Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 12 av 12 artikler om Innovasjonens suksessfaktorer

    Denne artikkelen er del 10 av 50 artikler om Innovasjonsledelse

    Denne artikkelen er del 5 av 16 artikler om Planleggingsfasen til grunderen

Timing er som vi gikk igjennom i forrige artikkel avgjørende for innovasjonens suksess. I prinsippet an vi velge å følge 1 av 3 lanseringsstrategier:

Innovasjons gradInnovasjonens økonomiske risiko
1. PIONER (first to marked)Høy risiko
2. ETTERFØLGER (adaptor)Middels risiko
3. KOPIERING (imitation)Lavest risiko

Jo tidligere ute med en stor innovasjon, jo høyere er også den økonomiske risikoen. Alle tre strategiene har sine klare fordeler og ulemper som vi skal se litt nærmere på i denne artikkelen.


Pioner strategi (first to marked)

Å velge en pioner strategi innebærer at man satser på å være først på markedet med en radikale eller større inkrementell innovasjon.

En pioner strategi er en markedsstrategi som skal gi oss “first-mover advantage” (FMA). Det vil si den fordelen et selskap oppnår når de er den første som lanserer en radikal eller disruptiv innovasjon som gjør dem til markedslederen i et markedssegment. Denne fordelen kan oppnås ved teknologisk lederskap eller tidlig kjøp av ressurser. For at en “first-mover” fordel skal oppstå må det foreligge høye etableringshindringer for konkurrentene, da det ellers vil være enkelt for dem å komme raskt etter og etablere seg i samme marked som pioneren med et rimeligere og kanskje bedre tilbud.

First-mover fordelen ligger i konkurransefortrinnet de oppnår gjennom å kontrollere teknologien eller ressursen innovasjonen bygger på. En fordel som belønnes med store fortjenestemarginer og en monopollignende situasjon. 

Ikke alle pionerer blir belønnet. Hvis pioneren ikke klarer å kapitalisere sin fordel blir denne fordelen en “fist mover ulempe”. Dette ved at konkurrentene kan lære av feilene pioneren gjorde og komme inn på markedet og konkurrere på en mer effektivt måte. Slike firmaer har en “Secound-mover” fordel.

Pioner fordelene

Fordelen ved å være først på markedet er:

  • Patenter – Den som kommer opp med en radikal eller distruptiv innovasjon kan som regel patentere sin teknologiske løsning, men ikke alltid. Oppnår man en patent har man en rettslig beskyttelse mot kopiering og man har på denne måten enerett på bruk av denne teknologien. Noe som kan gi betydelige konkurransefortrinn og inntekter. Imidlertid er patentene ikke evigvarende og det kan ofte være relativt lett å omgå dem.
  • Monopolsituasjon – Ved å være først ute i et marked med en innovasjon oppnår man en midlertidig monopol situasjon i markedet til konkurrentene rekker å komme etter. I denne perioden gjelder det å bygge opp størst mulig etableringshindringer.
  • Setter standarden – Pioneren har stor innflytelse i forbrukerne og setter standarden for de som kommer etter. Dette kan være en kjempefordel hvis det er høye byttekostnader for kunden å bytte til en annen aktør senere.
  • Navngjenkjenning – Pioneren innen et bestemt marked vil oppnå en høy navngjenkjenning i begynnelsen av produktets liv. En merkekjennskap andre må bruke enorme beløp på å utvikle over tid, men som pioneren raskt oppnår p.g.a. sin “først til markedet” fordel. Så lenge pioneren er i stand til å opprettholde en sterk markedsposisjon, vil navnet fortsatt bli identifisert med produktet selv om andre har kommet inn på markedet med stor markedsinnsats.
  • Mangel på konkurranse – Dette er en åpenbar fordel som raskt kan gi store inntekter hvis innovasjonen slår an og blir populær. I kombinasjon med den høye navngjenkjenningen er dette det perfekte utgangspunkt for å bygge en sterk merkevare i målgruppens bevissthet. For konkurrentene vil det dermed bli dyrt og tidkrevende å ta ifra pioneren lederposisjonen i fremtiden.
  • Nettverkseffekter – Nettverkseffekter kan skapes når kunder søker en felles standard eller muligheter til å kommunisere med andre kunder. Et eksempel kan være Google som har linket sammen Gmail, Youtube og Dropbox til sin plattform. Gjennom
    nettverkseffektene kan det skapes enda høyere byttekostnader blant kunder.
  • Stordriftsfordeler – Pioneren kan oppnå en rekke stordriftsfordeler ved å raskt bli markedslederen og den som setter standarden.
  • Høy lønnsomhet – Lykkes pioneren med sin first-mover strategi gir ovennevnte forhold pioneren en fantastisk høy lønnsomhet i perioden frem til konkurrentene kommer etter.

Pioner ulemper

Her er ulempene ved å være første til markedet:

  • Markedsopplæring – Når pioneren lanserer et nytt produkt eller tjeneste skaper de samtidig i realiteten også et nytt marked. Et marked hvor de må lære opp alle potensielle kunder hva denne innovasjonen kan gjøre for dem, hvilke fordeler den gir og hvordan den brukes på korrekt måte for fult utbytte av den. Dette krever stor markedsinnsats i form av tid, penger, kompetanse og ressurser som senere konkurrenter ikke trenger å bekymre seg for. De kommer etter til dekket bord.
  • Risiko og produktutvikling kostnader – Pioneren bærer også risikoen, investeringene og kostnaden med å utvikle såvel teknologien, forretningsmodellen og markedskommunikasjonen som kreves for å gjøre innovasjonen til en suksess. De som kommer etter kan lære av feilene pioneren gjør og på den måten både redusere sin risiko og kostnader betraktelig.
  • Billige Knockoffs – Hvis produktet er en suksess, vil noen uunngåelig forsøke å stjele markedsandeler ved å tilby et billigere alternativ. Med mindre pioneren klart kan artikulere verdien av produktet sitt i forhold til de billig knockoffene som vil komme, kan de finne seg selv priset ut av noen som ikke har investert noe i produktets design eller utvikling. De kan også i mange tilfeller gjøre dem bedre gjennom å identifisere forbedringsområdene til pioneren og dra nytte av dette.

Etterfølger strategi (adaptor) 

Å velge en pioner strategi innebærer at man satser på å være først på markedet med radikale innovasjoner og større inkrementelle, mens en etterfølger strategi går ut på å vente å se på hvordan markedet reagerer på nyheten før man lanserer produktet. På den måten kan man lære av konkurrentens feil og spare penger ved at man:

  • slipper å ta risikoen med å utvikle og lansere en innovasjon som man ikke på forhånd vet vil bli en suksess eller ikke
  • slipper å investere i forskning og utviklingen som leder frem til innovasjonen
  • slipper å gjøre de kostbare feilene som pioneren gjorde
  • slipper å fortelle markedet hva nyheten innebærer
  • kan kopiere det pioneren gjorde bra og forbedre det som pioneren mangler eller ikke gjorde så bra

Det eneste etterfølgeren trenger å gjøre er å fortelle hva som skiller etterfølgerens produkt fra pionerens på en signifikant og positiv måte. En etterfølger strategi reduserer dermed såvel risikoen for feillansering og krever normalt mindre markedsføringsbudsjett. Dette kaller vi “Free-rider effekter“. Selskap kan også være gratis passasjer ved å ansette mennesker som har tilegnet seg verdifull kunnskap fra first-mover selskap. Dette reduserer sannsynligheten for at first-mover selskap kan utnytte sin posisjon lenge, noe som
igjen kan redusere insentivet til å være innovativ.

Historien viser at pioneren ofte blir tatt igjen av konkurrenter som har bedre ressurser og kapabiliteter. De mekanismene som gir fordel til pioneren kan raskt bli utlignet av tilhørende ulemper og disse vil da fungere som fordeler for etterfølgerne. Ericsson var first-mover i mobiltelefonmarkedet , men selskapet klarte likevel ikke å bli markedsledende. I stedet var det etterfølgeren Nokia som kom ut som markedsleder ved å fokusere på design fremfor innovasjon. Second-mover sin fordel kan oppsummeres av ordtaket: “Den andre musen får osten. De første dør av fellen“.

Forskning på etterfølgerstrategier har kommet frem til to prinsipielle strategier som etterfølgere kan bruke for å vinne over pionerfordelen (Carpenter & Nakamoto 1990; Grewal mfl. 2003; Zhang & Markman 1998; Zhou 2002):

Forbedringsstrategi: Den ene er en såkalt forbedringsstrategi hvor en etterfølger posisjonerer seg på de samme egenskapene som pioneren, men samtidig er overlegen pioneren på minst en av de viktigste av disse egenskapene. Disse egenskapene er lette for en kunde å sammenligne, og derfor er de også lettere å huske. Eksempelvis har VISA klart å overkomme den fordelen pioneren Diners Club hadde ved blant annet å være anvendelig i langt flere betalingssituasjoner.

Differensieringsstrategi: Den andre strategien som er foreslått, er en såkalt differensieringsstrategi. Her tilbyr etterfølgeren nye egenskaper som ikke pioneren har. Disse egenskapene er innovative og vil derav få større oppmerksomhet hos forbrukerne. Her vil etterfølgeren tilby noe nytt i produktkategorien, som eksempelvis Lano såpe med refill.

Felles for begge disse strategiene er at forbrukeren sammenligner etterfølgeren med pioneren på basis av deres egenskaper (Zhou 2002).

Gjennom å fokusere på andre fremtredende individuelle mål enn de som knyttes til pioneren, vil etterfølgeren kunne oppnå pionerstatus selv. Da vil den opprinnelige pioneren befinne seg i samme situasjon som etterfølgeren i sin tid gjorde. På samme måte som etterfølgeren da gjorde, kan pioneren nå velge mellom en forbedringsstrategi og en differensieringsstrategi for å overkomme pionerfordelen som etterfølgeren har opparbeidet seg. Imidlertid vil pioneren bli konfrontert med et problem i tillegg til det å faktisk klare å være bedre eller unik. Siden pioneren er sterkt assosiert med en tidligere posisjon, vil denne ha med seg «bagasje» når den prøver å innta en ny posisjon (Magma).

Desto sterkere forankret et merke er i en spesifikk posisjon, desto vanskeligere er det å transformere merkeassosiasjonene til en ny posisjon. Med andre ord, en pioner har større begrensinger når det gjelder å posisjonere seg til et nytt mål enn en etterfølger. Etterfølgeren har nemlig ikke etablert noen merkeassosiasjoner som forankrer den i en annen posisjon. Eksempelvis vil Lotto få problemer med å posisjonere seg mot pengespill som krever ferdigheter, fordi spillet er så sterkt assosiert med flaks (Magma).

Kopiering strategi (imitation)

Den siste strategien innebærer av man kopierer etablerte konsepter som allerede har vist å ha markedets rett. Her er produktutviklingen nærmest lik null, da det eneste man konsentrerer seg om er å forandre konseptet så mye at det ikke blir rammet av patenter og mønsterbeskyttelser. Risikoen for feillansering er derfor liten, og strategien til de som velger å følger en slik strategi er å oppnå markedsandeler ved å kunne produsere identiske produkter til en lavere pris enn konkurrentene. Dette ved at man venter så lenge ved å lansere produktet til det befinner seg i sen vekstfase og ved at man slipper å foreta investeringer i kostbar produktutvikling.

Timing

Med timing menes hvor lenge man skal vente med å følge etter pioneren i de tilfeller man ikke velger en pioner strategi. Valgmulighetene vil her være:

  • QUICK SECOND (Høy risiko for feillansering)
  • SLOWER (Mindre risiko for feillansering)
  • LATE (Lav risiko for feillansering)

Studier viser at pionerene og raske etterfølgere ofte oppnår høyere markedsandel enn aktører som kommer senere. Hvorfor er det slik? Grunnene er flere. For det første er forbrukerne generelt risikofylte. Hvis et produkt eller en tjeneste gir tilstrekkelig tilfredsstillelse, vil forbrukerne ikke risikere å bytte til et nytt produkt. For det andre blir pioner prototypen for produktkategorien. Senere deltakere sammenlignes med pioneren, og alltid noe ugunstig. Når forbrukerne tenker på kopiering for eksempel, er Xerox navnet som hopper i tankene. For det tredje lærer forbrukerne best egenskapene til tidlige aktører. Mer kunnskap oversetter til sterkere holdninger og stor tillit til valg. Og til slutt, tidlig deltakere er i stand til å sikre den beste posisjoneringen i markedet.

Forskning viser også at pionerene har en høyere avkastning på investeringen sin, både når vi studerer forbruker- og industrivarer.

Ikke alle kan velge en pioner strategi

Selv om det kan være store fordeler å være en pioner og rask etterfølger er det ikke alle selskaper som har muligheten til å velge en slik strategi av ulike årsaker.

Fastlåst til driftsmidler

I noen tilfeller vil det å ikke endre seg være det beste. Selskaper som har gjort dyre investeringer har ikke råd til å gjøre store endringer, da dette vil koste mer enn det smaker. I slike tilfeller kan bedrifter velge å beholde eksisterende investeringer i stedet for å investere på nytt for å bli en pioner eller rask etterfølger. Hvorvidt et selskap velger å være en pioner eller rask etterfølger er avhengig av hvor mye det vil koste å rekonfigurere verdikjeden og om dette er fysisk mulig p.g.a. driftsmidlene man er fastløst til.

Utnytte eksisterende produkter

Nye produkter vil kunne ødelegge lønnsomheten til eksisterende produkter. Flere selskap har ønsker om å forlenge levetiden til sine eksisterende produkter. Dette kan åpne opp for å gi andre aktører muligheten til å bli first-movers. I mange tilfeller vil den etablerte aktøren utsette introduksjonen av et nytt produkt til de ser noen som kan utfordre deres produkt.

Manglende kompetanse, ressurser og/eller kapital

Mange innovasjoner krever kompetanse, en infrastruktur og/eller andre ressurser virksomheten har. I andre tilfeller kreve så mye kapital at det ikke er forretningsmessig mulig eller lønnsomt for virksomheten å prøve å være en rask etterfølger.

Kilder:

  • https://www.magma.no/pionermerke-eller-etterfoelgermerke-fordeler-og-ulemper
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Innovasjonens suksessfaktorer

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Timing er en avgjørende suksessfaktor
    Andre artikler i serien er: 
  • Suksesskriterier for innovasjon og entreprenørskap
  • 9 suksesskriterier for innovasjon og entreprenørskap
  • Forretningside
  • Forretningsideen må ha en lønnsom forretningsmodell
  • Forretningsideen må kobles til et lønnsomt marked
  • Forretningsideens kapitaliseringsfase
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Teknologidrevet innovasjon (teknologideterminisme)
  • Ledelse og motivasjon – to viktige rammebetingelser for innovasjon
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Timing er en avgjørende suksessfaktor
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Blått hav-strategi / Rødt hav-strategiInnovasjonsretning og styrke >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risikovurdering av intern og ekstern risiko
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Innovasjonsretning og styrke
  • Organisasjonsutvikling
  • Produktutvikling
  • Tjenestedesign / Service Design
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjonsprosess
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Kjennetegnene til en innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjonsprosess
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • Say, Do and Make metoden for co-creation
  • AT-ONE
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empathic Design og CuDit Eksperiment
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off
  • Du leser nå artikkelserien: Planleggingsfasen til grunderen

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Timing er en avgjørende suksessfaktorValg av selskapsform >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Planleggingsfasen til entreprenøren
  • Det strategiske vindu
  • Hvordan lykkes som entreprenør og/eller gründer?
  • Timing er en avgjørende suksessfaktor
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Valg av selskapsform
  • Valg og beskyttelse av firmanavn
  • Firmalogo og logo design
  • Forretningsplan
  • Planleggingmodell for forretningsplanen
  • Immaterielle rettigheter
  • Tillatelser
  • Bruk av kjendis som drahjelp for nyetablerte selskaper
  • Partnerfasen til entreprenøren
  • Forretningsideens kapitaliseringsfase
  • Etableringsfasen til selskapet