Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 1 av 35 artikler om Organisasjonstruktur

Lese tid (240 ord/min): 8 minutter
I denne artikkelserien vil du lære hva en organisasjonstruktur er, hvorfor vi trenger en organisasjonsstruktur, hva den må inneholde, hvilke strukturer du kan velge mellom og hvordan du bør gå frem for å velge rett organisasjonsstruktur for din virksomhet

Hva er en organisasjonsstruktur?

En organisasjonsstruktur er en oversikt over det ønskede (formelle) mønsteret av aktiviteter (oppgaver), forventninger og ide utveksling, mellom ledere, ansatte og kunder eller klienter. 

Mintzberg (1979:2) definerer organisasjonsstruktur som:

“summen av de måter bedriften deler opp arbeidet i klare oppgaver og oppnår koordinering mellom dem

… før han så legger til (Mintzberg,1979: 66):

“De formelle midler (…) som organisasjoner benytter for å dele opp og koordinere arbeidet, med den hensikt å oppnå stabile atferdsmønstre“.

Organisasjonsstruktur angir med andre ord de formelle strukturene for oppgave- og autoritetsforhold som styrer hvordan medarbeiderne skal samordne sine aktiviteter og ressurser for å nå organisasjonens mål. Organisasjonsstrukturen angir dermed hvordan organisasjonen er bygd opp. Selve skjellete i denne organisasjonsstrukturen fremstilles gjerne i form av et organisasjonskart.

Det er ingen organisasjonsstruktur som er overlegen alle andre, passer alle eller garanterer suksess. Organisasjonsstrukturen må alltid tilpasses organisasjonens mål, strategi, størrelse, teknologi, virksomhetsområde, kapital, medarbeidere og omgivelser. Endres noen av disse forholdene må også organisasjonsstrukturen endres. Organisasjonsstrukturen må derfor ikke bare designes for å møte dagens behov, men også for å møte planlagte endringer i fremtiden (Lawler og Worley, 2006).

Hvordan den formelle strukturen er bygd opp avgjør hva organisasjonen er i stand til å utrette. F.eks. vil grupper som prøver å løse en komplisert oppgave, som ikke lar seg løse gjennom faste rutinene (som f.eks. forskning), fungerer bedre i en desentralisert struktur, enn i en sentralisert. Omvendt vil det være for grupper som arbeider med en enkle og rutinepreget oppgave, som f.eks. produksjon (Leavitt, 1978).

Organisasjonsdesign?

Organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign er to utfyllende begreper som må ses i sammenheng. Organisasjonsdesign vil si å:

”utviklingen av funksjonelle systemer med sikte på fordeling og gruppering av arbeidsoppgaver, hierarkisk organisering av autoritet og bruk av administrative ordninger for styring, koordinering og kontroll”.

For å skille mellom organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign kan vi sammenligne begrepene med anatomi og fysiologi. Anatomi handler om hvordan organismer er bygd opp, mens fysiologi om hvordan organismer fungerer.

I anatomien stiller en seg spørsmål om hvordan menneskekroppen er satt sammen, og svarer med å peke på organer som hjerte og hjerne osv. I fysiologien er spørsmålet hvordan organene fungerer hver for seg og sammen for å møte kroppens behov. Organisasjonsstrukturen og organisasjonsdesignet er likedan.

Organisasjonsstrukturen kan sammenlignes med anatomien, mens organisasjonsdesign er organisasjonens fysiologi ved at den forteller hvordan de ulike organene fungerer hver for seg og sammen. Formålet med organisasjonsdesignet er å få de ulike delene av organisasjonen til å fungere best mulig sammen.

Organisasjonsdesign går i praksis ut på å systematisere hvem som skal gjennomfører de ulike oppgavene og hvordan disse oppgavene skal koordineres med andre oppgaver for å skape et ønsket sluttresultat gjennom målrettet samhandling.

Utfordringen i denne sammenheng er hvordan vi skal sette sammen de strukturelle grunndimensjonene til et velegnet design som samtidig er tilpasset de eksterne miljøforhold. Selv om det er mange påvirkningsfaktorer i omgivelsene som kontinuerlig vil prøve å påvirke utviklingen av organisasjonsdesignet er de sterkeste påvirkningsfaktorene allikevel:

  • Investorer/aksjonærer
  • Økonomiske krefter
  • Styresmakter
  • Internasjonale institusjoner
  • Ansatte
  • Leverandører og distributører
  • Teknologi
  • Kunder
  • Konkurrenter

Strukturelle og kontekstdimensjoner

En organisasjonsstruktur består av både strukturelle- og kontekstuelle dimensjoner som vi må ta hensyn til når organisasjonsstrukturen skal velges.

De strukturelle dimensjonene beskriver organisasjonens inder egenskaper (organene), mens kontekstdimensjonene omhandler den mer helhetlige sammenhengen for den aktuelle organisasjonen.

Strukturdimensjoner

Det finnes fire viktige strukturdimensjoner vi må ta hensyn til:

  • Formalisering – I hvilken utstrekning brukes det regler og instrukser
  • Arbeidsdeling – Hvordan oppgaver blir fordelt på ulike stillinger
  • Autoritetshierarki – Hvordan stillingene blir samordnet i organisasjonen
  • Sentralisering – I hvilken grad beslutningsmyndigheter ligger hos topp-ledelsen eller ute i organisasjonen

Kontekstdimensjoner

Når man skal avgjøre hvor sterk grad av formalisering, sentralisering, autoritetshierarki og oppgavefordeling man skal velge må man ta hensyn til organisasjonens kontekstuelle dimensjoner. Noen sentrale dimensjoner er her organisasjonens:

  • Størrelse
  • Teknologi
  • Eksternt miljø
  • Strategi og mål
  • Organisasjonskultur

Hvilke elementer er nødvendige i et organisasjonsdesign?

De grunnleggende elementene i en organisasjonsstruktur er allokeringen av ansvar (makt), gruppering av de ansattes aktiviteter, og koordinering og kontroll av disse aktivitetene (oppgavene).

Organisasjonsstrukturen skal vise hvordan organisasjonen er bygd opp m.h.t.:

  • Mål
  • Strategi
  • Regler og policy (retningslinjer)
  • Roller
  • Spesialisering
  • Samordning
  • Koblinger
  • Oppgaver
  • Teknisk system/kjerne-teknologi
  • Omgivelsene

Hvorfor trenger vi en organisasjonsstruktur?

Det finnes mange grunner til at alle organisasjoner trenger en formell struktur som sørger for klarhet, forutsigbarhet og trygghet for såvel ledelsen som den enkelte medarbeideren:

  • Strukturer er nødvendig for å kunne spesialisere ulike deler av organisasjonen, eks. dele den opp i administrasjon, produksjon, lager og salg.
  • Strukturer en nødvendig for å få til hensiktsmessig ansvars- og arbeidsfordeling
  • Strukturer er nødvendig for å kunne samordne enkeltindividers innsats til et sluttresultat
  • Struktur skaper klare ansvarsområder og kommunikasjonslinjer
  • Strukturere er nødvendig for å få et klart organisasjonsbilde og kommunikasjonen enklere

Hensiktsmessige organisasjonsstrukturer er med andre ord nødvendig for at organisasjonen skal være i stand til nå sine mål, og for at en leder skal kunne styre og samordne alle enkeltaktiviteter i virksomheten til en felles innsats (samhandling) som er istand til å skape de lovede kundeverdiene for virksomhetens kunder. Klare, godt forståtte roller og relasjoner er nøkkelen til hvor prestasjonssterk organisasjonen er. Organisasjoner fungerer best når personlige preferanser og press utenfra holdes under kontroll ved rasjonell styring (organisasjonsstruktur) viser erfaring.

Dette emnet er imidlertid så omfattende at vi har valgt å skrive et egen artikkel om hvorfor enhver organisasjon trenger en organisasjonsstruktur.

Les mer: Hvorfor trenger vi en organisasjonsstruktur?

Gruppestrukturen er den viktigst enkteltstrukturen

Selv om det er viktig å ha en hensiktsmessig organisasjonsstruktur for å få en effektiv organisasjon vi kan styre på en forutsigbar måte, er gruppestrukturen til gruppene i virksomheten enda viktigere. Dette fordi det er i disse gruppene mesteparten av arbeidet i organisasjonen foregår i. Det er i gruppene verdiene skapene skapes. Måten vi lykkes å strukturere og styre disse gruppene avgjør dermed også i stor grad sluttresultatet.

Skalaen er mindre, og de strukturelle elementer ofte mer subtile, men utfordringene til disse «mini-organisasjoner» i organisasjonen er de samme som gjelder for organisasjonen som en helhet.

Les mer: Organisering av grupper og team

Ulemper ved organisasjonstrukturen

Trenden de siste 30 årene har vært å prøve å prøve å gjøre organisasjonsstrukturene så flate som mulig, selv om dette gjør det vanskeligere å styre og kontrollere de enkelte gruppene og enkeltindividene i organisasjonen.

Årsaken til dette skyldes at organisasjonsstrukturene også har sine klare begrensninger og svakheter. Spesielt når det gjelder å få folk til å ta ansvar, tenke selv, lære av egne feil, planlegge og samarbeide på tvers av vante mønstre. Samtidig som rigide og topptunge strukturer får folk til å føle seg fremmedgjorte, glemt, umyndiggjort og ansvarsløse. At de også virker demotiverende og gjør beslutningstakingen svært byråkratisk og tidkrevende er også noe som teller mye i denne sammenheng.

Trenden idag

Flere studier viser at de de fleste organisasjoner nå er flatere (dvs. at det er færre ledernivåer) enn de var for 30 år siden. Trenden idag er stadig mer arbeid utføres i prosjekter, og at den enkelte ansatte har mer frihet i å definere sin egen jobb.

Les mer: Prosjektorganisering

Et annet viktig utviklingstrekk er tjenesteutsetting (outsourcing). Denne trenden forventes å fortsette i årene fremover for å få større fokus på kjernevirksomheten til organisasjonen. For 20 år siden var det stort sett administrative prosesser og tjenester som ble tjenesteutsatt, men trenden idag går mot å outsourcing av stadig mer virksomhetskritiske prosesser. Selv om ikke alle går like langt, er mange selskaper opptatt av å etablere et åpnere grensesnitt mot markedet for å dra nytte av kapasitet og kompetanse hos leverandører og andre samarbeidspartnere.

Les mer: Tjenesteutsetting (outsourcing)

Selv om studier viser at strukturene er blitt flatere de siste 30 årene er det samtidig en liten overdrivelse knyttet til hvor store endringene egentlig har vært. Selv om organisasjoner er flatere enn før, så de fleste organisasjoner fortsatt hierarkisk oppbygd med ulike ledernivåer (med ulik myndighet), og alle større organisasjoner er fortsatt inndelt i mindre enheter, enten de kalles divisjoner, avdelinger, team, eller prosjekter.

Grensen mellom organisasjon, kunder og konkurrenter blir dessuten stadig mer udefinert, samtidig som kravene til organisasjonen øker. Globaliseringen og mulighetene moderne IKT-teknologi gir har gjort at virtuelle organisasjoner og virtuelle team har blitt stadig mer vanlig. En trend vi forventer kommer til å fortsette i mange år fremover.

Les mer: Virtuelle organisasjoner og virtuelle team

Det store strukturelle problemet

Den største strukturelle utfordringen for en organisasjon når de skal velge organisasjonsdesign er å finne en god balanse mellom struktur og fleksibilitet.

På den ene siden ønsker enhver organisasjon å finne et effektivt og stabilt organisasjonsdesign i form av standardiserte prosedyrer og rutiner, men de ønsker også å være fleksible slik at de kan endre seg rast i hvis omgivelsene skulle endre seg og være innovative. 

Paradokset er at jo mer effektiv en organisasjon blir i form av standardiserte rutiner og prosedyrer, jo mindre innovativ blir den også. På den andre siden gjelder regelen om at jo mer innovativ en organisasjon blir, jo større blir også usikkerheten. Dette gjør det vanskelig å velge rett organisasjonsdesign, og vi har ennå ikke klart å finne den gyldne middelvei (Baumann, 2013).

Dette er imidlertid ikke det eneste strukturelle problemet en organisasjon står ovenfor når vi skal velge organisasjonsdesign. Det finnes faktisk så mange strukturelle problemer vi må tenke på når vi skal velge organisasjonsdesign at vi har valgt å skrive en egen artikkel om dette.

Les mer: Strukturelle problemer

Valg av organisasjonsstruktur

Som du skjønner er det mange ting vi må tenke på når vi skal velge organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign. Utfordringen blir ikke mindre når vi samtidig vet at vi kan velge mellom svært mange ulike organisasjonsstrukturer.

Side det finnes så mange strukturer og design å velge mellom har vi valgt å samle gjennomgangen av disse strukturene og designene i egne artikler for å gjøre det enklest mulig for deg å kunne velge den strukturen og designet som passer din organisasjon best.

Les mer: Valg av organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign

Kilder:

  • Sander, Kjetil – Kompendium i Organisasjon og ledelse (NMH), 1996
  • Bolman & Deal – Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse, 1994
  • Blom, Framnes og Thøme – Markedsføringsledelse, 1994
  • Senior, Barbara og Fleming, Jocelyne (2006): Organizational change, 3 utg. Prentice Hall
  • Stewart, Rosemary. (1993): The reality of organizations. 3 utg. The MacMillan Press LTD.
  • Mintzberg, Henry (1979): The structuring of organizations. Prentice Hall, Inc
  • Lawler, Edward E. og Worley, Christopher G. (2006): Built to change: How to Achieve, Sustained Organizational Effectiveness, San Francisco: CA: Jossey- Bass
Du leser nå artikkelserien: Organisasjonstruktur

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: Hvorfor trenger vi en organisasjonsstruktur? >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign
  • Hvorfor trenger vi en organisasjonsstruktur?
  • Hvordan fordele arbeidet i organisasjonen?
  • Hva avgjør valg av organisasjonstruktur?
  • Strukturelle problemer i organisasjonen
  • Formelle krav til ledelsen av organisasjonstrukturen
  • Organisasjonskart
  • Valg av organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign
  • Mintzberg`s 5 sektors logo – strukturelle konfigurasjoner
  • Konsern – morselskap og datterselskap
  • Organisasjonsformer og organisasjonsprinsipper
  • Tradisjonell organisering
  • Linjeorganisering
  • Linje- og stab organisasjon
  • Funksjonsprinsippet
  • Divisjonsorganisasjon (struktur)
  • Matriseorganisasjon
  • Prosjektorganisasjon og prosjektorganisering
  • Toppleder i toppledelsen
  • Ledelsesnivåer
  • Mellomleder
  • Linjeleder (linjeledelse)
  • Sum (gruppestrukturer) = organisasjonsstrukturen
  • Team og grupper
  • Organisering av grupper og team
  • Gruppedynamikk
  • Rollefordeling (Stillinger) i organisasjonen
  • Krav-kontroll-støtte modellen
  • Vertikal og horisontal samordning
  • Arbeidsflyt
  • Strukturell formalisering
  • Konfigurasjon og infrastruktur – intra-bedriftsnettverk
  • Virtuell organisasjon
  • Bedriftsnettverk (organisasjonsnettverk)
  • Anbefalt organisasjonsstruktur for virtuelle organisasjoner og team
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.