Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Endringsledelse viser seg å være en av de vanskeligste organisasjonsmanøvrer en leder, eller et lederteam kan begi seg inn på. Fallgruvene er mange. La oss se litt nærmere på noen av de viktigste.

Bilde: https://www.microbizmag.co.uk

Hva vi ser er avhengig av hvilke “briller” vi ser verden med. Vår sosialiseringsprosess avgjør dermed hva vi ser og vurderer. Dette kan skape store problemer ved at toppledelsen ser på virksomheten ut i fra sitt sosiale- og faglige ståsted istedenfor fra kundenes ståsted. Dette medfører at ledelsen lett går glipp av ideer og synspunkter som ligger utenfor deres referanserammer. Noe som kan begrenser virksomhetens evne til å utvikle seg i en mer produktiv og/eller innovativ retning.

Problemene stopper ikke her. Ved at vi alle har en egen evne til å skjule virkelighetens sannheter og ikke tillate åpne kanaler med fri informasjonsflyt mellom de impliserte (leder, mellomledere, tillitsvalgte og ansatte) er enhver endringsprosess svært vanskelig.

At ansatte ikke tør eller vil medvirke konstruktivt i frykt for at det de sier vil kunne bli oppfattes som negativt gjør ikke utfordringene mindre. I mange organisasjoner frykter medarbeiderne at konsekvensene vil bli manglende avansementsmuligheter eller i verste fall bortfall av fornyet kontrakt eller utfrysing fra organisasjonen gjennom omplassering til andre og mindre betydningsfulle og ansvarsfulle oppgaver hvis dem sier noe de andre ikke liker. Dette fører i mange tilfeller til stor mangel på samkjøring mellom ledelsens drømmemål og de ansattes mulighet til å gjennomføre og oppnå disse målene.

IKT-systemer som ikke fungerer, feil person ved enkelte oppgaver og manglende kunnskap om stabens reelle kompetansenivå er andre problemer en organisasjon kan ha og som vanskeliggjøre enhver endringsprosess. Mangler lederen vitale egenskaper i enkelte av prosessens vitale ledd, kan dette få fatale følger for virksomhetens utviklingsmuligheter, og de ansattes videre eksistens i organisasjonen.

Organisasjoner er ikke maskiner

Alle som har jobbet med endringsledelse vet at det er lagt enklere sagt enn gjort å endre en organisasjon. Forskning viser at minst 70% av alle endringsinitiativ blir mislykket (Beer & Nohria, 2000; Kotter, 2008; Jacobsen, 2012; Ullah, 2012). 

En av årsakene til at de fleste endringsforsøk mislykkes skyldes at organisasjoner ikke er maskiner. De kan best forstås som et kompleks sosio-teknisk system, hvor den sosiale delen er et kompleks samspill mellom mennesker med forskjellige bakgrunn, alder, interesser, mål- og behov som i fellesskap arbeider med å utvikle, endre og bygge organisasjonen. Endringsledelse kan derfor ikke sammenlignes med å utvikle en ny konstruksjon eller maskin. Endringsledelse handler om å skape en ny hverdagsvirkelighet, en ny tenking, tolking og handlinger som vokser ut fra den gamle hverdagsvirkeligheten.


Holdninger og tankesett kan ødelegge ethvert endringsforsøk

Ofte er det lederens egne holdninger og tankesett som ødelegger ethvert forsøk på å skape endringer i en organisasjon. Klassiske tankesett og holdninger som ofte ødelegger endringsforsøket før det starter er i følge Dagens Perspektiv:

  • Midtlivskrisen – mange ledere lurer seg selv og andre til å tro at selskapet kan «finne seg selv igjen» og ta tilbake sin opprinnelige oppskrift på suksess. Mennesker har midtlivskriser – ikke organisasjoner. Når kartet ikke lenger stemmer med terrenget må organisasjonen endre seg for å skape harmoni mellom kart og terreng igjen.
  • Diktatoren – mange ledere undervurdere kompleksiteten i arbeidet til organisasjonen og tror de kan beordre endringer fra toppen. 
  • Kapteinen – mange ledere forveksler endringsmålet med behovet for endring, noe som får lederne til å forsøke å prosjektlede seg ut av situasjonen.
  • Helten – enkelte ledere tror de både kan opprettholde status quo og samtidig utfordre status quo for å få til en endring.

Slike holdninger og tankesett skaper bare endringsmotstand istedenfor å føre til endringer.

Nødvendige lederegenskaper

Mange ledere mislykkes med sine endringsforsøk fordi de mangler helt grunnleggende lederegenskaper. Vi skal ikke komme inn på hvilke lederegenskaper en endringsleder må ha i denne artikkelen siden vi kommer tilbake til dette i en egen artikkel om lederegenskaper i endringsledelse.

Krever helhetlig tenking

Du må logge inn for å se resten av innholdetVennligst . Ikke medlem? Bli med oss
Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.