Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 1 av 31 artikler om Organisasjonstruktur

I denne artikkelserien vil du lære hva en organisasjonstruktur er, hvorfor vi trenger en organisasjonsstruktur, hva den må inneholde, hvilke strukturer du kan velge mellom og hvordan du bør gå frem for å velge rett organisasjonsstruktur for din virksomhet

Hva er en organisasjonsstruktur?

En organisasjonsstruktur er en oversikt over det ønskede mønsteret av aktiviteter, forventninger og ide utveksling, mellom toppsjefer, ledere, ansatte og kunder eller klienter.

Det er ingen organisasjonsstruktur som er overlegen alle andre og garanterer suksess. Avhengig av strategi, størrelse, teknologi, miljø og de ansatte vil strukturen som
passer variere (Senior and Fleming, 2006).

Mintzberg definerer organisasjonsstruktur som

“summen av de måter bedriften deler opp arbeidet i klare oppgaver og oppnår koordinering mellom dem” (Mintzberg, 1979: 2)

før han så legger til:

“De formelle midler (…) som organisasjoner benytter for å dele opp og koordinere arbeidet, med den hensikt å oppnå stabile atferdsmønstre” (Mintzberg,1979: 66).

De grunnleggende elementene i en organisasjons struktur består av allokeringen av ansvar, gruppering av de ansattes aktiviteter, og koordinasjon og kontroll (Senior and Fleming, 2006).

Organisatorisk struktur er en kritisk bestemmende faktor for organisatorisk effektivitet og må i de fleste tilfeller forandres når en organisasjonens organisatoriske mål endres. Strukturen må derfor ikke bare designes for å møte dagens behov, men også for å møte planlagte endringer (Lawler og Worley, 2006)

Hvilke elementer er nødvendige i en organisasjonsstruktur?

En organisasjonsstruktur skal vise hvordan organisasjonen er bygd opp organisasjonen m.h.t.:

  • Mål
  • Strategi
  • Regler og policy (retningslinjer)
  • Roller
  • Spesialisering
  • Samordning
  • Koblinger
  • Oppgaver
  • Teknisk system/kjerneteknologi
  • Omgivelser

I de påfølgende artiklene vil jeg komme inn på hver enkeltkomponent i organisasjonsstrukturen slik at du vet hva komponenten omfatter og hva du må huske på i denne sammenheng når organisasjonsstrukturen skal velges og konfigureres.

Hvordan den formelle strukturen er bygd opp, vil avgjøre hva organisasjonen er i stand til å utrette. F.eks. vil grupper som prøver å løse en komplisert oppgave, som ikke lar seg løse gjennom faste rutinene (som f.eks. forskning), fungerer bedre i en desentralisert struktur, enn i en sentralisert. Omvendt vil det være for grupper som arbeider med en enkle og rutinepreget oppgave, som f.eks. produksjon (Leavitt -78).

Hvorfor trenger vi organisasjonsstruktur ?

Årsaken til at alle virksomheter trenger en organisasjonsstruktur skyldes at organisasjonsstrukturen gir virksomheten den forutsigbarheten som er nødvendig for alle medarbeiderne i den skal kunne gjøre jobben sin. Dette ved at organisasjonen fordeler oppgavene som skal utføres, gir den enkelte ansvar og myndighet, fordeler og samordner roller. Samtidig som den tegner opp kommunikasjons- og arbeidsflyten som alle medarbeiderne trenger å kjenne til for å kunne utføre arbeidet sitt på en effektiv og samordnet måte.

Hensikten med organisasjonsstruktur er:

å sørge for at alle i virksomheten arbeider mot samme mål og koordinere enkeltinnsats til en større helhet gjennom å utvikle en struktur som viser hvilke ansvars-, kommando- og kommunikasjonslinjer som skal følges.

Ved hjelp av en formell organisasjonsstruktur oppnås fokus, spesialisering, koordinering og stabilitet.

Fokus

Organisasjonsstrukturen skaper fokus.

Fokus oppnås gjennom ved at strukturen forteller hvem og hvor de forskjellige oppgavene skal løses. Dette skal forhindre dobbeltarbeid eller at arbeid ikke blir gjort, samt skape større effektivitet i organisasjonen ved at den enkelte kan fokusere på sine spesifikke oppgaver og ikke noe annet.

Spesialisering

Organisasjonsstrukturen begrenser hva den enkelte skal ha ansvaret for, samtidig som den begrenser hva organisasjonen skal drive med. Dette ved at strukturen fordeler arbeidet og definerer hvilke arbeidsoppgaver hver enkelt skal ha ansvaret for.

En organisasjonsstruktur lages fordi vi ikke ønsker at “alle” skal drive med “alle mulige arbeidsoppgaver”. Vi ønsker at grupper og individer skal konsentrere seg om noen få utvalgte arbeids- og ansvarsområder. En slik avgrensning gjør det dermed mulig for organisasjonen å spesialisere deler av organisasjonen og ansette spesialister med ansvaret for et lite, avgrenset område.

Koordinering

En organisasjonsstruktur er nødvendig for å kunne koordinere enkeltinnsatsen til grupper og individer til ett større resultat og enhet. Organisasjonsstrukturen forteller oss hvordan koordineringen skal skje og hvem som har ansvaret for den.

Stabilitet og forutsigbarhet

Ved hjelp at organisasjonsstrukturen vet alle hva hovedoppgaven er og vi kjenner vår plass i denne strukturen. Dette gjør det enkelt for den enkelte å forholde seg rasjonelt og forutsi hva som kommer til å skje og hva som forventes av dm. Vi går på arbeid om morgenen og vet hva dagen vil innebære av oppgaver, vi vet hva som kreves av oss og hvem i organisasjonen som kan hjelpe oss dersom vi trenger hjelp eller å koordinere noe. Dette skaper stabilitet, forutsigbarhet og trygghet både hos den enkelte som for organisasjonen. 

Formelle roller fastsetter plikter og skisserer hvordan arbeidet skal utføres. Retningslinjer og standardprosedyrer synkroniserer enkeltinnsatser til samordnende tiltak. Den formelle fordelingen av makt sørger for at alle vet hvem som har kommandoen, når og over hva, sier Bolman & Deal (1994).

Formalisering vs fleksibilitet

Formalisering vil si skriftlige policyer og prosedyrer, og kan ta former som regler, formelle prosedyrer, organisasjonskart, organisasjonsmanualer, jobb beskrivelser, jobbspesifisering, komiteer, m¯tereferater og symbol (Stewart, 1993).

Formalisering har to ytterpunkter som er orden/system og fleksibilitet. Jo mer orden strukturen skaper, jo mindre fleksibel blir også organisasjonstrukturen.

Alle organisasjoner trenger element av begge, men det er viktig å finne en god balanse. Et viktig poeng er at organisasjoner ofte er mer formalisert på papiret enn i praksis (Stewart, 1993).

Mens vi tidligere så store byråkratiske organisasjonstrukturer prøver vi idag å gjøre organisasjonsstrukturene så flate som mulig.

Fordelene med stor grad av formalisering (system) er klarhet om selskapet policy, sikkerhet, hurtighet og effektivitet, kontroll og likhet. Klare regler og prosedyrer og formelle skriftlige regler kan fortelle både ansatte og omgivelsene hva organisasjonen kan og ikke kan gjøre (Stewart, 1993).

Ulemper med sterk formalisering er at dette i liten grad oppmuntrer til initiativ. Noe som kan føre til unnasluntring og fraskrivning av ansvar. I gjør formelle prosedyrer at vi blir vant å følge dem istedenfor å tenke selv. Noe som gjør oss til “zombier”.Jo større grad av struktur og formalisering, jo vanskeligere er det også å endre organisasjonen senere. 

Vi satser derfor idag på mer dynamiske og uformalisert jobb beskrivelser og oppgaver enn tidligere.

Beslutningsmyndighet

Organisasjonsstrukturen skal også angi hvem som har beslutningsmyndigheten. Er beslutningsmyndigheten sentralisert eller desentralisert og hvem har beslutningsmyndigheten? Dette går fram av organisasjonsstrukturen 

Desentralisering betyr å flytte beslutningsmyndighet til lavere nivå i hierarkiet. Hvor mye desentralisering avhenger av type organisasjon og situasjonen den befinner seg i.
Størrelsen er også viktig. Jo større organisasjonen er, jo mer sentralisert blir beslutningene normalt tatt.

Andre årsaker til at vi trenger en organisasjonsstruktur

Andre forhold som indikerer at det er viktig med en formell organisasjonsstruktur er:

  • Hensiktsmessige organisasjonsstrukturer er nødvendig for at organisasjonen skal være i stand til nå sine mål.
  • Strukturer gjør det mulig å samordne og styre personene, gruppene og avdelingene i organisasjoner.
  • De fleste problemer skyldes uhensiktsmessig strukturer og -systemer.
  • Strukturer gjør det mulig for mulig å spesialisere ulike deler av organisasjonen.
  • Struktur gjør organisasjonsbildet mer oversiktlig, og kommunikasjonen enklere.
  • Struktur gir en hensiktsmessig arbeidsfordeling
  • Struktur skaper klare ansvarsområder og kommunikasjonslinjer.
  • Struktur er m.a.o. en forutsetning for rasjonell drift

Skal skape klarhet, forutsigbarhet og trygghet

Vi kan oppsummere denne gjennomgangen ved å konkludere med at alle virksomheter trenger en formell struktur som sørger for klarhet, forutsigbarhet og trygghet for såvel ledelsen som den enkelte medarbeideren av følgende årsaker:

  • Strukturer er nødvendig for å kunne spesialisere ulike deler av organisasjonen, eks. dele den opp i administrasjon, produksjon, lager og salg.
  • Strukturer en nødvendig for å få til hensiktsmessig ansvars- og arbeidsfordeling
  • Strukturer er nødvendig for å kunne samordne enkeltindividers innsats til et sluttresultat
  • Struktur skaper klare ansvarsområder og kommunikasjonslinjer
  • Strukturere er nødvendig for å få et klart organisasjonsbilde og kommunikasjonen enklere

Hensiktsmessige organisasjonsstrukturer er med andre ord nødvendig for at organisasjonen skal være i stand til nå sine mål, og for at en leder skal kunne styre og samordne alle enkeltaktiviteter i virksomheten til en felles innsats som er istand til å skape de lovede kundeverdiene for virksomhetens kunder.

Gruppestrukturen den viktigst enkteltstrukturen

Selv om det er viktig å ha en hensiktsmessig organisasjonsstruktur for å få en effektiv organisasjon vi kan styre på en forutsigbar måte, er gruppestrukturen til gruppene i virksomheten enda viktigere. Dette fordi det er i disse gruppene mesteparten av arbeidet i organisasjonen foregår i. Det er i gruppene verdiene skapene skapes. Måten vi lykkes å strukturere og styre disse gruppene avgjør dermed også i stor grad sluttresultatet.

Skalaen er mindre, og de strukturelle elementer ofte mer subtile, men utfordringene til disse «mini-organisasjoner» i organisasjonen er de samme som gjelder for organisasjonen som en helhet.

Ulemper ved organisasjonstrukturen

Trenden de siste 20 årene har vært å prøve å prøve å gjøre organisasjonsstrukturene så flate som mulig, selv om dette gjør det vanskeligere å styre og kontrollere enkeltgruppene gruppene og enkeltindividene i organisasjonen.

Årsaken til dette skyldes at organisasjonsstrukturene også har sine klare begrensninger og svakheter. Spesielt når det gjelder å få folk til å ta ansvar, tenke selv, lære av egne feil, planlegge og samarbeide på tvers av vante mønstre. Samtidig som rigide og topptunge strukturer får folk til å føle seg fremmedgjorte, glemt, umyndiggjort og ansvarsløse. At de også virker demotiverende og gjør beslutningstakingen svært byråkratisk og tidkrevende er også noe som teller mye i denne sammenheng.

Kilder:

  • Sander, Kjetil – Kompendium i Organisasjon og ledelse (NMH), 1996
  • Bolman & Deal – Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse, 1994
  • Blom, Framnes og Thøme – Markedsføringsledelse, 1994
  • Senior, Barbara og Fleming, Jocelyne (2006): Organizational change, 3 utg. Prentice Hall
  • Stewart, Rosemary. (1993): The reality of organizations. 3 utg. The MacMillan Press LTD.
  • Mintzberg, Henry (1979): The structuring of organizations. Prentice Hall, Inc
  • Lawler, Edward E. og Worley, Christopher G. (2006): Built to change: How to Achieve, Sustained Organizational Effectiveness, San Francisco: CA: Jossey- Bass
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Organisasjonstruktur

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: Hvordan fordele arbeidet i organisasjonen? >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Organisasjonsstruktur
  • Hvordan fordele arbeidet i organisasjonen?
  • Hva avgjør valg av organisasjonstruktur?
  • Strukturelle problemer i organisasjonen
  • Formelle krav til ledelsen av organisasjonstrukturen
  • Organisasjonskart
  • Valg av organisasjonstruktur
  • Mintzberg`s 5 sektors logo – strukturelle konfigurasjoner
  • Konsern – morselskap og datterselskaper
  • Organisasjonsformer og organisasjonsprinsipper
  • Tradisjonell organisering
  • Linjeorganisering
  • Linje- og stab organisasjon
  • Funksjonsprinsippet
  • Divisjonsorganisasjon (struktur)
  • Matriseorganisasjon
  • Mellomleder
  • Prosjektorganisasjon (prosjektorganisering)
  • Sum (gruppestrukturer) = organisasjonsstrukturen
  • Gruppe (team)
  • Organisering av grupper og team
  • Gruppedynamikk
  • Rollefordeling (Stillinger) i organisasjonen
  • Krav-kontroll-støtte modellen
  • Vertikal og horisontal samordning
  • Arbeidsflyt
  • Strukturell formalisering
  • Suksessgrensesnittet er der organisasjons- og informasjonstrukturen møtes
  • Virtuell organisering og virtuell organisasjon
  • Konfigurasjon og infrastruktur – intra-bedriftsnettverk
  • Bedriftsnettverk (organisasjonsnettverk)