Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

    Denne artikkelen er del 26 av 39 artikler om Ledelsestiler

Karismatisk og positiv lederstil er to navn på tilnærmet samme lederstil som har fått stadig større innflytelse de siste 20 årene.

Hva er en positiv leder?

Det heter seg at du må være en positiv leder for å bli en dyktig transformasjonleder. Med positiv ledelse menes:

“Den samfølelsen lederen skaper i gruppen de leder”.

Et begrep som er nært knyttet opp mot Yukl (2002) sin definisjon av lederskap. Han sier at lederskap er:

EN SOSIAL INTERAKSJONSPROSESS, HVOR LEDEREN FORSØKER Å PÅVIRKE MEDARBEIDERNES ATFERD PÅ EN POSITIV MÅTE.

Å være en positiv leder går ut på å være bevist prosessen med å øke flyten av positive emosjoner innen organisasjonen, da positive følelser skaper en positiv atmosfære og optimisme som påvirker resultatene positivt.


Emosjonell intelligens (EI)

Positiv ledelse er viktig fordi forskning har vist at ledere som deler positive emosjoner får en arbeidsgruppe som kjennetegnes av:

mer positiv atmosfære, økt jobbtilfredshet, mer jobbengasjement, forbedret ytelse og resultater. Det har på bakgrunn av dette blitt argumentert for at lederskap egentlig er en emosjonell prosess hvor lederne uttrykker emosjoner og samtidig forsøker å vekke emosjoner hos medarbeiderne ( GLASSØ 2008).

Begrepet emosjon kommer av begrepet «emovere» (latin), som betyr ”å bevege”. I rollen som endringsagent forventes ledere å igangsette prosesser som handler om utvikling, forbedring, effektivisering, læring og omstilling (Glasø, 2008). Slike endringsprosesser byr ofte på følelsesmessige utfordringer for både ledere og medarbeidere.

Glasø sier at følelser lenge har vært et neglisjert tema innenfor ledelseforskning, og at ledelsefeltet har vært dominert av en kognitiv orientering, hvor følelsene har blitt sett på som forstyrrende elementer i rasjonelle og effektive beslutninger i stedet for å skjønne at emosjonell kunnskap og ekte empati kan gi mer effektivt lederskap.

På en annen side har emosjon også betydning for kognitive prosesser ved at emosjoner kan påvirke beslutningsprosessene positivt eller negativt. Ved å utvise atferd som vekker sterke negative følelser, kan ledere også bidra til redusert motivasjon og effektivitet i organisasjonen. Bass (1990) vektlegger dette i emosjonens betydning for effektiviteten av transformasjonsledelse.

EI handler om å kontrollere og bruke sine følelser vel så mye som IQ. Til forskjell fra IQ, som i stor grad er genetisk, kan EI læres uansett alder. Goleman sier at alle er født med en generell emosjonell intelligens som avgjør deres potensial for læring av emosjonell kompetanse. I hvilken grad man utnytter potensialet avgjøres av hvordan evnene bearbeides og utvikles. Dvs. av læring og modning (Goleman, 2000:13).

Den fundamentale oppgaven til ledere er å skape god stemning hos dem de leder (Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002). Dette skjer når lederen er i stand til å skape et gjensidig forhold av positivitet som fremkaller det beste i hver enkelt, såkalt resonans (resonance). Dette gjør emosjonell ledelse til en primær del av ledelse ettersom de fleste av oss foretrekker å være sammen med mennesker som er emosjonelt positive ettersom de får oss til å føle oss bra. Det har vist seg at hvor stor del av tiden folk har positive følelser på jobben er mest utslagsgivende for tilfredsstillelse, og derfor blant annet for hvor sannsynlig det er at ansatte slutter (Goleman et al., 2002:14). 

Fordi følelser er så smittsomme, spesielt fra lederen til de andre i en gruppe, er lederens viktigste oppgave å få sine egne følelser under kontroll. Ledere må først lede sine egne følelser for å kunne lede andres følelser. Ledere som er i stand til å holde seg optimistiske og glade, selv under intenst press, utstråler på samme måte de positive følelsene som skaper resonans (Goleman et al., 2002:47). Det motsatte er disonans (dissonance) hvor ledere styrer sinnsbevegelsen negativt, noe som kan virke effektivt, men kun på kort sikt (Goleman et al., 2002:19).

Karismatisk ledelse

To år før Burns presenterte sin bok om transformasjonsledelse publiserte House en teori om karismatisk ledelse (Northouse, 2004). Etter dette har karismatisk ledelse fått stor oppmerksomhet blant ledelsesforskerne (Hunt & Conger, 1999). Det var derimot Max Weber som først introduserte selve begrepet i 1947, men til nå har det ikke vært gjennomført noen empirisk uttesting av Webers opprinnelige teori (Fiol, Harris & House, 1999).

En karismatisk ledelse er ifølge Max Weber en person med eksemplariske personlige kvaliteter, stor selvtillit og styringsevne. De er drevet av et bestemt mål og har evne til å formidle dette videre til tilhengeren/medarbeideren på engasjerende og stimulerende måte.

House (1999) synes det er viktig å understreke forskjellen mellom Webers definisjon av karisma og den formen for karisma som er definert av organisasjons og ledelsesforskere. Der Weber ser karisma som et sosiologisk fenomen, har House (1999) en mer psykologisk vinkling.

Den mer psykologisk orienterte definisjonen hevder at karismatisk ledelse inneholder:

  1. et forhold mellom et individ (leder) og andre (underordnede) basert på dypt delte ideologiske (i motsetning til materielle) verdier;
  2. et individ (lederen) som fullfører uvanlige bragder gjennom sine underordnede som er eksepsjonelt lojale til deres leder, har en høy grad av tiltro til lederen og er villig til å ofre noe for at lederens visjon skal gå i oppfyllelse;
  3. et komplekst sett av personlige karakteristikker og/eller handlinger til et individ (lederen) som leder til de ovennevnte utfallene (House, 1999 s. 564).

Karismatiske ledere handler altså på utradisjonelle måter som har karismatisk effekt på etterfølgerne.

  • Den karismatiske leder.
    • Leders personlighet
      • Dominant
      • Ønske om å påvirke
      • Trygg
      • Sterke verdier
    • Leders atferd
      • Sterk rollemodell
      • Viser dyktighet
      • Definerer tydelige mål
      • Kommuniserer høye forventninger
      • Viser trygghet og er overbevisende
      • Vekker motivasjonen
    • Effekt på underordnede
      • Stoler på lederens ideologi
      • Likhet i overbevisning mellom leder og underordnet
      • Ubestridelig godtakelse
      • Hengivenhet til lederen
      • Lydighet
      • Identifiserer seg med leder
      • Emosjonelt involvert
      • Hever målene
      • Økende sikkerhet (Northouse (2004, s. 172)).

Northouse (2004) understreker at karismatisk ledelse, så vel som transformasjonsledelse, har lidd under en forvrengt oppfatning av at slike ledere er ”helter”, og begrepet har derfor virket fjernt fra den daglige virkeligheten i organisasjoner. Teorien er like fullt populær, og er sammen med Bass’ (1990) teori om transformasjonsledelse en av de mer betydningsfulle innenfor hybridteoriene.

Karismatisk leder vs. transformasjonsledelse

En viktig forskjell mellom transformasjonsledere og karismatiske ledere utgjøres av hvilken type karismatisk lederskap lederen utøver. De amerikanske ledelsesforskerne Howell og Avolio (1992) har klassifisert denne type ledere som etiske karismatikere, og uetiske karismatikere.

Etiske karismatikere forsøker å fremheve medarbeideren og gir vedkommende verktøy for å bli bedre for på den måten jobbe mot et felles mål og visjon, denne form for karismatisk lederskap er den som omtales under idealisert innflytelse og som er en av virkemidlene innen transformasjonsledelse.

Den uetiske karismatikere står for en mer destruktiv ledelsesform og er primært interessert i å forfølge egne visjoner som er basert på personlige behov og de benytter manipulasjon og holde de underordnede nede og avhengige, slik at de får en personlig lojalitet ovenfor seg i stedet for forpliktelse til organisasjonen (Kaufmann et. al, 2003).

Transformasjonsledere transformerer og motiverer ved at de også inntar en rolle som mentor for sine medarbeidere (Yukl, 1998).

Viktige kjennetegn

Transformasjonsledere kommuniserer organisasjonens visjon, og inspirerer og motiverer medarbeiderne slik at de føler seg positivt utfordret, ønsket og verdifulle for organisasjonen. Lederen motiverer altså sine medarbeidere ved å gjøre dem mer bevisst om hensikten med organisasjonens mål. Dette utvikles ved å inspirere til felles måloppnåelse, øke den sosiale identifiseringen og medarbeideres kompetanse og dermed også oppnå kollektive effektivitet. En leder kan øke iboende motivasjon ved å øke medarbeideres oppfattelse av at målene er samsvarende med deres egne interesser og verdier, (Yukl, 2006).

Innen transformasjonsledelse vil den enkelte medarbeider føle seg betydningsfull og respektert; hensynet til enkeltmenneske står i så måte sentralt. Dette fordrer intellektuell stimulering som øker medarbeideres bevissthet om problemene og som påvirker medarbeidere til å se problemene fra et nytt perspektiv.

Intellektuell stimulering kan øke kreativitet både individuelt og kollektivt. Leder oppmuntrer og bemyndiger medarbeiderne til å være fleksible og innovative, delegerer nødvendig autoritet til enkelt individer, utvikler medarbeideres kompetanse og selvsikkerhet, lager selvgående team, gir direkte tilgang til nødvendig informasjon, eliminerer unødig kontroll og bygger en sterk kultur for å styrke bemyndigelse/selvstendighet.

Ledelsesformen omhandler også videre stimulering av de ansatte ved å gi nye utfordringer. Transformasjonsledelse søker å mobilisere medarbeidernes behov for en høyere orden. Dette vil øke deres motivasjon og ytelse.

Du leser nå artikkelserien: Ledelsestiler

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Lederen som rollemodellCoaching >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Lederstil
  • Ledelsestilenes historiske utvikling
  • Great Man teorien
  • Teori X og Teori Y
  • Lederegenskaper
  • Ledelsesrutenettet
  • Leader – Member Exchange Theory
  • Den minst foretrukne medarbeider (LPC-skalaen)
  • Sti-mål ledelse (A Path Goal Theory)
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Mixed Models of EI (Emosjonell intelligens)
  • Mulige personlighetstiler for ledelse
  • Lederstilmodell
  • Makt
  • La det skure-ledelse (Laissez-faire leadership)
  • Gründer / Entreprenør
  • Autoritære og kommanderende lederstil
  • Demokratisk lederstil
  • Kameratslig / støttende lederstil
  • Selgende lederstil
  • Delegerende lederstil
  • Den høypresterende (pacesettende) stilen
  • Koordinerende lederstil
  • Spesialist lederstil
  • Lederen som rollemodell
  • Karismatisk ledelse og positiv ledelse
  • Coaching
  • Faglige lederstiler
  • Lederen som doktor
  • Strategisk ledelse
  • Bolman & Deal`s 4-lederstiler
  • Strukturell leder
  • Human-resource leder (HR leder)
  • Politisk leder
  • Symbolsk ledelse (den symbolske rammmen)
  • Kunnskapsledelse
  • Management – ledelse
  • Hvordan velge rett lederstil etter situasjonen?
  • Etisk ledelse
  • Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.