, samt skape verdifulle forretningsideer, er avgjørende for å lykkes med den intraprenørielle aktiviteten.

Cooper har sammen med Edgett og Kleinschmidt videreutviklet Stage Gate-modellen ved å legge til et oppdagelsessteg (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2002). Dette for å skissere hvordan nye ideer kan genereres, og kan ses på som en konkretisering av Ørjasæters (2005) idégenereringsfase.

Oppdagelsessteg
Figur – Oppdagelsessteg

Oppdagelsessteget legger til rette for at prosessen mot å velge prosjekt blir forbedret og skaper en mer effektiv go kill-beslutningprosses (Cooper et.al, 2002).

Når bedriften mot slutten av idéfasen skal velge prosjekter står man gjerne mellom å velge en ny, eksperimentell idé med høyere risiko, eller en idé der man kan utnytte ressursene en allerede har. Dette gir bedriften et dilemma som ofte leder til at de velger kun én. March (1991) skriver om de to tilpasningsprosessene som beskriver nettopp dette dilemmaet, utnyttelse (exploitation) og utforskning (exploration).

Konklusjonen til March (1991) er at bedriftene trenger begge prosessene, men de sloss ofte om begrensede ressurser. Med press om å hele tiden levere bedre resultat enn forrige kvartal eller år, er det dessverre utforsking som ofte blir satt til side. Det optimale er en balanse mellom utnyttelse og utforskning. For å forbedre bedriftens prestasjoner og styrke bedriftens konkurransefortrinn sier March (1991) at bedriften i alle ledd må lære av feil, gjøre analyser og tilegne seg ny og relevant kompetanse. For å henge med i markedet må bedriften være gode på imitasjon og følge de teknologiske endringene.

En annen faktor som kan hindre nye ideer og innovasjon er motstand mot forandring. Et kjent fenomen fra alle endringsprosesser som kan bremse alle forsøk på innovativ atferd. Vi viser her til artikkelen om endringsmotstand for nærmere informasjon om disse hindringene og hva som kan gjøres for å prøve å overvinne dem.

Fase 3: Evaluering og inkubering (Idéutvikling, verifisering, prototyping og testing)

Ideene er råstoff (dealflow) i ”selskapsinkubatorens” produksjonsapparat. For å kunne lykkes med innovasjoner må virksomheten ha inkubatorer som er i stand til å bygge opp og ivaretar et system og metodikk for evaluering, screening og videre utvikling av forretningsideene. Inkubatoren har her det forretningsmessig ansvaret og må derfor kunne inneha en bred merkantil og teknologisk kompetanse. I tillegg må de ansatte ha en god forståelse av bedriften og inneha nødvendig autoritet for å gjennomføre tiltenkte oppgaver for å bringe innovasjonsprosessen fremover mot kommersialisering. 

I denne fasen er det fire viktige oppgaver for innovasjonslederen:

  1. Tidlig evaluering (syretest): Her vurderer vi om det vil være mulig å oppfylle suksessfaktorene. Her er det viktig å fokusere på de få, men viktigste kritiske faktorene for suksess, og tidlig kunne skille gode og dårlige prosjekter.
  2. Utvikling av forretningsplaner er en viktig milepæl for det eventuelle videre utviklingsforløpet. Med dette menes det å utvikle en realistisk forretningsplan, som er viktig for realisering av ideen. Inkubatorens evne til å utvikle realistiske og valide forretningsplaner er ofte avgjørende for å lykkes med ideen. Systemet for utvikling og evaluering av slike planer er i denne forbindelsen viktige stikkord.
  3. Verifisering og testing av teknologien/forretningsideen: Dette innebærer å teste ut tjenesten eller teknologien for å se at den fungerer som planlagt.
  4. Pilotkunde: Etablering av et kundeforhold bør alltid søkes tidlig. Kunden kan være en viktig påvirker i arbeidet med å forme kommersialiseringens startprodukter og tjenester. Morselskapet kan i denne sammenheng ofte bevisst ta denne rollen (være pilotkunde) for en spin-off

Etter dette deler Ørjasæter (2005) opp modellen i to ulike løp, der man i begge løpene skal evaluere, bearbeide og utvikle:

  1. Produktløp
  2. Merkantilt løp

I produktløpet skal man gjennom spesifikasjoner, verifisering, labtest, design, pilotering og testing. I det merkantile løpet skal man gjennom steg som rettighetsavklaring, forretningsmodell og forretningsutvikling. Man skal evaluere, utvikle forretningsplan og lande pilotavtale med kunde. Deretter må finansiering av videre kommersialisering sikres, markedsføring må testes og deretter er det klart for lansering. Erichsen, Solberg og Stiklestad (2015) mener at det ofte er produktløpet som prioriteres. Det merkantile løpet kommer kanskje ikke inn før på slutten, ofte så sent som ved lansering. Da er produktet ofte ikke i samsvar med hva kunden og markedet ønsker.

Stage Gate-modell til Cooper (2011) tar sikte på å gjøre en raskere avklaring enn laksemodellen av om en ny idé har en verdigenererende forretningsmodell eller ikke er bærekraftig. Modellen er også et verktøy for å redusere risiko. I modellen må ideen klare seg gjennom hver gate for å jobbes videre med i neste steg. Figuren under viser at ideen først må gjennom Idea screen – Gate 1 og etter flere stages og gates kan den nå frem til Launch – Stage 5.

Stage Gate-modellen
Figur – Stage Gate-modellen

Fase 4: Oppbygging

For de forretningsideene som ”overlever” trinn to i kommersialiseringsprosessen starter prosessen med oppbygging av forretningen. Nå skal forretningsideen bygges opp til noe bedriften kan kapitalisere på. Produktet eller tjenesten skal i denne fasen utvikles til noe som gir bedriften optimal verdiskapning (Ørjasæter, 2005). Strategien som formes må illustrere hvordan verdiskapingen skjer. Det kan være hensiktsmessig å beholde innovasjonen i bedriften på dette tidspunktet og gjøre utviklingen internt. I neste fase kan man se på om man skal skille innovasjonen ut i et datterselskap (Ørjasæter, 2005).

Essensen i en forretningsmodell er å definere hvordan bedriften gir verdi til kundene og hvordan bedriften skal konvertere betalingene til profitt (Teece, 2009). Forretningsmodellen skal dermed reflektere ledelsens hypotese om hva kundene vil ha, hvordan de vil ha det og hvordan bedriften kan organisere for best å møte disse behovene. Forståelsen for hvordan forretningsmodellen henger sammen med forretningsstrategi, innovasjonsledelse og økonomisk teori er her avgjørende for suksessen.

Fase 5 – Industrialisering

I den siste fasen er det fokus på oppskalering, vekst og industrialisering. Innovasjonen må i dette steget ha stabilisert seg og vist seg å være levedyktig. Nå skal man vurdere om det behøves eventuelle nye eierstrukturer og hvordan man kan hente inn ny kapital for at innovasjonen skal vokse videre (Ørjasæter, 2005). I noen tilfeller vil det være best at innovasjonen går inn i produkt- eller tjenesteporteføljen bedriften allerede har, mens i andre tilfeller kan det være mest effektivt å skille innovasjonen ut i et eget datterselskap. Oppmerksomheten i denne fasen er å forvalte eierpostene og lisensieringsavtalene på en måte som gir størst mulig verdiskaping for selskapet. Det kan i denne sammenhengen være fornuftig å etablere et kapitalinstrument (corporate venture fund) som hjelp i den videre industrialiseringen.

I løpet av utviklingsprosessen er det naturlig å vurdere alternative utviklingsstrategier, og velge en strategi som gir optimal verdiskapning for moderbedriften til akseptabel risiko. Ofte kan det være fornuftig å gjennomføre et 1st – eller 2nd wave løp, for så å bytte til et 3rd wave løp gjennom å selge seg ned, fusjonere og/eller utvide aksjekapitalen rettet mot
eksterne aktører.

De viktigste milepælene i intraprenøskapsprosessen kan oppsummeres som slik:

Oppsummering

Denne prosessen kan visualiseres slik:

Intraprenørskapsprosessen

Intraprenørskap som verktøy for økt verdiskapning

Økt verdiskaping for morselskapet gjennom kommersialiseringer kan skje på en rekke måter. De viktigste er gjennom:

  1. Økte salgsinntekter og oppdragsmengde ved at oppstartselskapet kjøper morselskapets produkter og tjenester.
  2. Royaltyinntekter ved inngåelse av lisensieringsavtaler, det vil si i tilfeller hvor morselskapet eier forretningsideene og hvor andre har rettigheter til kommersialisering av disse mot en økonomisk kompensasjon i form av royalties og ”up-front fee”.
  3. Kapitalinntekter gjennom aksjeutbytte fra oppstartsbedriften, og gjennom realisering av verdier ved salg av alle eller deler av aksjene i oppstartsbedriften.

Organisering av oppstartselskap (3rd wave løp representerer også en kilde til ekstern kapital for utvikling og kommersialisering av forretningsideer. De viktigste kildene er her:

  • Offentlig kapital i form av støtteordninger og tilskudd: Det synes i denne forbindelsen å være en trend å gi næringslivet direkte incentiver for kommersialisering. Den nye skattefunnordningen er et interessant virkemiddel i så måte. Her kan utviklingskostnader opp til 1,6 millioner kroner per år for bedrifter under 100 ansatte trekkes fra selskapsskatten, eller ettergis av kemneren om selskapet ikke er i skatteposisjon, se http://www.skattefunn.no
  • Private og institusjonelle investorer: Det finnes en rekke profesjonelle investorer som investerer i ulike faser av et oppstartsselskap. Vi kan her skille mellom:
    – Såkornkapitalaktører som forskningsparkene i Norge, Seed Forum og Startfondet
    – Halvstatlige fond som regionale næringsfond og Startfondet
    – Private ventureaktører som TeknoInvest, Nortzone og Four Seasons.
    – Utenlandske ventureaktører med og uten aktivitet i Norge
    – Industrielle venture aktører som Telenor Venture Management, Hydro Venture, Sintef Venture og Statoil Innovation
  • Industrielle og strategiske medeiere som foruten kapital bidrar med et industrielt samarbeid
  • Selskapsgründere som i form av egeninnsats bidrar til å løfte prosjektet

finanskilder

Ser vi finansieringen i sammenheng med de ulike fasene i intraprenørskapsmodellen, kan vi prinsipielt skille mellom et ”internt løp” og mer ”eksternt løp”. Det interne løpet brukes normalt for 1st – og 2nd wave kommersialiseringer og det eksterne for 3rd wave kommersialiseringer.

Kilder:

  • Nils-Otto Ørjasæter, Innovasjonssystemet i TINE Gruppa og Norsk Kjøttsamvirke BA, Forskningsrapport 14/2003, Handelshøyskolen BI
  • Cooper, R.G., (2011) Winning at new products. (4.utg.). New York: Basic Books.
  • Cooper, R.G., Edgett, S.J. & Kleinschmidt, E.J. (2002). Optimizing the Stage-Gate Process – What best practice companies are doing (Part one). Research Technology Management, 45(5), 43-49. doi: 10.1080/08956308.2002.11671532
  • Erichsen, M., Solberg, F. & Stiklestad, T. (2005). Ledelse i små og mellomstore virksomheter. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Gilley, A., Dixon, P. & Gilley, J.W. (2008). Characteristics of leadership effectiveness: Implementing change and driving innovation in
    organizations. Human Resource Development Quarterly, 19(2), 153-169. doi: 10.1002/hrdq.1232
  • March, J.G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization science, 2(1), 71-87.
  • Pinchot, G. & Pellman, R. (1999). Intrapreneuring in Action – A Handbook for Business Innovation. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc.
  • Ørjasæter, N.O. (2005). Intraprenørskapsprosjekter – organisering og finansiering. Magma, 8(4), 60-72.
Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << InnovasjonslederRisikovurdering av intern og ekstern risiko >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risikovurdering av intern og ekstern risiko
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Innovasjonsretning og styrke
  • Organisasjonsutvikling (OU)
  • Produktutvikling
  • Tjenestedesign
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjon
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjon
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • “Say, Do and Make” metoden for co-creation
  • AT-ONE metoden
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empatisk Design (Empathic Design)
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off
  • Agile utvikling og agile metoder