Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 8 av 20 artikler om Forretningsstrategi

    Denne artikkelen er del 25 av 41 artikler om Situasjonsanalyse

    Denne artikkelen er del 4 av 5 artikler om Strategiske analyseteknikker


Kjerneanalyse

Porter`s Kjerneanalyse er et analyseverktøy som er mye brukt for å analysere virksomhetens strategiske kjerne for å forstå de elementene som gir virksomheten konkurransefortrinn.

Kjerneanalysens mål er å avgjøre den strategiske kjernens fremtidige kurs og innhold, gjennom å se på hvilke integrasjonsmuligheter som kan være aktuelle i forhold til virksomhetens strategiske kjerne og verdikjede system.

Porters posisjoneringmodell bygger på kjerneanalysen og vektlegger trusselen fra de eksterne konkurransekreftene og hvordan virksomheten kan etablere barrierer mot inntreden for å verne virksomheten mot konkurranse.

Reve (1990) bygger videre på Porters posisjoneringmodell. Reve mente at Porters modell ikke fanger opp de interne atferdsmessige forhold som gir en virksomhet konkurransekraft i forhold til markedet. Reve trakk derfor inn transaksjons-teori (Williamson 1975, 1985) og agent-teori (Fama 1980) for å lage en kontrakt-teoretisk modell. En integrert strategimodell som sier at kjernen i kjerneanalysen består av to hovedelementer:

  1. Strategisk kjerne
  2. Strategisk allianser

Den strategiske kjernen består av:

verdiskapningprosesser som er internalisert gjennom interne kontrakter og organisatoriske incentiver.

Strategiske allianser består av:

eksterne prosesser og kompetanse som styres gjennom intern organisatoriske kontrakter og incentiver.

Reve sier at strategisk ledelse er å finne den mest effektive organisering av verdikjeden, organisasjonsstrukturen og de markedsbaserte prosessene. Kontakter spiller her en viktig rolle i denne prosessen.

Omfanget av den strategiske kjerne bestemmes av økonomiske forhold som sterkt påvirkes av teknologien: Vi kan her velge en oppstgrøms- og/eller nedstrøms integrering, skala- og breddeøkonomi for å beskytte og utvide den strategiske kjernen.

Tilsvarende gjelder for alliansedannelser: De kan skje oppstrøms, nedsrøms, horisontalt mot konkurrenter og horisontalt mot substitutter for å beskytte og utvide den strategiske kjernen.

Kombinerer vi de to strategimodellene får vi en integrert modell for strategisk ledelse som kan visualiseres slik:

Figur – Integrert modell for strategisk ledelse (Reve 1990).

4 ekspansjonsretninger

I Reves kjerneanalyse står integrasjonaspektret sentralt. Ekspansjonen kan skje i fire retninger som vist i modellen over:

  1. oppstrømsintegrasjon mot leverandører
  2. nedstrøm integrasjon mot kunder
  3. horisontal integrasjon mot inntrengere
  4. diversifisering mot substitutter

Driverne bak hvilke av disse fire alternativene som velges er to økonomiske krefter:

  1. stordriftsfordeler
  2. samdriftsfordeler

I tillegg til stor- og samdriftsfordeler vil innovasjonsevnen spille en stor rolle i nettverkøkonomien.

De økonomiske kreftene påvirkes av teknologiske forhold, og de endrede prosesseffektivitet og transaksjonskostnader.

Med økt prosesseffektivitet som følge av teknologiens stordriftsfordeler og reduserte transaksjonskostnader i de nye elektroniske markedene ser vi idag en tendens til vertikal segmentering av verdikjeden snarere enn integrering. Produksjons- og distribusjonssiden disintegrerer, samtidig som nye nye mellomledd oppstår i distribusjonssystemene som bygger kunderelasjonene og kundeverdier de nye teknologiske mulighetene gir.

Oppstrøms integrasjon

Oppstrøms integrasjon vil si at en detaljist prøver å overta en eller flere av mellomleddets og leverandørenes verdiaktiviteter i verdikjede systemet. Dette kan skje gjennom:

  1. Oppkjøp av eller fusjon med aktører som inngår i mellomledd eller leverandør leddet
  2. Vertikalt kjedesamarbeid
  3. Vertikale allianser

Nedstrøms integrasjon

Nedstrøms integrasjon vil si at virksomheten prøver å overta en eller flere av mellomleddets eller detaljistenes verdiaktiviteter i verdikjede systemet (avhengig av om virksomheten selv er en leverandør eller mellomledd). Dette kan skje på samme måte som for oppstrøms integrasjon. Det vil si gjennom:  

Horisontal integrasjon

Et annet alternativ er å se på hvilke muligheter som finnes for horisontal integrasjon mot inntrengere gjennom å sikre seg økt markedsmakt (kontroll over ett av leddene i verdikjede systemet). Målet er her å redusere konkurransen, øke egen spredning, oppnå stordriftsfordeler og gjøre det vanskeligere for andre å komme inn på markedet. Dette kan gjøres gjennom:

Relatert integrasjon

Relatert integrasjon vil si å gå inn på nye markeder med eksisterende produkter/tjenester eller lansere nye produkter/tjenester på eksisterende eller nye markeder. Relatert integrasjon vil med andre ord si å diversifisere virksomheten mot substitutter. En strategi som velges for å spre forretningsrisikoen ved at virksomheten ikke blir så avhengig av et forretningsområde. 

Hvilke strategisk integrasjonsmuligheter virksomheten bør satse på vil være avhengig av hvilke stordriftsfordeler, samdriftsfordeler, nettverkeffekter og innovasjonsevne en slik integrasjon kan gi. Forhold som igjen vil være avhengig av teknologiske forhold, og de endredet prosesseffektivitet og transaksjonskostnader, er budskapet i kjerneanalysen.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Forretningsstrategi

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Fokusering – nisjestrategierFreeman`s generiske interessentstrategier >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsstrategi
  • Konkurransefortrinn
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Forretningsstrategi: Strategisk retning basert på kjerneanalyse
  • Freeman`s generiske interessentstrategier
  • Bærekraftig utvikling
  • ØKO-modellen (ECO-modell)
  • Allianse
  • Kjedesamarbeid
  • Outsourcing (Tjenesteutsetting / Utkontraktering)
  • Strategikart
  • Vekststrategi
  • Vekststrategier for et merke
  • Vekststrategien er en del av forretningsstrategien
  • Implementeringstrategi
  • Lanseringsstrategi
  • Du leser nå artikkelserien: Situasjonsanalyse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Konkurrentanalyse («5 forces»)Verdiskapningsprosessen >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Situasjonsanalyse
  • Hvordan gjennomføre en situasjonsanalyse?
  • Pilotundersøkelse
  • Hovedundersøkelse
  • Samfunnsvitenskapelig metode
  • Anbefalt arbeidsmodell for situasjonsanalysen
  • Forskningsbudsjett
  • Forskningskompetanse
  • Tidsplan
  • Identifiser beslutningssituasjonen og beslutningalternativene
  • Valg av problemstilling til situasjonsanalysen
  • Synkron og diakron analyse
  • Situasjonsanalysens databehov
  • Hvilke enheter og variabler må inngå i en situasjonsanalyse?
  • Interessentkart
  • Hvilken informasjon må samles inn i en situasjonsanalyse?
  • Valg av forskningsdesign og analyseplan
  • Valg av metode for datainnhenting til situasjonsanalysen
  • Skrivebordundersøkelse og sekundærdata
  • Situasjonsanalysens dataanalyse
  • Corporate Goverment analyse
  • Ressurser som konkurransefortrinn
  • KIKK modellen
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Forretningsstrategi: Strategisk retning basert på kjerneanalyse
  • Verdiskapningsprosessen
  • Verditilbud analyse
  • Kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrisen (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • GAP modellen (GAP analyse)
  • Profilkart
  • Markedskart (målgruppekart)
  • Segmentanalyse
  • Cluster-analyse
  • PESTEL – analyse (analyse av makroomgivelsene)
  • Diamantanalyse
  • Prognosering
  • SOFT-analyse (også kalt SWOP- og SWOT-analyse)
  • Feilkilder og usikkerhet ved situasjonsanalyser
  • Situasjonsanalyse og rapportskriving
  • Oppfølging av situasjonsanalysen
  • Du leser nå artikkelserien: Strategiske analyseteknikker

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Konkurrentanalyse («5 forces»)Diamantanalyse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • KIKK modellen
  • Selementanalyse
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Forretningsstrategi: Strategisk retning basert på kjerneanalyse
  • Diamantanalyse