Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 14 av 20 artikler om Forretningsstrategi

    Denne artikkelen er del 1 av 11 artikler om Outsourcing

    Denne artikkelen er del 8 av 13 artikler om Virtuell organisering

I denne artikkelserien tar vi for oss outsourcing (tjenesteutsetting og utkontraktering), hva dette er, når utkontraktering kan benyttes og hvordan du bør legge op utkontraktering prosessen for å oppnå de ønskede resultatene.

En del av forretningsstrategien

Sentralt i all strategisk planlegging står spørsmålet om insourcing og outsourcing, eller bare sourcing som er fellesbetegnelsen for alle former for insourcing og outsourcing i virksomheten.

Spørsmålet om utkontraktering dukker opp når vi skal går utvikle forretningsstrategien, og går ut på om:

“virksomheten skal utføre arbeidet selv eller sette bort deler av verdiskapningen (arbeid knyttet produksjon, ledelser og/eller levering av varer og tjenester) til andre?”

stotteaktiviteter

Definisjon >> Sourcing (inn- og utkontraktering)

Definisjon:

tjenesteutetting er en strategisk beslutning som knytter seg til hvorvidt en bedrift skal produsere, lede og/eller levere varer og tjenester selv, eller overlate hele eller deler av slike funksjoner til en annen virksomhet – selv om bedriften i utgangspunktet kunne ha gjort det selv.

To typer tjenesteutsetting (inn- og utkontraktering)

Det finnes to hovedtyper av tjenesteutsetting:

  1. Outsourcing – vil si å sette bort produksjonen av hele eller deler av en eller flere tjenester eller produkter (outhouse produksjon)
  2. Insourcing –  vil si å produsere selv tjenester som tidligere har vært produsert av eksterne leverandører (inhouse produksjon)

Outsourcing (tjenesteutsettingutkontraktering)

Outsourcing eller utkontrakting, tjenesteutsetting og konkurranseutsetting som vi sier på norsk vil si at:

“virksomheten går over til å skaffe et produkt eller tjeneste fra en ekstern leverandør i stedet for å produsere eller levere denne selv”.

Outsourcing (tjenesteutsetting) har siden 90-tallet vært et viktig strategisk spørsmål, da riktig bruk av outsourcing kan gi virksomheten:

  • Økte konkurransefortrinn
  • Kostnadsreduksjoner
  • Større fokus på kjerneprosessene og kjerneaktivitetene
  • Mindre kompetansebehov
  • Mindre risiko

Motivet bak outsourcing (tjenesteutsetting) har tradisjonelt vært et ønske om å oppnå reduserte kostnader i verdikjeden. Dette ved at de som overtar produksjonen av det som outsources kan levere dette rimeligere til virksomheten enn det virksomheten klarer selv. Dette ved at de som overtar produksjonen og leveringen av tjenesten eller produktet selv klarer å oppnå stordriftsfordeler virksomheten selv ikke er istand til å oppnå ved å gjøre jobben selv.

Tjenesteutsetting skjer også på tvers av landegrenser. Slik tjenesteutsetting kalles ofte på engelsk offshoring. Det er i dag ikke uvanlig at indiske dataprogrammerere produserer programvaren til program som benyttes av norske bedrifter, eller at norske telefonsentraler ligger i Baltikum.

Selv om det finnes mange suksesshistorier ser vi også en mottrend mot økt insourcing som et resultat at ikke all outsourcinger (tjenesteutsetting) har vært vellykket. De som har valgt å gå bort fra outsourcing (tjenesteutsetting) til fordel for insourcing gjør dette normalt fordi de føler at kvaliteten på tjenestene deres har gått ned etter at de outsourcet dem. I en tid hvor konkurransen blir stadig tøffere erkjenner stadig flere at det ikke lenger bare dreier seg om pris på tjenesten. Kvaliteten er vel så viktig mener mange. De velger derfor å insource tjenestene sine igjen.

Hva bør outsources (tjenesteutsettingutkontraktering)?

Det finnes ingen regler for hvilke typer varer og tjenester som bør settes bort til andre gjennom utkontrakting, men tar vi utgangspunkt i de prosessene og aktivitetene som skaper virksomhetens verditilbud, dvs. de produktene og tjenestene som gir virksomheten inntekter, kan disse deles opp i tre grupper prosesser og aktiviteter:

  1. Kjerneprosesser og -aktiviteter – verdiskapende prosesser og aktiviteter i virksomhetens verdiskapningprosess.
  2. Støtteprosesser og -aktiviteter – prosesser og aktiviteter som ikke er verdiskapende, men nødvendig for at kjerneprosessene og -aktivitetene skal fungere optimalt. F.eks. personal ledelse, renhold og regnskap.
  3. Styringsprosesser og -aktiviteter – prosesser og aktiviteter som er nødvendige for å styre og kontrollere kjerne- og støtteprosessene

Av disse prosessene og aktivitetene bør virksomheten vurdere utkontrakting av:

“alle støtteaktivitetene, da dette er ikke-verdiskapende prosesser og aktiviteter som ikke gir virksomheten noen varige konkurransefortrinn og som andre kan gjøre bedre og rimeligere gjennom stordriftsfordelene de oppnår”

Gode eksempler på typer tjenester som mange norske virksomheter har hatt suksess gjennom utkontrakting er:

  • Vaktmester tjenester
  • Vakthold
  • Budtjenester
  • Renhold
  • Kantinedrift
  • IT
  • Lønn og regnskap

Kjerneprosessen og -aktivitetene bør virksomheten ikke sette bort, da dette er verdiskapende aktiviteter som er viktig for sluttresultatet (verditilbudet, i form av opplevde kundeverdier) og er en av de faktorene som kan gi virksomheten konkurransefortrinn.

Kan ande utføre kjerneaktivitetene som skaper virksomhetens verditilbud bedre og rimeligere enn virksomheten selv har virksomheten ingen konkurransefortrinn og bør istedenfor vurdere å legge ned eller selge hele virksomheten istedenfor å begynne å outsource noen av de aktivitetene som skaper virksomhetens inntekter.

Outsourcer virksomheten sine styringsprosesser og -aktiviteter mister de selv kontrollen over virksomheten. Disse prosessene og aktivitetene bør derfor ikke outsources, bortsett fra dem som inngår i å styre og kontrollere de støtteaktivitetene som outsources.

Viktige spørsmål som må vurderes når virksomheten skal vurdere tjenesteutsetting (utkontraktering)

Det er mange spørsmål som må vurderes når en virksomhet skal velge om de skal outsource eller incource en tjeneste. Noen viktige spørsmål i denne sammeneng er disse punktene:

Strategisk fokus: 

Strategisk fokus vil si hvordan ledelsen definerer sin kjerneaktivitet og hvilke konkurranse strategi de velger for å skaffe seg varige konkurransefortrinn.

Det er en trend at funksjoner som ikke anses som kjerneaktivitet blir satt bort under mottoet:

“Skomaker bli ved din lest”

Med dette menes at en produsent ikke kan være og vil aldri bli spesialist (ekspert) innen alle støtteaktivitetene virksomheten er avhengig av for at deres kjerneaktiviteter skal virke. Det er f.eks. nærliggende å tro at ett regnskapskontor kan regnskap bedre enn en produsent av vinduer og at dette regnskapskontoret er bedre istand til å oppnå lønnsom drift innenfor regnskapsføringen enn produsenten av vinduer. Vindus produsenten bør derfor konsentrere seg om å produsere vinduer av best mulig kvalitet til lavest mulig pris og la regnskapskontoret ta seg av regnskapsføringen til selskapet istedenfor at de skal gjøre den selv.

Kontroll og kvalitet: 

Det er lettere å ha kontroll med produksjonen av en produkter og tjenester hvis prosessen skjer internt, spesielt gjelder dette i henhold til kvalitetsikringen av produksjonen. Ved outsourcing mister virksomheten kontrollen på kompetansen og informasjon som eventuelt blir overført til en tredjepart. F.eks. kan en ansatt hos dem som overtar ansvaret for oppgaven misbruke virksomhetens kundedata til egen vinning.

Spesielt viktig er det at vi fokuserer på hvordan sensitive personopplysninger på norsk blir behandlet når datatjenester blir utført i andre land.

Kostnader: 

Eksterne leverandører er ofte spesialisert på produksjon av de tjenestene en ønsker, og kan derfor tilby lavere produksjonskostnad per enhet fordi de er mer effektive. Likevel finnes det norske bedrifter som velger å beholde produksjon i Norge, selv om kostnadene blir høyere. Når disse kostnadene skal vurderes må du huske å også vurdere alle transport-, kontroll, samarbeidskostnadene knyttet til outsourcingen.

Kompetanse: 

Selv om en bedrift har kompetanse selv til å produsere tjenester, vil spesialiserte eksterne leverandører ofte kunne tilby enda bedre kompetanse på hvordan produksjonen kan utføres mer rasjonelt, eller de kan ha enda bedre innsikt i markedet, trender og distribusjon i det landet man ønsker å operere i, hvilket kan gi store fordeler. For eksempel har India i flere år kunne tilby svært god kompetanse innen IT.

På den andre siden kan det være visse ulemper: hvis man i for stor grad baserer seg på ekstern kompetanse, kan egen kompetanse bli uthulet eller forsvinne helt. Differensiering (ref. Porter) krever kompetanse på markeder, konkurranse og produkt, hvis man har outsourcet tjenesteproduksjonen kan man miste kompetanse som gjør det mulig å differensiere.

De ulike vurderingene som påvirker sourcing-spørsmålene dreier seg om hvilket strategisk fokus bedriftene velger å ha, og om kontroll og kvalitet, kostnader og kompetanse. Og utfallet av beslutninger knyttet til sourcing involverer også ansatte, myndigheter, finansinstitusjoner og andre viktig aktører i verdikjeden.

Makt og avhengighet

Makt i forbindelse med en bedrift som kjøper tjenester fra en ekstern leverandør, er begrepet nært knyttet til hvilken av disse partene som er størst og hvilken avhengighet som eksisterer mellom dem. Makt kan bli definert som en part evne til å få en annen part til å gjør noe en eller ikke gjort. I dette ligger det mer enn at en part kan utnytte sin maktfordel til egen vinning, tvert i mot kan gjensidig avhengighet og tillit føre til varige relasjoner. Gode eller dårlige relasjoner oppstår som en konsekvens av hvordan makt blir brukt. I stedet for å bruke makt til egen vinning er det ett poeng å skape en vinn-vinn situasjon, tillit og comittment. Comittment er definert som at en part i en relasjon tror at relasjonen med en annen part er så viktig at dette rettferdiggjør maksimum anstrengelser for å vedlikeholde og beholde relasjonen; med andre ord at en part tror det er vel verdt å jobbe for at relasjonen skal vare fremover.

Betydningen av å utvikle bedriftens relasjonelle evne blir fremhevet. Økt interaksjon mellom kjøper og selger kan medføre flere fordeler i de ulike fasene i utviklingen av et samarbeid. For det første vil en interaksjon føre med en potensielle leverandør allerede i startfasen føre til at både kjøper og selger får en bedre forståelse av konsekvensene for outsourcing, og vil for kjøper kunne føre til en mer grundig evaluering av potensielle leverandører. Dette er kanskje den mest kritiske fasen i en relasjon, fordi en feil kan medføre store transaksjonskostnader i etterkant. Videre vil en interaksjon i en tidlig fase før til en bedre vurdering av hva og hvor mye som kan outsources. Når kontrakten er underskrevet og relasjonen er etablert, vil interaksjon for begge parter føre til økt kommunikasjon, utveksling av informasjon, involvering og samarbeid – hvilke ofte leder til økt tillit. Økt tillit fører til økt commitment og mer langsiktighet i relasjonen. Videre er følgende viktig for å bygge en relasjon med en leverandør:

  • kjøper må utveksle informasjon og kommunisere med sine leverandører: få nødvendig og god nok informasjon om hva som forventes og hva som skal leveres, også nødvendig for tillit, commitment og varige relasjoner
  • kjøper må involvere seg i leverandørens virksomhet: løpende evaluering og informasjonsutveksling blant annet for økt forståelse fra begge sider, og muligheten til å korrigere om ikke går helt etter planen
  • bruk anbud om det er mulig: gir et intensiv for leverandører om å være med effektive.

Oppsummering:

Med en stadig skjerpet konkurranse og krav til effektivitet har spørsmål knyttet til sourcing blitt stadig mer aktuelle, og bedrifter velger ikke enten eller, ofte både og. Forskning gir ingen konklusjon på hvorvidt insourcing eller outsourcing i ulike former gir best resultat. Bedriften ledelse må vurdere samtlige fordeler og ulemper ut i fra bedriften sterke og svake sider, særtrekk med industrien, verdikjeden og mulighet og trusler.

Sourcing er et strategisk spørsmål som berører bedriftens evne til vekst og konkurranse og er en balansegang og velge hva og hvor mye. For lite og for mye sourcing synes å ha visse ulemper. Både veldig lite og veldig mye sourcing kan redusere bedriften konkurranse evne og resultat. For lite sourcing pleier å resultere i internt byråkrati og lavere produktivitet, mens for mye outsourcing vil gjerne føre til for mange relasjoner å holde styr på og for stor avhengighet av ekstern teknologi.

Kilde: Sourcing av Tore Mysen, elisebhansen

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Forretningsstrategi

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << KjedesamarbeidStrategikart >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsstrategi
  • Konkurransefortrinn
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Forretningsstrategi: Strategisk retning basert på kjerneanalyse
  • Freeman`s generiske interessentstrategier
  • Bærekraftig utvikling
  • ØKO-modellen (ECO-modell)
  • Allianse
  • Kjedesamarbeid
  • Outsourcing (Tjenesteutsetting / Utkontraktering)
  • Strategikart
  • Vekststrategi
  • Vekststrategier for et merke
  • Vekststrategien er en del av forretningsstrategien
  • Implementeringstrategi
  • Lanseringsstrategi
  • Du leser nå artikkelserien: Outsourcing

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: Fordeler med outsourcing (tjenesteutsetting / utkontraktering) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Outsourcing (Tjenesteutsetting / Utkontraktering)
  • Fordeler med outsourcing (tjenesteutsetting / utkontraktering)
  • Ulemper ved outsourcing (tjenesteutsetting / utkontraktering)
  • Tjenesteutsetting som konkurransefortrinn
  • Utkontrakteringstrategi og tjenesteutsettingforløpet
  • Organisasjonsforløp
  • Personalløpet
  • Systemløpet
  • Det kommersielle løpet
  • Kommunikasjon
  • Lovverket om tjenesteutsetting
  • Du leser nå artikkelserien: Virtuell organisering

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Suksesskriterier for virtuelle organisasjonerLedelse av virtuelle miljøer (organisasjoner & team) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Virtuell organisering og virtuell organisasjon
  • Virtuelle organisasjonstyper
  • Eksempel på overgang fra tradisjonell til virtuell organisering
  • Hvorfor går trenden mot virtuelle organisasjonsformer?
  • Fordeler ved virtuell organsering
  • Konfigurasjon av den virtuelle organisasjonen
  • Suksesskriterier for virtuelle organisasjoner
  • Outsourcing (Tjenesteutsetting / Utkontraktering)
  • Ledelse av virtuelle miljøer (organisasjoner & team)
  • Ønskede egenskaper hos nettverksmedlemmer i virtuelle organisasjoner
  • Mobil overvåkning av ansatte, utstyr og varer
  • Hvorfor legge servere og tjenester ut i nettskyen?
  • Hvem står juridisk ansvarlig for sikringen og innholdet i nettskyen?