agenturer.no

    Denne artikkelen er del 24 av 36 artikler om Lærende organisasjoner

Mens jeg i forrige artikkel gikk igjennom det anbefalte rammeverket for den lærende organisasjonen vil jeg i denne artikkelen gå kort igjennom hvilke strategiområder læring- og kompetansestrategien må omhandle.

Ettersom målet er å få organisasjons læringen til å omfatte alt og alle for å sørge for at alt virksomheten gjør konstant blir forbedret er det viktig at læring- og kompetansestrategien omfatter hele organisasjonen og da spesielt de delene som påvirker organisasjonens læringsevne.

I praksis vil dette si at læring- og kompetansestrategien minst må omfatte følgende strategiske planleggingområder:

Organisasjonstørrelse

Størrelsen på organisasjonen kan påvirke læring, en stor organisasjon vil være mer kompleks og dermed vil det være vanskelig å endre atferden på enn en liten. En større organisasjon er dessuten mer byråkratisk og består normalt av flere ledernivåer enn mindre organisasjoner. At mindre organisasjoner også er mer oversiktlig gjør det enklere for medarbeiderne å søke den informasjonen de trenger for å løse sine problemer på en rask og ressurseffektiv måte.


Organisasjonstruktur

Ønsker man å skape en lærende organisasjon må organisasjonsstrukturen gjøres så flat som mulig, samtidig som ansvar og myndighet delegeres  så nært beslutningssituasjonen som mulig, uten lange kommunikasjons- og kommandolinjer i en rigid struktur.

Beslutningsmyndighet

Beslutningsmyndigheten bør desentraliseres til der tingene skjer for å stimulere læringen av hvor tingene faktisk skjer og til organet eller personene som skal kontrollere og evaluere arbeidet deres.

Rutiner og prosedyrer

Prosedyrer og rutiner er forhold som kan virke hemmende på en person som ønsker å endre atferd. Det samme gjelder belønningssystemer. Det kan virke på en slik måte at endret atferd straffes og dermed vil personen holde seg til det kjente, dermed hemmes læring.

Her gjelder følgende tommelfingerregel:

FORMALISERING OG RUTINER HOLDES PÅ ET MINIMUM FOR Å SKAPE EN LÆRENDE ORGANISASJON

Roller

Det kan også være hensiktsmessig å definere individets posisjon i organisasjonen som en rolle, framfor å definere arbeidsoppgavene. På denne måten kan man ha flere overlappende arbeidsoppgaver og ulike synspunkt vil ivaretas av forskjellige personer.

Delaktighet

De ansatte må involveres i alle planer og beslutninger, samtidig som de gis muligheten for selvledelse for å oppnå såvel personlig- som organisatorisk utvikling.

Dette medfører at lederen har lagt fra seg en kontrollerende stil og sin tidligere maktposisjon som leder, og i størst mulig grad overlater til medarbeiderne å velge hvordan de løser sine oppgaver så lenge de når de mål og resultater som er satt opp.

Team og grupper er uten kontroll. (Kontrollen står de for selv). Dette medfører en flat organisasjonsstruktur, og en tro på at egne ansatte er i stand til å løse de fleste oppgavene på egen hånd.

Organisasjonsengasjement

Å skape organisasjonsengasjement er viktig for alle som ønsker å skape en god lærende organisasjon av følgende årsaker:

  • Engasjerte medarbeidere er lettere å motivere, trene, styre og endre enn mindre engasjerte medarbeidere
  • Engasjerte medarbeidere yter en bedre service og gjør en bedre jobb enn mindre engasjerte medarbeidere
  • Engasjerte medarbeidere er mer lojale til virksomheten enn mindre engasjerte medarbeidere. De vil derfor ikke så lett forlate virksomheten enn mindre engasjerte medarbeidere.
  • Engasjerte medarbeidere er mindre syke og ikke så opptatt av lønn og andre materielle belønninger enn mindre engasjerte medarbeidere.

Det er derfor viktig å kjenne til hva som skaper organisasjonsengasjement slik at strategien som velges klarer å bygge opp under en virksomhetskultur som fremmer organisasjonsegasjement.


Mestringtro

Mestringtro er et annet nøkkelord for dem som ønsker å utvikle en lærende organisasjon. Med mestringtro menes at man selv føler å ha evnen til å organisere og utføre den handlingen som kreves for å nå ett ønsket mål.

Hvor høy mestringstro en person har, spiller en stor rolle for hvordan en tilnærmer seg nye oppgaver og hvordan man setter mål for hvor godt man tror man kan prestere. Det som kjennetegner personer med høy grad av mestringstro er at de tror de vil lykkes med gjennomføringen av en oppgave eller situasjon. Mens en person med mindre mestringstro vil ha liten tro på at han vil lykkes. Personer kan likevel ha høy mestringstro innenfor en oppgave, og lav mestringstro innenfor en annen. Personer med høy grad av mestringstro ser på forandringer som noe som må mestres, mens personer med lav grad av mestringstro har en tendens til å mislike endringer (Bandura, 1989).

Jo høyere mestringtro den enkelte medarbeider har, jo enklere er det også å utvikle en lærende organisasjon. Målet er derfor alltid å skape et arbeidsmiljø som kjennetegnes av at alle medarbeiderne i organisasjonen har en høyest mulig mestringtro når vi skal utvikle en lærende organisasjon.

Rekruttering og opplæring

Rekruttering og opplæring av nye medarbeidere står sentralt hvis man ønsker å utvikle en lærende organisasjon.

rekruttering

Grunnlaget for å legge en lærende og handlingsorientert vinnerkultur bør legges allerede i forbindelse med rekrutteringen av nye medarbeidere, slik at virksomheten er sikker på å få søker som forstår og er villig til å følge virksomhetens grunnverdier og forretningside.

Dernest må grunnlaget legges under grunnopplæringen medarbeiderne går igjennom, slik at man er sikker på at medarbeiderne forstår virksomhetens forretningside, verdigrunnlag, forretningsmål, målhiearki og de strategier som skal følges for å nå disse målene.

Mangler medarbeiderne faglig eller organisatorisk kompetanse føler de seg heller ikke kompetente til å treffe en beslutning og følge de beslutningene de selv treffer, noe som gjør hele organisasjonen handlingslammet.

En viktig lederoppgave er derfor å sørge for at alle medarbeidere har den faglige og organisatoriske kompetansen som kreves for å utføre de oppgavene de har ansvaret for.

Dernest må det utvikles et videreutdanning program som sikrer at medarbeiderne tilegner seg ny oppdatert faglig kompetanse i takt med samfunns- og organisasjonsendringene som gjennomføres. Kun da kan man sikre handlingsorienterte medarbeidere med selvtillit som tør å ta sjanser og treffe beslutninger som resulterer i vekst for hele virksomheten og på den personlige plan for den enkelte medarbeideren.


Talentrekruttering og talentutvikling

Selv om det er viktig å rekruttere de rette medarbeiderne og gi dem nødvendig grunnopplæring for at de skal kunne klare å gjøre jobben sin, går en lærende organisasjon ett steg videre og fokuserer på talentrekruttering og talentutvikling. Dette fordi vi lever i et kunnskapssamfunn hvor organisasjonen og medarbeidernes kompetanse og måten de bruker den på er det eneste konkurrentene ikke kan kopiere. 

De ansatte må dermed ses på som talenter som kan utvikles til «stjerner» i fremtiden hvis de blir fulgt opp med et profesjonelt talentutviklingsprogram, akkurat på samme måten som man legger opp for idrettstalenter.

Belønningsystemet

Ønsker du å skape en lærende organisasjon må virksomheten også gjøre noe med sitt belønningssystem, slik at ønsket læring blir belønnet godt, mens manglende eller feil læring ikke gir noen belønning. Dette er viktig fordi folk oppfører seg slik du belønner dem. Noe jeg kommer tilbake til i en egen artikkel.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!


Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Lærende organisasjoner

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << KompetansestrategiEnkeltkrets-, dobbeltkrets- og deuterolæring >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Fra individuell til organisatorisk læring
  • Lærende organisasjon
  • Kjennetegn ved lærende organisasjoner
  • Kontinuerlig forbedring av alle prosesser
  • Systematisk tenkning
  • Modeller for lærende organisasjoner
  • Den femte disiplin – Senge sin modell for lærende organisasjoner
  • Sander`s rammeverk for lærende organisasjoner
  • Læringskultur
  • Organisasjonsstrukturens betydning for læringen
  • Verdigrunnlag
  • Tillit
  • Sosiale og moralske normer
  • Læringsarena
  • 6 viktige coatchingarenaer
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Kunnskapspiralen – fire prosesser for kunnskapsdeling
  • Læring-sirkelen
  • Lære og vekstnivåer
  • Læringsvisjon
  • Kompetansemål
  • Kompetansestrategi
  • Strategi områder for den lærende organisasjonen
  • Enkeltkrets-, dobbeltkrets- og deuterolæring
  • Motivasjon og incitamenter (belønningssystem)
  • Coaching
  • Kunnskapsledelse
  • Barrierer mot kunnskapsutvikling
  • Rekruttering og opplæring
  • Organisasjonsengasjement (organizational Commitment)
  • Mestringstro
  • Organisasjonsutvikling
  • 10 årsaker til at vi tar dårlige beslutninger
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Benchmarking