agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 5 av 20 artikler om Forretningsstrategi

    Denne artikkelen er del 11 av 21 artikler om Konkurransefortrinn

    Denne artikkelen er del 14 av 16 artikler om Konkurrent

kostnadsleder

Annonse

Hva er en kostnadsleder strategi?

Kostnadsleder er 1 av 3 mulige konkurrentstrategier i Porters generiske konkurrentstrategier. En kostnadsleder strategi vil si at virksomheten tar tar sikte på å oppnå konkurransefortrinn gjennom:

“å ha et generelt lavere kostnadsnivå enn konkurrerende foretak”.

Å være kostnadsleder betyr ikke at virksomheten er den leverandøren som selger de rimeligste produktene, men at virksomheten er den leverandøren med de laveste totalkostnadene i bransjen – i forhold til størrelsen.

Viktige stikkord i en kostnadlederstrategi er:

  • Rasjonelle produksjonsanlegg
  • Jakte på kostnadsreduksjoner i forhold til erfaringkurven
  • Stram kostnadkontroll
  • Unngå ulønnsomme kunder
  • Edruelig på områdene FoU, service, salgsinnsats, reklame osv

Kjente eksempler på virksomheter med en kostnadsleder strategi finner vi først og fremst innen varehandelen, med bedrifter som IKEA og REMA 1000.

Krever store volum og lavere kostnader enn konkurrentene

Ledelsen må med andre ord ha ful fokus på kostnadkontroll hvis en kostnadlederstrategi velges som konkurrentstrategi. Lavere kostnader i forhold til sine konkurrenter blir gjennomgangstema hvis en slik strategi velges.

Gevinsten av dette blir: 

EN AVKASTNING SOM LIGGER OVER GJENNOMSNITTET, SELV NÅR STERKE KONKURRANSEKREFTER VIRKER INN PÅ BRANSJEN.

Annonse

Andre krav til en kostnadsleder strategi

For å kunne ha en kostdanslederstrategi må bedriften kunne tilfredsstille følgende krav:

  • Lavere innkjøpspriser på ressursene som inngår i verdiskapningprosessen
  • Høyere grad av stordriftsfordeler, automatasjon og digitalisering av verdiskapningprosessen som gir seg utslag i en mer effektiv og rimeligere verdiskapningprosess og markedsføring av verditilbudet.
  • Kostnadspredning– Besitte et bredt spekter av produkter
  • Store kundegrupper– stort produksjons volum
  • Høye markedsandeler
  • Eller andre fordeler som f.eks gunstig tilgang på råmaterialer
  • Store startinvesteringer
    • Godt utstyr og maskiner
    • Aggressiv prising
    • Drifts tap over en viss periode for å skaffe tilstrekkelige markedsandeler

Å være kostnadsleder handler med andre ord om å minimalisere virksomhetens kostnader og være den virksomheten som har de laveste totalkostnadene i bransjen. For å kunne føre en kostnadsleder strategi må virksomheten satse på:

  • En aggressiv investering i et rasjonelt produksjons- og distribusjonsanlegg. Helst bør hele verdiskapningprosessen kunne digitalisere og/eller automatiseres.
  • Høyest mulig effektivitet i alle ledd i verdikjeden, med minst mulig ressursbruk
  • Salg av standardiserte produkter som gir store stordriftsfordeler og som selges til et stort marked.
  • Stram kostnadskontroll
  • Konstant søken etter muligheter for kostnadsreduksjoner.

For å kunne følge en kostnadsleder strategi kreves det at virksomheten gjennomfører jevnlige kundeanalyser og luker ut alle kunder som er ulønnsomme. Samtidig som alle “unødvendige” kostnad knyttet til Fou (forskning og utvikling), service, markedsføring og salgsinnsats reduseres til et minimum. 

For en kostnadsleder er det viktig med informasjonssystemer som kan bidra til både kostnadskontroll og planlegging. Det betyr at en kostnadsleder trenger et godt økonomistyringssystem, og gode systemer for produksjonsplanlegging, innkjøp og distribusjon. Dette er systemer alle bedrifter trenger, men kostnadslederen trenger dem i større grad, og av bedre kvalitet, enn virksomheter med en annen strategi.

Iverksettelse av kostnadsanalyse og analyse av kostnadsdrivere og innsatsfaktorer er viktige metode i denne strategien. For å oppnå best resultat fra slike analyser må bedriften prøve å kvantifisere hver driver som påvirker en verdiskapende aktivitet. Denne strategien er lønnsom hvis de samlede aktivitetene i bedriftens verdikjede bidrar til lavere totalkostnader enn konkurrentenes. Når en slik strategi først er implementert må den kontinuerlig vedlikeholdes.

Fordeler ved kostnadsleder strategien

Det å ha lavere kostnader i hele verdikjeden, og finne smartere løsninger enn sine konkurrenter blir den røde tråden i hele strategien. Ved å innføre en slik lavkostposisjon, kan bedriften med relativt stor sikkerhet oppnå en avkastning som ligger høyere enn gjennomsnittet – uansett konkurransesituasjon.

Videre vil en lavkostposisjon kunne beskytte bedriften mot mektige kjøpere. Sagt med andre ord betyr dette at de ikke kan presse prisene lenger ned enn til det nivået hvor den nest mest effektive konkurrenten ligger prismessig.

Ved å være kostnadsleder kan bedriften tåle større kostnadsøkninger enn andre på produksjonssiden. I tillegg skaper en slik posisjon etableringshindringer for eksempel i form av stordrifts- og kostnadsfordeler. Dette vil si kostnadsfordeler som følge av store produksjonsvolum.

Til slutt ser man også at en slik posisjon i flere tilfeller vil sette bedriften i en mer fordelaktig posisjon vis-à-vis substitutter i forhold til konkurrentene i bransjen. Videre vil en slik strategi føre til at bedriften er mer eller mindre vernet mot de fem konkurransekreftene (Porter 1994). 

Annonse

Svakheter og farer ved kostnadsleder strategi

Strategien gjør at virksomheten mister fokus på FoU – forskning og utvikling – som legger grunnlaget for det virksomheten skal leve av når dagens verditilbud begynner å nå metning og tilbakegangfasen i sin livssyklus.

Selv om det kan være fristende for mange å prøve å oppnå konkurransefortrinn gjennom å ha lavere kostnader i alle ledd av verdiskapningen har denne strategien en stor begrensning. Det er kun plass for en kostnadleder. Konkurrerer 10 selskapet om å bli oppfattet som kostnadslederen i sin bransje, vil dette til slutt ende opp med 1 vinner og 9 tapere. 

En bedre strategi er å satse på en differensiering eller en fokuseringstrategi mener mange. 

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn
Annonse


Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Forretningsstrategi

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Porters generiske konkurrentstrategierDifferensieringstrategi >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsstrategi
  • Konkurransefortrinn
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Forretningsstrategi: Strategisk retning basert på kjerneanalyse
  • Freeman`s generiske interessentstrategier
  • Bærekraftig utvikling
  • ØKO-modellen (ECO-modell)
  • Allianse
  • Kjedesamarbeid
  • Outsourcing (Tjenesteutsetting / Utkontraktering)
  • Strategikart
  • Vekststrategi
  • Vekststrategier for et merke
  • Vekststrategien er en del av forretningsstrategien
  • Implementeringstrategi
  • Lanseringsstrategi
  • Du leser nå artikkelserien: Konkurransefortrinn

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Porters generiske konkurrentstrategierDifferensieringstrategi >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Konkurransefortrinn
  • Grunnlaget for valg av konkurransefortrinn og konkurrentstrategi
  • Ressurs og ressursforvaltning
  • Ressurser som konkurransefortrinn
  • Ressursanalyse og evneanalyse
  • SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)
  • KIKK modellen
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Teknologiske fortrinn som konkurransefortrinn
  • Kunnskap som konkurransefortrinn
  • Verdiskapning som konkurransefortrinn
  • Business Intelligence (BI)
  • Salg og distribusjon som konkurransefortrinn
  • Omdømme (Corporate branding)
  • Økologi – fremtidens konkurransefortrinn
  • Tjenesteutsetting som konkurransefortrinn
  • Du leser nå artikkelserien: Konkurrent

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Grunnlaget for valg av konkurransefortrinn og konkurrentstrategiDifferensieringstrategi >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Konkurrenter
  • Markedsform (markedsstruktur)
  • Fullkommen konkurranse
  • Monopol
  • Duopol
  • Oligopol
  • Monopolistisk konkurranse
  • Konkurransefortrinn
  • Verdikjede
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrisen (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • Grunnlaget for valg av konkurransefortrinn og konkurrentstrategi
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier