agenturer.no

    Denne artikkelen er del 30 av 37 artikler om Historisk utvikling på ledelse

    Denne artikkelen er del 30 av 36 artikler om Prosessledelse

ISO 9000

I 1987 startet ISO kvalitetsløpet ved å formalisere nasjonale (ikke minst den engelske) og bransjeorienterte kvalitetssikringsstandarder til sertifiseringsstandardene ISO 9001, ISO 9002 og ISO 9003. Sertifiseringsstandardene spredte seg, godt støttet av sertifiseringsorgan som Det Norske Veritas, Lloyds, BSI, AOQC m.fl.

I løpet av få år spredde standardene seg raskt over hele Europa, og delvis til USA, Midt-Østen og Asia. I de påfølgende årene gjennomgikk sertifiseringsstandardene varierende endringer, ikke minst avbyråkratiseringer, og gapte etter hvert over nye ledelsesmetoder, inntil sertifiseringsstandardene i 2000 ble koordinert i ISO 9001:2000. Dette var ISO organisasjonens første kvantesprang. ISO søkte å kvitte seg med sin image som produksjonsorientert, teknisk og byråkratisk.

Som en støtte for sertifiseringsstandarden leverer ISO supplerende standarder med anbefalinger, råd og vink om hvordan sertifiseringsstandarden kan tilpasses til ulike bransjer og nivåer. ISO 9004:1988 var den første retningslinjen som rettet seg direkte mot tjenestenæringen. Siden 1988 fremstår ISO 9004 nå i en flunkende ny drakt – ISO 9004:2009, og inkluderer nå også de sentrale metodene til totalkvalitetsledelse (Smaaland 1998).


ISO 9004:2009

Den øverste ledelsen bør bruke kvalitetsstyring som metode for å oppnå vedvarende framgang. Organisasjonens kvalitetsstyringssystem bør baseres på prinsippene…

Prinsippene er 9 i tallet, og bekrefter standardens ambisjoner om å tre inn på totalkvalitetens enemerker;

  • kundefokus
  • lederskap
  • personellets engasjement
  • prosesstankegang
  • systemtankegang ved styring
  • kontinuerlig forbedring
  • beslutninger basert på faktiske hendelser, og
  • gjensidig fordelaktig samarbeid med leverandører

Med disse grunnleggende prinsippene utvider ISO kvalitetsstyringens forbedringsspiral som f.eks. skissert i sertifiseringsstandarden ISO 9001:2008 (Smaaland 2008) til å omfatte en mer omgripende forbedringsspiral.

Ekstra synlig blir endringene ISO er i ferd med å iverksette når vi ser på tillegg C i standarden som viser samsvaret med sertifiseringsstandarden (ISO 9001:2008); ISO 9004 introduserer følgende områder som er fraværende i ISO 9001:

  • vedvarende fremgang
  • økonomiske ressurser
  • kunnskap, informasjon og teknologi
  • naturressurser
  • egenvurdering
  • benchmarking, og
  • læring

La oss se litt nærmere på tre av disse områdene: Ett område der ISO tradisjonelt har vært fraværende er økonomi. Økonomi ble tatt inn i ISO 9004 standarden.

ISO 9004 om økonomi

Organisasjonen bør opprette og opprettholde prosesser for å overvåke, kontrollere og rapportere effektiv tildeling og rasjonell bruk av økonomiske ressurser i forbindelse med organisasjonens mål. (ISO 9004:2009, pkt. 6.2)

I 2006 utarbeidet ISO også en egen retningslinje ISO 10014 for realisering av finansielle og økonomiske fordeler. Standarden er «rettet mot toppledelsen» og «identifiserer ledelsesmetoder og -verktøy som er tilgjengelige for å støtte med oppnåelse av disse fordelene». Så ISO ignorerer ikke lenger økonomi.

Tidligere var den mest åpenbare forskjellen mellom ISO og totalkvalitet de grunnleggende forskjellige metodene for å kontrollere organisasjonens kvalitet. Mens ISO´s sentrale kontrollapparat er interne (og eksterne) systemrevisjoner, der utdannede interne (og eksterne) ISO 9000 revisorer kontrollerer om standarden og dokumenterte rutiner overholdes, er totalkvalitetens kontroll tvert i mot en selvevaluering der organisasjonen selv vurderer sitt kvalitetsnivå. Nå blir denne forskjellen visket ut;


ISO 9004 om egenvurdering

Også ISO introduserer nå egenvurdering, der ISO 9004:2009 fokuserer 9 hovedelementer og 32 underpunkter, dvs. omtrent på samme nivå som totalkvalitetsmodellene. Liksom totalkvalitet vurderer nå også ISO alle underpunkter for å avdekke organisasjonens modenhetsnivå, på en skala fra 1 (laveste kvalitetsnivå) til 5 (høyeste kvalitetsnivå). La oss f.eks. se på tre kvalitetsnivåer for «Personellet» (underpkt. 6.3);

Nivå 1:

  • personellet anses som en ressurs, men bare noen få mål er relatert til organisasjonens strategi
  • opplæring foregår ad hoc, for det meste på anmodning fra den enkelte ansatte. Vurdering av kompetanse utføres i noen få tilfeller.

Nivå 3:

  • Personellet har tydelig prosessansvar og klare mål, og vet hvordan de passer inn i organisasjonen.
  • Det er opprettet et kvalifikasjonssystem for ferdigheter med mentor- og veiledningsmuligheter.

Nivå 5:

  • Ekstern nettverksbygging omfatter personell i hele organisasjonen. Personellet deltar i utviklingen av nye prosesser.
  • «Beste praksis» (f.eks. gjennom «benchmarking») anerkjennes.

Til sammen opptar retningslinjer for egenvurderingen vel en tredjedel av ISO 9004 standarden. Det kan være liten tvil om at ISO har tatt mål av seg til å overta totalkvalitetsmiljøets markeder.

ISO 9004 om læring

ISO har stilt seg på skuldrene til Peter Senges grunnleggende bok om «den lærende organisasjon» (Senge 1990), og Chris Argyris’ beslektede læringsbok (Argyris 1992), bare hør:

Det er nødvendig for organisasjonen å bruke «læring som en organisasjon» og «læring som integrerer ferdighetene til enkeltpersoner med ferdighetene til organisasjonen» for at organisasjonen skal kunne oppnå vedvarende fremgang.” (ISO 9004:2009, pkt. 9.4)


Hvordan utnytte ISO 9004?

Hvordan skal vi kunne nyte godt av ISO´s andre kvantesprang? Vi kan selvsagt fortsette med det kvalitetssystemet vi allerede har iverksatt, eller, hvis vi ikke har et systematisert kvalitetssystem i drift, kan vi fortsette med de ortodokse ledelsesmetodene vi alltid har brukt.

Vi støtter de kreftene i ISO som er sterke i troen på at utvikling av globale standarder er den eneste veien til en varig lønnsom fremtid. Dette innebærer at vi må ha tilstrekkelig pågangsmot og fleksibilitet til å proaktivt delta i ISO´s kvantesprang. 

Det er fremdeles opp til den enkelte organisasjon å proaktivt bidra til overvåking, måling, analyse og gjennomgåelse (ISO 9004: 2009, pkt. 8), og til kontinuerlig forbedring, innovasjon og læring (ISO 9004: 2009, pkt. 9).

Kilde:

  • http://www.logistikk-ledelse.no/2010/ma/ma0903.htm
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn


Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Historisk utvikling på ledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Lean – en prosessfilosofiEFQM modellen ( European Foundation of Quality Management ) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Ledelseteorier før 1900: Teorier for generaler og religiøse ledere
  • Buddhismen (Fakta, religion og atferd)
  • Sun Tzu sin ledelsesteori
  • Great Man teorien
  • Ledelseteorier før 1930: Den klassiske læren
  • Administrasjonteorien til Fayol (den klassiske læren)
  • Scientic Managment (rasjonaliseringsbevegelesen)
  • Byråkratiteorien til Max Weber
  • Ledelseteorier på 1930 – tallet: Human relation bevegelsen
  • Human Relation Bevegelsen
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet
  • Organisasjonen som et åpent sosio-teknisk system
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Ledelseteorier på 1970-tallet
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Profesjonell ledelse (Aker-modellen til George Kenning)
  • Just in time – som forretningsmodell og produksjonsstrategi
  • Den politiske rammen
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Aksjonsvitenskap (“Action Science”) og organisasjonslæring
  • Den symbolske rammen
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet: Helhetlig syn på ledelse
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • ISO standarden
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Business Prosess Reengineering
  • Balansert målstyring
  • Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?
  • Du leser nå artikkelserien: Prosessledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << BenchmarkingPrestasjonsmål og prestasjonsstyringssystem >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Prosessperspektivet
  • Prosessledelse (Business Process Management)
  • Prosessorientering: Historisk oversikt
  • Hva er en prosess?
  • Verdiskapningsprosessen
  • Prosessnivåer i prosesspyramiden
  • Kjerneprosesser i verdiskapningen
  • Kjerneprosess 1: Struktur
  • Kjerneprosess 2: Teknologi
  • Kjerneprosess 3: Menneskene
  • Kjerneprosess 4: Informasjon
  • Prosesstriangulering
  • Systemintegrasjon
  • Verdikonfigurasjon
  • Verdikjede
  • Horisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon
  • Verdiverksted
  • Verdinettverk
  • Digital verdikjede
  • Hybrid-verdikjede
  • Prosesskartlegging
  • Prosesskart og prosessdiagram
  • Prosessteori
  • Business Process Modeling Notation
  • Prosessforbedring
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Benchmarking
  • ISO standarden
  • Prestasjonsmål og prestasjonsstyringssystem
  • Prosesskvalitet, prosesskvalitetstap og prosesskvalitetssystem
  • Prosessmåling og målekort
  • Business Prosess Reengineering
  • Prosessstyring
  • Prosessmodenhet