Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 14 av 14 artikler om Kommunikasjonsplan

Lese tid (240 ord/min): 7 minutter

Selv om forandringer er like naturlig som livet selv, vil organisasjonen ofte kjempe i mot forandringene med nebb og klør. Forandring fryder ikke – i hvert fall ikke uten at vi er sikre på hva forandringene fører til. Vi vet hva vi har, men er usikre på hva forandringene vi vil føre til.

Systemer, stillinger, titler, faginteresser, organisasjonsplaner, stillingsbeskrivelser o.l. blir derfor brukt som tunge virkemidler for å unngå interne forandringer. Satt på spissen kan vi derfor si at de samme virkemidlene som har gitt organisasjonen suksess hittil, er potensielle trusler mot fremtidig omstilling.

Skal kommunikasjonsstrategien få suksess MÅ det utvikles en implementeringsstrategi som angir:

  • Hvordan kommunikasjonsplanen skal implementeres i organisasjonen
  • Angir hvilke konsekvenser planene vil få for den enkelte ansatt
  • Hvordan den enkelte ansatt skal få nødvendig opplæring i å mestre de nye løsningene
  • Når opplæringen skal skje og hvem som har ansvaret for gjennomføringen
  • Tidsplaner, budsjetter, delegerer myndighet, koordinerer tiltakene osv. osv.

Grunnen til at organisasjonen ofte vil svare med å utvise motstand på ethvert forsøk på å forandre eller omstrukturere organisasjonen gjennom innføring av en ny kommunikasjonsstrategi, kan sammenfattes til fire problemstillinger som vil være fremtredene:

  1. Innføringen av en ny kommunikasjonsstrategi får folk til å føle seg inkompetente, hjelpetrengende og avmektige.
  2. Innføringen av kommunikasjonsstrategien skaper forvirring og uforutsigbarhet i hele organisasjonen
  3. Innføringen av kommunikasjonsstrategien framkaller konflikter
  4. Innføringen av den nye kommunikasjonsstrategien skaper savn etter den gamle

For å få til forandringer i en organisasjon er det påkrevd at hvert av forandringsproblemene blir koblet sammen med en passende løsning. I motsatt fall vil de planlagte forandringene slå feil eller virke mot sin hensikt. For å løse de generelle problemene som er skissert over, bør man knytte følgende generelle løsninger til problemene.

Ovenstående problemområder og forslag til løsninger bygger på det syn at enhver bedrift kan studeres fra fire ulike perspektiv eller fortolkningsrammer. Hver av rammene bygger på ulike vitenskapelige retninger, og inneholder hver deler av sannheten (problemene og løsningene). For å få til god forandringsprosess bør man derfor legge til grunn flest mulig av disse fortolkningsrammene, og lete etter problemer og løsninger på tvers av rammene.

Tenker vi på integreringsprosessen som en fire dimensjonal prosess, vil hver av de fire fortolkningsrammene gi sin egen oppfatning av hva som er de viktigste problemstillingene i forandringsarbeidet og integreringsprosessen:

Human – resource – rammen, bygger hovedsakelig på ideer fra organisasjonspsykologer, og tar utgangspunkt i at organisasjoner er befolket av mennesker med behov, følelser og fordommer. Forandringer får folk til å føle seg inkompetente, utilstrekkelige og avmektige. Da endringer i prosedyrer eller rutiner fratar folk evnen til å utføre jobbene sine trygd og godt. Hvis de dessuten får beskjed om å foreta forandringer som de ikke forstår, kan de ende med å føle seg forvirrede og maktesløse. Spesielt kan frustrasjonen bli stor hvis forandringene strider mot vedkommendes egne holdninger og meninger. Det er derfor helt nødvendig å utvikle ny kompetanse, skape nye muligheter for engasjement og yte psykologisk støtte. Føler man at man ikke har den kompetansen som trengs for å passe inn i de nye omgivelsene, vil man miste selvtilliten og motsette seg forandringene, eller til og med sabotere dem, mens de venter på at de gode, gamle dagene skal vende tilbake (Bolman/Deal-94). Virkemidler vil innenfor denne rammen tradisjonelt være; deltakerstyring, jobbutvidelse, jobberikelse, selvstyrte arbeidsgrupper, organisasjons demokrati, teori Z, sensitivitetstrening, og MBO. Interne holdningskampanjer som retter seg mot den kognitive og affektive delen i trekomponentens holdningsbegrep, kan i denne sammenheng være aktuelt.

Den strukturelle rammen støtter seg hovedsakelig på sosiologi, og fokuserer på betydningen av formelle roller og relasjoner. Rammen prøver å skape strukturer som sørger for at ansvaret og arbeidsoppgavene i organisasjonen blir fordelt og utført på en optimal måte i forhold til organisasjonens omgivelser, ressurser og teknologi. De strukturelle lederne fordeler ansvars- og arbeidsområder til de ulike  enhetene, og skaper regler, strategier og ledelseshierarkier for forskjellige og sidestilte aktiviteter. Sentralt står samordningen av vertikale og horisontale nivåer i organisasjonen. Den strukturelle tilnærmingsmåten minner oss om at de fleste mennesker og menneskelige institusjoner, vil angripe arbeidsoppgaven på den måten de finner mest rasjonelt. Forandringer gjør roller, arbeidsoppgaver, tenkemåte og relasjoner mindre klare og stabile, og skaper forvirring og rot. Dette gjør det nødvendig med omstilling og reforhandling av formelle mønstre og retningslinjer.

Den politiske rammen – Forandringer har innvirkninger på mer enn bare roller og kompetanse. De endrer maktforhold og undergraver de rådene overenskomstene og avtalene. Viktigst er det at de forstyrrer dypt rotfestet symbolske verdier, fellesskap og ritualer. Forandringer skaper vinnere og tapere. Noen støtter forandringene, mens andre går sterkt imot dem. Konflikter er derfor en uunngåelig faktor i alt omstillingsarbeid. (Bolman/Deal-94). For å få til forandringer er det derfor påkrevd at vi skaper arenaer for forhandlinger om forandringene.

Den symbolske rammen støtter seg på sosial- og kulturantropologi, og ser på organisasjonen som en stamme, et teater eller et karneval. Fra denne synsvinkelen er organisasjoner kulturer som ikke drives av regler, strategier og ledelsesform, men av ritualer, seremonier, historier, helter og myter.

Forandringer skaper tap av mål og mening. Folk utvikler følelsesmessig tilknytning til symboler og symbolske aktiviteter. Når forbindelsen brytes, har de vanskelig for å slippe taket. Eksistensielle skader krever symbolsk helbredelse. Når vi erstatter gamle prosedyrer, endrer logoen, endrer en funksjon, bytter ledere, forandrer rutiner o.l. vil organisasjonsmedlemmene føle et savn. Et savn som kan sammenlignes med tapet av en slektning eller en nær venn. Men fordi hendelsene finner sted i en organisasjon, og ikke i en familie, blir følelsen av  savnet ofte fornektet eller tilskrevet andre forhold. Opplevelsen av savn er imidlertid et uunngåelig biprodukt av forandringer. Jo dypere savnet er, jo viktigere er det å skape overgangsritualer. I militæret er f.eks. seremonien i forbindelse med overtakelse av kommando formalisert i skriftlig form. Det blir avholdt en avskjedsfest for den avtroppende kommandøren, og «stafettpinnen» blir i alles påsyn og med fullt seremoniell levert videre til den nye. Etter en tid kommer det opp et bilde av den gamle kommandøren eller en plakett med navnet hans på en vegg i avdelingen (Bolman/Deal-94). Slike sørgeritualer er fra en symbolsk synsvinkel viktig for organisasjonens evne til å legge fortiden bak seg og se på fremtiden med håp og tro.

Generelle problemer og løsninger

Organisasjonens historie, økonomi og størrelse er tre faktorer som har mye å si for hvor lett det er å få til forandringer i en organisasjon. Jo større organisasjonen er, jo vanskeligere blir det å få til forandringer. Det samme kan sies om organisasjonens alder. Når det gjelder økonomien sier det seg selv at det er enklere å få til forandringer i en bedrift med god økonomi, enn i en organisasjon som har dårlig økonomi. Dette til tross for at det er sistnevnte som oftest har behov for forandring.

Å forandre et ad-hoc-krati er vesentlig forskjellig fra å omstrukturer et maskinbyråkrati. Av den grunn må ethvert forandringstiltak ta hensyn til de forskjellene som er uløselig knyttet til de ulike strukturelle konfigurasjonene.  F.eks. har det strategiske toppunktet en tendens til å øve sentraliseringspress på organisasjonen. Ved hjelp av kommandoer, regler eller mindre påtrengende midler vil folk i toppledelsen ofte prøve å utvikle en mer ensartet strategi. Derimot har mellomledere ofte en tendens til å «trekke» organisasjonen mot balkanisering, da det er jobben deres å verne og fremme sine avdelingers interesser. Denne spenningene mellom sentripetalkrefter fra toppen og sentrifugalkrefter fra mellomledelsen vil særlig være framtredende i divisjonaliserte strukturer, men vil også være avgjørende faktorer i ethvert forandringstiltak.

Videre vil organisasjonens teknostruktur ofte øve et stort «standardiseringspress» på organisasjonsstrukturen, fordi organisasjonens analytikere ønsker å måle og overvåke virksomheten. Stabsfunksjonen i organisasjonen vil imidlertid som regel trekke organisasjonen i retning av mer samarbeid. På tvers av de ulike strukturformene som vil finnes vil menneskene i den operative kjernen alltid forsøke å minimalisere presset fra de andre delene i organisasjonen. De foretrekker faglig selvstyre, slik at de kan kontrollere arbeidsforholdene. De søker derfor ofte støtte utenfor organisasjonen – i fagforeninger eller hos fagfolk på sitt eget område. For at det skal være mulig å få til forandringer i organisasjonen er det derfor påkrevd at man er i stand til å se disse naturlige spenningsforholdene som vil finnes mellom de ulike strukturelle delene av organisasjonen. Andre generelle råd man bør følge for å lette forandringsprosessen er:

  1. Skape forståelse av at forandringer er nødvendig og hva som er målet med forandringene.
  2. Å ta med de ansatte i prosessen fra starten av. La dem komme med forslag, og gi dem en følelse av at deres synspunkter blir hørt.
  3. Åpenhet omkring det som skjer
  4. Intern markedsføring. Forandringene må bli markedsført internt i organisasjonen.
Du leser nå artikkelserien: Kommunikasjonsplan

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Media-strategi (media plan)
    Andre artikler i serien er: 
  • Kommunikasjonsplan
  • Situasjonsanalyse (analyse av markedssystemet)
  • Valg av målgruppe, nivå for innsats og tidsplan
  • Kommunikasjonsoppgaver
  • Oppgavediagnose
  • Kommunikasjonsmål
  • Kommunikasjonsstrategi
  • Push- og pull – strategier (trykk- og trekk kommunikasjon)
  • Omdømme (Corporate branding)
  • Kommunikasjonvirkemiddel
  • Innholdsstrategi
  • Utformingstrategi
  • Media-strategi (media plan)
  • Implementeringsstrategi til kommunikasjonsplanen
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.