agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 20 av 20 artikler om Forretningsstrategi

    Denne artikkelen er del 46 av 47 artikler om Innovasjonsledelse

    Denne artikkelen er del 16 av 16 artikler om Innovasjonsmodell

Annonse

Hva er en lanseringsstrategi?

Når en innovasjon eller endringsprosess er ferdig utviklet må den lanseres på en suksessfull måte i markedet hvis vi snakker om en markedsinnovasjon eller endring eller internt i organsiasjonen hvis vi snakker om en organisatorisk innovasjon eller endring. Hvordan vi skal gå frem for å lansere innovasjonen eller endringen på en suksessfull måte kaller vi for en lanseringsstrategi. Lanseringsstrategien er dermed en essensiell del av forretningsstrategien for en entreprenør som skal lansere et nytt selskap og endringsledere som skal implementere en endring internt eller eksternt. 

Egen eller spinn-off lansering?

Det første en innovasjonsleder som har fått ansvaret for å lede innovasjonen til en suksessfull lansering må ta stilling til er om innovasjonen skal lanseres i den eksisterende organisasjonen, f.eks. som et nytt produkt til dagens produktsortiment, eller skilles ut og lanseres som en “spinn-off” i et eget datterselskap.

Som regel lanserer vi produkt- og organisasjonsinnovasjoner gjennom dagens organisasjon, men noen ganger kan innovasjonen skille seg så mye ut fra dagens produktsortiment eller verdiskapningsprosess at det er mer hensiktsmessig å lansere den gjennom et eget datterselskap som vi setter opp spesielt for å lansere denne innovasjonen til markedet. Dette kalles i såfall en “spinn-off” og er noe vi kommer tilbake til i en egen artikkel.

Annonse

Timing

Timing er som vi husker fra gjennomgangen av de 9 suksesskriteriene for innovasjon og entreprenørskap en av de ni suksessforholdene som må være på plass for å få til en suksessfull innovasjon. 

Pioner, etterfølger eller kopiering

Valget vil her stå mellom å følge en pioner strategi for å få teknologisk lederskap eller velge en teknologisk etterfølger strategi, eventuelt kopiering strategi.

Teknologisk lederskapTeknologisk etterfølgelse
  • Kostnadfortrinn
    a) Billig produktkonstruksjon
    b) Først på læring kurven
    c) Billigere måter å utføre verdiaktivitetene på
  • Differensiering
    a) Nytt produkt som øker verdien for kjøper
    b) Fornye andre aktiviteter for å øke kundeverdien
  • Kostnadfortrinn:
    a) Lære av lederens erfaring
    b) Unngå produktutviklingskostnader ved etterligning
  • Differensiering:
    a) Tilpasse produkt eller levering system mer nøyaktig til kundens behov ved å lære av lederens erfaring

Hvilke av strategiene vi bør velge er avhengig av vår strategiske situasjon, kapital, ressurser, kompetanse og risikovillighet for å ha nevnt noe. Fordelene ved å være en pioner, dvs. først ute på markedet, eller følge en etterfølger strategi kan sammenfattes slik:

Fordeler med å være først ute:Ulemper ved å være først ute:
  • Ren nome
  • Sikre seg en stilling i markedet
  • Byttekostnader
  • Valg av distribusjonskanaler
  • Intern læring kurve
  • Gunstig adgang til ressurser
  • Definisjon av standarder
  • Pionerkostnader
  • Usikker etterspørsel
  • Endringer i kundebehov
  • Investeringer i noe som fort blir ”gammelt”
  • Teknologisk omslag
  • Billige etterligninger

Hvilken strategi vi her bør velge kommer vi tilbake til i artikkelen om “Pioner, etterfølger eller kopiering“.

Målgruppe

Like viktig som å bestemme seg for hvor raskt vi skal gå inn i et marked med innovasjonen er det å bestemme seg for hvem som skal være målgruppen ved lanseringen. 

Velger man en pionerstrategi er målgruppen dem vi kaller innovatører, jf. diffusjonsprosessen. Det er disse kundetypene som er villig til å prøve ut nye produkter og tjenester før andre gjør det. Denne målgruppen utgjør omtrent 3% av alle potensielle kunder som en eller annen gang vil kjøpe produktet eller tjenesten før det blir byttet ut med et annet produkt eller tjeneste i fremtiden en gang. 

Velger man en tidlig etterfølger strategi vil innovatørene og de tidlige brukerne være målgruppen, litt avhengig av hvor tett etter pioneren man kommer. Denne kundemassen vil totalt utgjøre omtrent 16% av alle fremtidige kunder. Noe som gjør at kundepotensialet øker i takt med jo lenger vi venter med å følge etter pioneren.

Problemet er bare å identifisere dem vi i teorien kaller innovatører, tidlig brukere og tidlig majoritet og finne ut hvordan vi kan nå dem med vår markedsføringsinnsats. Dette må imidlertid gjøre for å kunne nå dem med vår markedsføringsinnsats. Vi må imidlertid ikke bare identifisere dem vi ønsker å nå og hvordan vi kan treffe dem. Vi må også lære oss hva som kjennetegner dem, deres verdigrunnlag, holdninger, preferanser, forventninger og krav for å kunne skreddersy budskapet og virkemidlene i vår lansering strategi til deres motivasjonstriggere som igjen utløser et kjøp av innovasjonen vi lanserer.

Annonse

Lanseringsmål

Når de strategiske valgene for innovasjonshastigheten er tatt og målgruppen for lanseringen definert må vi sette oss konkrete markedsmål for lanseringen, kalt lanseringsmål. Det vil si konkrete mål som markedsinnsatsen skal resultere i, målt i kroner og ører, antall enheter, abonnenter, lisenser e.l. Det er disse målene vi fortløpende måler resultatene mot for å evaluere og justere markedsinnsatsen underveis.

Nivå for innsats

Hvor mye penger kan brukes på lanseringen? Lansering strategien må støttes av et budsjett for lanseringen som angir hvor mye penger som kan brukes. Dette er viktig, da det alltid må være en klar sammenheng mellom målene man setter seg og hvor mye penger man skal bruke på å nå disse målene. 

Annonse


Innholdsstrategi

Hvilket omdømme ønsker vi oss og hvordan skal vi posisjonere oss i markedet for å nå våre markedsmål? Hva skal budskapet være når innovasjonen lanseres? Dette er kritisk. Ikke bare må budskapet treffe målgruppens innerste vesen, men det må også motivere dem til å velge å prøve denne innovasjonen. Klarer lanseringen ikke å kommunisere ut et klart budskap til målgruppen om fordelen med innovasjonen og hvorfor de bør prøve denne innovasjonen vil hele lanseringen bli en fiasko. Budskapvalget, dvs. innholdsstrategien, er derfor kritisk.

Media- og salgskanaler (miks)

Hvilke mediekanaler skal vi benytte for å nå målgruppen med vårt lanseringsbudskap, og hvilke salgskanaler skal vi benytte oss av for å gi salget en kick-off? Dette er noen av de mest kritiske valgene vi må ta når lansering strategien skal operasjonaliseres og sette ut i livet, da disse valgene direkte påvirker hvilke salgsresultater vi vil oppnå.

Logistikk og distribusjon

Hvilke distribusjonskanaler skal benyttes og hvordan skal logistikken legges opp for å sikre en rask og smertefri distribusjon av innovasjonen til målgruppen i takt med salgsøkningen? Her feiler mange med katastrofale følger. Minst like viktig som å produsere og selge innovasjonen er det å sørge for at kundene får levert det bestilte produktet eller tjenesten til rett sted, tid, kvantum, kvalitet og person. Dette krever et godt system for logistikk og distribusjon.

Installasjon og opplæring

Når produktet er levert må det kanskje installeres og kanskje trenger kunden opplæring i hvordan de skal bruke innovasjonen på en optimal måte? I så fall er dette et vesentlig punkt i lansering strategien for å sikre fornøyde kunder som forblir lojale og starter “jungeltelegrafen” med positiv omtale til sine venner og bekjente. 

Oppfølging

Når alt er installert og kunden lært opp må de følges opp for å sørge for at de blir fornøyde og lojale, og aller helst blir ambassadører som anbefaler innovasjonen til andre. Dette er kritisk for alle lanseringer, da dette avgjør hvordan markedet vil reagere på innovasjonen og hvor levedyktig den vil være.

Kontroll og evaluering

Til slutt må lansering strategien inneholde en angivelse av hvordan alle delene av strategien og lanseringsprogrammet fortløpende skal kontrolleres og evalueres opp mot lanseringsmålene som er satt for lanseringen, slik at vi har muligheten til å lære av våre suksesser og feil underveis og muligheten til å korrigere kursen og tiltakene underveis.

For at lanseringen skal bli en suksess må man håndtere alle punktene over på en god måte. Kun da kan man gjøre seg opp noen forhåpninger om at innovasjonen skal bli en kommersiell suksess.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Forretningsstrategi

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Implementeringstrategi
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsstrategi
  • Konkurransefortrinn
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Forretningsstrategi: Strategisk retning basert på kjerneanalyse
  • Freeman`s generiske interessentstrategier
  • Bærekraftig utvikling
  • ØKO-modellen (ECO-modell)
  • Allianse
  • Kjedesamarbeid
  • Outsourcing (Tjenesteutsetting / Utkontraktering)
  • Strategikart
  • Vekststrategi
  • Vekststrategier for et merke
  • Vekststrategien er en del av forretningsstrategien
  • Implementeringstrategi
  • Lanseringsstrategi
  • Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Radikal innovasjon i etablert virksomhetSpin-off >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risiko ved innovasjon
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Organisasjons- og/eller produktutvikling?
  • Produktutvikling
  • Organisasjonsutvikling
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjonsprosess
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Kjennetegnene til en innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjonsprosess
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • Say, Do and Make metoden for co-creation
  • AT-ONE
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empathic Design og CuDit Eksperiment
  • Design Thinking
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off
  • Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsmodell

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Implementeringsprosessen
        Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsmodell
  • Aktivitets- og Stage-Gate-modellen
  • Identifisere forbedringsområdene for innovasjonen
  • Idéfasen til entreprenøren
  • Ideprosessen – starten på en ny innovasjon
  • Innovasjonkilder i jakten på den gode ideen!
  • Foreløbig vurdering av ideen
  • Konsept og konsepttest
  • Research fasen til entreprenøren
  • Idevurdering og økonomisk analyse av potensialet
  • Beslutningsfasen til entreprenøren
  • Produktutvikling og teknisk utvikling
  • Prototype
  • Produktutvikling og markedsføring
  • Implementeringsprosessen
  • Lanseringsstrategi