agenturer.no

    Denne artikkelen er del 3 av 32 artikler om Styring og kontroll

Begrepet styringssystem

Når vi snakker om styringssystem mener vi:

de aktiviteter, systemer og prosesser som tas i bruk for å planlegge, gjennomføre, kontrollere, evaluere og korrigere virksomheten versiskapningsprosess slik at den når virksomhetens mål.

Vi snakker med andre ord om hvilke styringsverktøy vi skal benytte oss av for å skape et helhetlig styrings- og kontrollsystem for virksomheten. Legg her merke til at vi i fortsettelsen omtaler alle virksomhetens styring- og kontrollsystemer som bare “styringssystem“.

Begrepet styringssystem er i stor grad sammenfallende med kravene til internkontroll. Formålet med å endre begrep fra internkontroll til styringssystem er å synliggjøre at internkontrollen skal inngå som et element i den daglige driften av virksomheten.


Valg av styringssystem er betingelses avhengig

Alle virksomheter er unike. Det finnes derfor ikke et styringssystem som passer alle virksomheter. Valg av styringssystem er ikke bare avhengig av virksomhetens situasjon, ressurs og mål. Valget er minst avhengig av 10 ulike betingelser i følge betingelseteorien (se illustrasjonen under):

betingelseteori

Disse betingelsene vil vi komme tilbake til i forbindelse med gjennomgangen av betingelseteorien.

Målet helliggjør middelet

Når vi skal velge styringssystem for virksomheten må vi tenke helhetlig og huske at her gjelder regelen:

”Målet helliggjør middelet”

Med dette menes at valget kun styres av hva som er den mest formålstjenlige styringssystemet for å oppnå det vi ønsker (hva som vil realisere målet). I praksis betyr dette at vi ender opp med en lang rekke ulike styring- og kontrollsystemer, avhengig av hvilke oppgaver og prosesser vi snakker om. Styringssystemer som må koordinere og integreres til et helhetlig styringssystem for virksomheten.


”Auto-pilot” er målet

Det overordnede målet med styring- og kontrollperspektivet er å bygge opp et helhetlig styringsystemer som sikrer at hele virksomheten går på ”auto-pilot”, uten at noen ledere trenger å gå inn for å gjennomføre detaljstyring og kontroll av de ansatte.

Organisasjonen bør være organisert og ledet slik at alt skjer av seg selv og når noe går feil, innehar systemet selvregulerende mekanismer som selv automatisk sørger for at misforholdet blir korrigert raskt mulig for å eliminere dissonansen mellom mål og resultat.

3 beslutningsnivå (strategisk, taktisk og operativt)

Styringssystemet starter på strategisk nivå gjennom alle beslutningene som blir tatt når forretningsplanen, med del-planer blir utarbeidet i forbindelse med den strategiske planleggingen. Forretningsideen forteller om hva vi skal holde på med, visjonen forteller oss hva som er vår “drøm” (langsiktige mål), forretningsmodellen hvordan vi tjener penger på forretningsideen, mens forretningsmålet forteller oss hvilke realistiske kvantitative mål vi skal nå i planleggingsperioden og forretningsstrategien hvordan dette dette målet skal nås.

Forretningsplanen må så operasjonaliseres taktisk med årsplaner for hver enkelt del av virksomheten. Planer som er myntet på mellomlederne og som er utledet av forretningsplanen. Disse taktiske planene operasjonaliseres så av mellomleddet til operative arbeids- og resultatmål for den enkelte avdeling, gruppe og individ i organisasjonen.


4 styringsnivå (eiere, toppledelse, mellomleder og gulvet)

Foruten at vi trenger et helhetlig styringssystem som styrer og kontrollerer alle planer på et strategisk, taktisk og operativt nivå, må styringssystemet være tilpasset eiernes behov for styringsverktøy og behovet til alle lederne på alle nivåer i organisasjonen. Topp-lederne trenger helt andre styringsverktøy, enn en mellomleder eller en formann på gulvet. Styringssystemet må derfor være tilpasset som topp-lederne, mellomlederne og gulvets behov for styringsverktøy av planer og aktiviteter på et strategisk, taktisk og operativt nivå.

Vi ender dermed opp med mange ulike styringsverktøy som må koordineres og integreres til en velfungerende styringssystem for alle typer ledere og medarbeidere på alle nivå i organisasjonen. Dette mangfoldet av styringssystemer kan illustreres gjennom følgende matrise som angir 12 ulike nivåer for styringssystemet.

 Strategisk nivåTaktisk nivåOperativt nivå
Eierne123
Toppledelsen456
Mellomledere789
Gulvet
101112

Minst 9 perspektiver av virksomheten må styres

Siden hva vi ser er avhengig av hvilke “briller” (perspektiv) vi har på oss når vi studerer situasjonen, problemene, mulighetene og farene. Av den grunn bør vi legge til grunn flest mulig perspektiver av virksomheten når vi skal utvikle et styringssystem for den. Tar vi utgangspunkt i Systemanalytisk Verdiledelse som ser på bedriften fra et fugleperspektiv som et stort komplisert system hvor alt påvirker alt, må vi studere virksomheten fra 9 perspektiv for å få et fullstendig bilde av virksomhetens situasjon, problemer, muligheter og trusler. Disse perspektivene kan illustreres gjennom følgende modell:

systemanalytisk-verdiledelse modell

Markedssystemet (rammebetingelser): Vi snakker her om omgivelsene som omgir virksomheten. Disse omgivelsene kan vi ikke styre og er noe som konstant påvirker virksomheten. Det eneste vi her kan gjøre er å tilpasse virksomheten øvrige styringsnivåer til det rammeverket markedssystemet trekker opp for oss. Dette bør være beslutningsinformasjon som finnes tilgjengelig i styringssystemet til såvel topplederne og mellomlederne som gulvet.

Forretningsgrunnlag: Virksomhetens forretningside, visjon, forretningsmodell og omdømme utgjør til sammen virksomhetens forretningsgrunnlag. Dette er en styrende kurs som eierne og toppledelsen setter opp for virksomheten for en lang tid fremover og dermed den overordnede og langsiktige kursen og rammebetingelsene som resten av bedriften styrer etter.

Strategisk kjerne: Dette styrenivået omfatter alle de strategiske beslutningene som er samlet i forretningsplanen for å nå virksomhetens forretningsmål gjennom å følge en forretningsstrategi som viser veien til målet og som skal sørge for at virksomheten beholder eksisterende og utvikler nye konkurransefortrinn for å øke sin konkurransekraft. Også denne form for styring og kontroll er det kun noe som toppledelsen beskjeftiger seg med 1-4 ganger i året.

De seks neste styringsnivåene omhandler systemet vi kaller virksomheten og består av 6 hovedområder (perspektiv) som til sammen angir hvor godt bedriften fungerer og styres. Disse styringsperspektivene er:

Kundeperspektivet: Virksomheten er til for kundene sine. Virksomhetens oppgave er å dekke kundenes behov og løse deres problemer på en bedre og rimeligere måte enn konkurrentene. For å overleve i dagens konkurransesamfunn trenger enhver virksomhet gode styringssystemer for å styre og kontrollere alle sine markeds- og kundebeslutninger som påvirker markedsmålet og kundemålene. Styringssystemer som gjelder for alle som er direkte og indirekte i kontakt med kunden.

Ressursperspektivet: Hvor lønnsom virksomheten er avhenger hvor godt de tar vare på og utvikler sine ressurser. Vi snakker her om alle former ressurser. Alt fra kapital, anleggs- og omløpsmidler til råstoff tilgang, menneskene, goodwill, patenter, konkurransefortrinn og andre immaterielle ressurser. Alle disse ressursene må styres og kontrolleres for å sikre enn best mulig ressursforvaltning.

Prosessperspektivet: Alt virksomheten gjør er en del av en prosess i et stort og komplisert prosessystem som henger sammen og som har som oppgave å omgjøre input (ressurser) til output (kundeverdier) gjennom en verdiskapningsprosess. Alle disse prosessene må styres, kvalitetssikres og kontrolleres på alle nivå for å få til en optimal verdiskapningsprosess og ressursutnyttelse.

Supportperspektivet: For at ovenstånde kjerneprosesser skal virke optimalt kreves det en rekke støtteprosesser og aktiviteter for å få systemet til å fungere. F.eks. administrasjon, regnskap/fakturering, renhold, vaktmestertjenester, transport, kantine osv. Alle disse prosessene og aktivitetene må vi styre og kontrollere på alle nivåer i organisasjonen. Disse støtteaktivitetene og prosessene er ikke verdiskapende, så disse vil vi alltid prøve å minimalisere, outsorce og optimalisere for å få oppmerksomheten rettet på de verdiskapende aktivitetene og prosessene.

Læring- og vekstperspektivet: Hvis organisasjonen ikke lærer av sine feil og suksesser og bruker denne lærdommen til å oppnå fremtidig vekt vil lønnsomheten falle før virksomheten avgjør med døden (konkurs). For å unngå dette må organisasjonen utvikles til en lærende organisasjon som er istand til å utvikle og fornye seg i takt med endrede rammebetingelser for å sikre at virksomheten er i harmoni med sitt marked.

For å kunne lære av sine feil kreves det at vi har styring- og kontrollsystemer som gjør det mulig å avdekke avvik mellom det vi ønsker å oppnå og det vi faktisk oppnår. Kun da kan vi lære av det vi gjør og bruke denne lærdommen til fremtidig vekst. 

Siden alle produkter og tjenester har en begrenset levetid kreves det innovasjon som sørger for at virksomheten er istand til å oppnå oppfylle kundenes endrede behov, krav og forventninger gjennom å utvikle nye produkter, tjenester og forretningsmodeller som er bedre enn konkurrentenes verditilbud. Kun da kan virksomheten oppnå varig vekst og økt lønnsomhet. Dette perspektivets behov for styring- og kontroll bør være noe som omhandler alle individer, grupper og avdelinger i virksomheten.

Styring- og kontrollperspektivet: Styringssystemene og styringsverktøyene i perspektivene over må samles, koordineres og integreres til en helhetlig styringssystem for alle i organisasjonen på et strategisk, taktisk og operativt nivå.



Positive styringsformer

Ingen liker å bli styrt og kontrollert. Det oppleves pressende, ubehagelig, kontrollerende, umyndiggjørende, hemmende, demotiverende og som et signal at ledelsen ikke stoler på dem. Vi må derfor prøve å bygge opp gode styring- og kontrollsystemer som ikke gir de ansatte en følelse av å bli styrt og kontrollert. Vi må derfor fokusere på positive styringsformer og ikke negative. Med positive styringsformer menes styring- og kontrollsystemer hvor folk føler å få hjelp, blir premiert og belønnet for ønsket atferd, får sosial annerkjennelse og status ved måloppnåelse og ligende tiltak som oppleves positivt og motiverende, istedenfor demotiverende og hemmende.

Bærende styringsprinsipper

Når vi skal utarbeide styringssystemet for virksomheten finnes det en del bærende styringsprinsipper vi bør vektlegge. Med bærende styringsprinsipper menes:

“Prinsipper vi legger til grunn når vi skal bygge opp og benytte vårt styringssystem”

Bærende styringsprinsipper innenfor systemanalytisk verdiledelse er:

Generelle styringspringsipper

  • Ledelse er å oppnå resultater gjennom andre
    Vi setter derfor opp mål for hva vi ønsker å oppnå og vi utvikler en struktur som koordinerer og styrer innsatsen til alle i organisasjonen mot et felles mål, vi delegerer ansvaret for oppgavene som skal utføres sammen med beslutningsmyndigheten som trengs for å gjøre jobben, samtidig som vi trener dem og motiverer dem til å gjøre en best mulig innsats for å nå målene de er satt til å nå.
  • Ledelse er situasjonsbestemt
    Vi kan derfor ikke benytte oss av de samme styringssystemene for å nå våre mål i alle situasjoner. Såvel ledelsestilen som styringssystemene vi benytter oss av må velges ut i fra situasjonen vi står ovenfor. 

Mål- og resultatstyring prinsipper

  • Alle mål må være utledet av forretningsideen og forretningsmålet
    Alle mål må bygger opp under hverandre for at virksomheten skal kunne nå sitt forretningsmål. Utgangspunktet for alle mål er derfor virksomhetens forretningside og visjon som utleder forretningsmålet, som igjen utleder de underliggende målene i målhierkaiet.
  • Alle kjerne- og støtteprosesser må ha et definert prestasjons- og resultatmål
    Dvs. et mål som forteller hvilken prestasjoner og resultater prosessen skal oppnå (output/sluttresultat).
  • Alle mål må ha et “årsak-virkning” forhold
    Dvs. at det må være en direkte målbar sammenheng mellom hva som gjøres (oppgave/handlinger) og resultatet som oppnås (resultatmålet). Kun da kan man lære effektivt av sine beslutninger og handlinger.
  • Alle mål må oppfylle kravene som settes til et SMART mål
    SMART kravene er generelle målkrav målet må oppfylle for å kunne brukes i mål- og resultatstyring.
  • Det overordnet nivået setter målet for det underliggende nivået (individene) i samarbeid med dem.
    Prinsippet gjelder for alle avdeling, prosjekt, gruppe og individuelle mål. At målet avtales i fellesskap gjennom en dialog mellom over- og underordnet er viktig for å sikre vedkommendes forpliktelse til målet og øke deres motivasjon for å nå det.
  • Det underliggende nivået (avdelingene, prosjektene, gruppene og individene) får frihet til selv å bestemme hvilke virkemidler som skal brukes for å nå det avtalte målet. 
    Styring og kontroll bør ikke skje gjennom detaljerte instrukser om ressursbruk, aktiviteter og enkeltoppgaver. Oppmerksomheten bør heller rettes mot måloppnåelsen, prosesskvaliteten og om det skjer med effektiv ressursbruk.
  • Alle individer skal ha et arbeids- og kompetanse mål som de har akseptert, forstår og er enig i, slik at de vet hva som forventes av dem.
    Dette er selve forutsetningen for å kunne motivere og styre mennesker mot et overordnet mål og skape en lærende organisasjon hvor medlemmene lærer av sine beslutninger og handlinger.

Prosessledelse

  • Alle arbeidsprosesser må ha en definert prosessstandard (kvalitetstandard) som definerer prosesskvaliteten prosessen må oppfylle.
    Ideelt sett bør null avvik/feil være prosessstandarden for prosesskvaliteten til alle arbeidsprosesser.
  • Best mulig totalkvalitet i alle forretningsprosesser og i alle koblinger og samhørighetsforhold mellom dem.
    Dette for å sikre at alle kunder får en kundeopplevelse (kundeverdier) som overgår de forventningene de hadde til opplevelsen og resultatet (kundeverdiene) på forhånd.

Verdiledelse

  • Det som ikke kan måles kan ikke styres på andre måter enn gjennom organisasjonskulturens verdier, normer, artefakter og symboler.
  • Verdiledelse går ut på å styre virksomhetens kurs og medlemmenes daglige atferd og beslutninger gjennom et felles verdigrunnlag, med tilhørende skriftlige normer, symboler og artefakter, som gjør kommer til syne gjennom organisasjonskulturen, istedenfor gjennom kommando- og detaljstyring, formelle regler og kontroll.

Belønningssystem

  • Resultatbasert avlønning
    Det er en klar sammenheng mellom måloppnåelse og belønning (lønn, goder, sosial anerkjennelse, karrière muligheter osv), slik at man belønner ønsket atferd og straffer (unnlater å gi belønning) uønsket atferd.
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Styring og kontroll

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Styringshjulet og styringsoppgaverBetingelsesteori (hva påvirker valg av styringssystem) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Styringshjulet og styringsoppgaver
  • Styringssystem
  • Betingelsesteori (hva påvirker valg av styringssystem)
  • Styrings- og kontrollnivåer
  • Styringsformer
  • Corporate Governance (eierstyring)
  • Mål- og resultatstyring
  • Visjon som styringsverktøy
  • Verdibasert ledelse
  • Bedriftskultur og verdigrunnlag som styringsverktøy
  • Sosialiseringsprosessen som styringsverktøy
  • Regelstyring
  • Strukturstyring
  • Planstyring
  • Regelmessige situasjonsanalyser
  • Business Inteligence som styringsverktøy
  • Tradisjonelle avviksanalyser
  • Budsjettkontroll som styringsverktøy
  • Økonomistyring
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • MBO – fasene
  • Balansert målstyring som styringsverktøy
  • System for balansert målstyring
  • Belønningssystemet og incitamenter som styringsverktøy
  • Språk
  • Mellommenneskelig kommunikasjon som styringsverktøy
  • Lederen som rollemodell
  • Møte og forhandling
  • Prosessstyring
  • HMS og intern kontroll som styringssystem
  • Kriseledelse