Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 8 av 42 artikler om Historisk utvikling av ledelse

Lese tid (240 ord/min): 8 minutter

Hvem var Henry Fayol?

Henry FayolHenry Fayol (1841-1925) var en fransk gruveingeniør. I dag er han allment ansett som faren til moderne ledelse.

I 1888 ble Fayol direktør for et gruveselskap. På det tidspunktet var selskapet på randen av konkurs. Med rik og bred administrativ erfaring klarte Fayol å snu selskapet og gjøre det lønnsomt igjen. Da han gikk av med pensjon i 1918, var selskapet finansielt sterkt og en av de største industrikombinasjonene i Europa. Han skrev da ned hva han hadde gjort for å redde selskapet.

I 1916 fremmet han ideene sine i Administration Industrielle et Générale, omtrent samtidig som Frederick Winslow Taylor publiserte sine Principles of Scientific Management. Etter pensjonisttilværelsen ble han direktør for Centre of Administrative Studies i Paris. Bokens hans har hatt stor innflytelse på ledelsesteori og praksis.

Fayolism ( administrasjonsteorien )

Selv om Fayol hadde skrevet flere artikler helt helt siden 1870-tallet ble hans prinsipper om ledelse først allment kjent i 1949 når boken “General and Industrial Administration” (“Generell og industriell ledelse“) kom ut. Denne boken var en engelsk oversettelse av verket “Administration industrielle et générale” fra 1916. I denne boken presenterte Fayol sin teori om ledelse, kjent som “Fayolism” eller “administrasjonsteorien” på norsk.

Fayols var en av de første til å lage en generell teori om ledelse. Fayol sin lære tar utgangspunkt i den enkelte arbeider og vedkommendes arbeidsoppgaver. Målet med arbeidet hans var å prøve å programmere organisasjonens – og medarbeidernes adferd og preferanser. Enkeltmenneskene, de små arbeidsgruppene og relasjonene mellom lederne og arbeiderne, var Fayol helt uinteressert i. Det var totalsystemet han syslet med. I Fayol sin model blir menneskene like upersonlige som maskiner. Menneskelige følelser og motiver er det ikke plass for i hans modellverden. Sett fra et spesielt synspunkt kan programmering være både effektivt og ønskelig for en bedrift som lever i et stabilt og uforandret miljø. Noe som stadig færre gjør.

Vekten i teorien hans legges på enhetlig autoritet og arbeidsdeling, og ikke så mye på organisasjons hierarkiet. Dette kalles den klassisk-administrative tilnærmingen, og preges av saksrasjonalitet (sak og situasjon).

Fayol mente at det fantes:

  • Seks typer organisasjonsaktivitet
  • Fem primære funksjoner for ledelse
  • Fjorten prinsipper for ledelse

Seks typer organisasjonsaktivitet

Fayol mente det fants seks typer organisasjonsaktiviteter:

  1. tekniske aktiviteter
  2. kommersiell virksomhet
  3. finansielle aktiviteter
  4. sikkerhetsaktiviteter
  5. regnskapsvirksomhet
  6. ledelsesmessige aktiviteter

Ledelsens fem funksjoner

De fem funksjonene en leder har er i følge Fayol å:

  1. Planlegge
  2. Organisere
  3. Kommandere
  4. Koordinere
  5. Kontrollere

1. Planlegging

Lederens viktigst oppgave er å formulere virksomhetens mål og politikk, mente Fayol. Han gikk så langt som å si at å lage en langsiktig handlingsplan for virksomheten er den vanskeligste av lederens fem funksjoner. Han var opptatt av å definere mål og hvordan de skal oppnås. Planlegging innebærer å lage strategier og uvikle planer for å nå organisasjons mål.

Fayol sier at planlegging består av fire komponenter:

  1. Ønsket resultat (dvs. mål);
  2. Handlingen;
  3. Etappene; og
  4. Metodene.

Når virksomhetens planer skal legges må de ansattes interesser aldri settes foran virksomhetens. Suksessfull planlegging kreves involvering og medvirking fra alle interessentene internt og eksternt i organisasjonen, samt koordinering av deres innsats på ulike nivåer i organisasjonen. For å sikre kontinuitet må planlegging ta hensyn til virksomhetens tilgjengelige ressurser (materielle og immaterielle), ønsket fleksibilitet,  arbeid som allerede pågår, trender og fremtidige hendelser. 

2. Organisering (og samordning)

Fordele ressurser og oppgaver for å oppnå målene. Dette innebærer å strukturere organisasjonen og allokere ressurser der de trengs.

En organisasjon kan bare fungere godt hvis den er godt organisert. Å organisere virksomheten og sa ordne den enkeltes aktivitet er lederens ansvar. For at en virksomhet skal kunne fungere må den ha en god organisasjonsstruktur og tilstrekkelig med kapital, bemanning og råvarer.

Organisasjonsstrukturens funksjons- og oppgavefordeling er av avgjørende betydning. Når antall funksjoner øker, vil organisasjonen ekspandere både horisontalt og vertikalt. Dette krever en annen type ledelse. En av ledelsens viktigste oppgaver er derfor å sørge for at virksomheten stadig utvikles, forbedres og rasjonaliseres.

  • Bedriftens organisasjon skal være klart angitt.  Dette innebærer at arbeids- og ansvarsfordelingen skal være utredet og kjent i bedriften.
  • Organisasjonen skal være tilpasset bedriftens mål og virksomhetsplaner. Dette innebærer at resultatet for hver avdeling bør kunne måles.
  • Avsvars og arbeidsområdene skal være avpasset i forhold til hverandre.
  • Man skal ikke legge seg borti det som tilhører andres ansvarsområder.

3. Kommanderende

Lede og instruere ansatte for å sikre at arbeidet blir gjort. Ledelsen må gi klare instrukser og sikre at de blir fulgt.

Når ansatte får ordre og klare arbeidsinstrukser, vil de vite nøyaktig hva som kreves av dem. Avkastning fra alle ansatte vil bli optimalisert dersom de får konkrete instrukser med hensyn til aktivitetene som må utføres av dem.

Vellykkede ledere har integritet, kommuniserer tydelig og baserer sine beslutninger på regelmessige revisjoner. De er i stand til å motivere et team og oppmuntre ansatte til å ta initiativ.

4. Koordinering

Sikre at alle deler av organisasjonen arbeider sammen mot de samme målene. Dette innebærer å synkronisere aktiviteter og ressurser.

Når alle aktiviteter er harmonisert vil organisasjonen fungere bedre. Positiv påvirkning av ansattes atferd er viktig i dette. Koordinering tar derfor sikte på å stimulere motivasjon og disiplin innenfor gruppedynamikken .

Dette krever tydelig kommunikasjon og godt lederskap. Bare gjennom positiv ledelse av ansattes adferd kan de tiltenkte målene nås.

5. Kontrollere

Overvåke ytelsen og gjøre nødvendige justeringer. Kontrollfunksjonen innebærer å evaluere resultater mot målene og korrigere avvik. Lederen har ansvaret for kontrollen. Den viktigste kontrollen er å sammenligne de realiserte resultatene med de oppsatte mål og planer.

Kontroll foregår i en fire-trinns prosess:

  1. Etablere ytelsesstandarder basert på organisatoriske mål
  2. Mål og rapporter om faktisk ytelse
  3. Sammenlign resultater med ytelse og standarder
  4. Ta korrigerende eller forebyggende tiltak etter behov

Ved å verifisere om alt går etter planen, vet organisasjonen nøyaktig om aktivitetene gjennomføres i henhold til planen.

Prinsipper for ledelse

Fayol skapte fjorten prinsipper som han mente skisserte grunnlaget for sterke og vellykkede selskaper:

  1. Arbeidsfordeling – Arbeidsdeling er forløpet av oppgaver som er tildelt og fullført av en gruppe arbeidere for å øke effektiviteten. Arbeidsdeling, som også er kjent som arbeidsdeling, er å bryte ned en jobb for å ha en rekke ulike oppgaver som utgjør helheten. Dette betyr at for hver enkelt jobb kan det være et hvilket som helst antall prosesser som må skje for at jobben skal være fullført. Spesialisering øker effektiviteten ved å gjøre det mulig for arbeidstakere å bli dyktigere og mer produktive i sine oppgaver. Eksempel: En arbeidstaker som spesialiserer seg på en bestemt maskin i en fabrikk vil bli mer effektiv enn en som må utføre mange forskjellige oppgaver.
  2. Autoritet og ansvar – Autoritet er retten til å gi ordre og oppnå lydighet, og ansvar er en konsekvens av autoritet. Man kan ikke nyte autoritet uten å være ansvarlig for handlinger. Eksempel: En avdelingsleder har autoritet til å tildele oppgaver og ansvar for å sikre at avdelingen når sine mål.
  3. Disiplin – Ansatte må adlyde og respektere reglene som styrer organisasjonen. God disiplin er resultatet av effektivt lederskap. Disiplin innebærer lydighet, respekt for avtaler og regler, og riktig oppførsel. Eksempel: Overholdelse av arbeidsplassens retningslinjer og prosedyrer.
  4. Kommandoenhet – Hver ansatt skal motta ordre fra kun én overordnet eller på vegne av overordnet. Dette for å unngå forvirring og konflikt. Eksempel: En fabrikkarbeider som mottar instruksjoner fra både en linjeleder og en produksjonsleder kan bli forvirret om hvilke instrukser de skal følge.
  5. Enhet i retning – Aktiviteter med samme mål skal ledes av én leder og en plan for å sikre koordinering. Eksempel: Alle markedsføringsaktiviteter bør koordineres av en markedsføringsleder med en enhetlig markedsføringsplan.
  6. Underordning – Interessene til en ansatt eller gruppe ansatte bør ikke gå foran interessene til organisasjonen som helhet. Eksempel: En ansatt bør fokusere på å bidra til organisasjonens mål snarere enn å forfølge egne interesser på bekostning av organisasjonen.
  7. Godtgjørelse – Alle arbeidere må få en rettferdig lønn for sine tjenester. Lønnsystemer må være rettferdige og gi tilstrekkelig belønning for arbeidsinnsats. Eksempel: Rettferdige lønnsstrukturer og insentiver som belønner gode prestasjoner.
  8. Sentralisering – Sentralisering refererer til i hvilken grad underordnede er involvert i beslutningstaking. Graden av sentralisering eller desentralisering av beslutningstaking avhenger av situasjonen, men det må være en balanse for å sikre effektiv styring. Eksempel: Noen beslutninger kan tas på toppnivå (sentralisert), mens andre kan delegeres til lavere nivåer (desentralisert).
  9. Skalar kjede –En klar kommandokjede fra toppledelsen til laveste nivå i organisasjonen, også kjent som en hierarkisk struktur. Kommunikasjon og beslutningene bør følge denne kjeden. Eksempel: En tydelig struktur der beslutninger og instruksjoner flyter gjennom definerte kanaler.
  10. Orden – Dette prinsippet er opptatt av systematisk ordning av menn, maskiner, materiell osv. Det bør være en bestemt plass for hver ansatt i en organisasjon. Ressurser og folk må være på riktig sted til riktig tid for å oppnå effektivitet. Eksempel: God organisering av arbeidsplassen og lager for å sikre at nødvendige materialer er tilgjengelige når de trengs.
  11. Rettferdighet – Ledere bør være snille, respektfulle og rettferdige mot sine underordnede. Eksempel: Å ha rettferdige regler og prosedyrer for forfremmelser og disiplinære tiltak.
  12. Stabilitet i ansettelsesforholdet – Høy medarbeideromsetning er ineffektivt. Ledelsen bør sørge for ryddig personalplanlegging og sørge for at erstattere er tilgjengelige for å fylle ledige stillinger i organisasjonen. Stabilitet og sikkerhet i ansettelse fremmer lojalitet og effektivitet blant ansatte. Eksempel: Redusere turnover ved å tilby trygge og langsiktige arbeidsforhold.
  13. Initiativ – Ansatte som har lov til å lage og gjennomføre planer vil yte høy innsats. Ansatte bør oppfordres til å ta initiativ og foreslå forbedringer. Eksempel: Å skape en kultur der ansatte kan komme med forslag til hvordan arbeidsprosesser kan forbedres.
  14. Team-Spirit – Å fremme lagånd vil bygge harmoni og enhet i organisasjonen. Eksempel: Team-building aktiviteter og åpne kommunikasjonslinjer for å fremme en følelse av fellesskap.

Medlidenhet med en såret hest som ikke kunne behandles, fordi sjefen ikke var til stede, førte til at Henry Fayol fikk ideen om at “den ansvarlige må enten alltid være til stede eller være representert“. Prinsippene han utviklet mente han alle organisasjoner burde følge hvis de ønsket å drives skikkelig.

Fayol mente at ledelsespraksis var nøkkelen til forutsigbarhet og effektivitet i organisasjoner. Den administrative teorien ser på kommunikasjon som en nødvendig ingrediens for vellykket ledelse, og mange av Fayols praksis lever fortsatt på dagens arbeidsplass.

Relevans og innflytelse

Fayols administrasjonsteori har hatt en betydelig innvirkning på moderne ledelsespraksis. Hans prinsipper og funksjoner gir et rammeverk som fortsatt brukes i dag for å forstå og forbedre organisasjonsledelse. Selv om noen av prinsippene kan virke foreldet i dagens dynamiske og komplekse forretningsmiljø, gir de fortsatt verdifulle innsikter i grunnleggende ledelsespraksis.

Mange av Fayols ideer har blitt videreutviklet og integrert i nyere ledelsesteorier, men hans arbeid legger grunnlaget for forståelsen av ledelsesrollen og administrasjonens betydning i organisasjoner.

Kilder:

  • Fayol, Henry, 1949 – General and Industrial Management. Translated by C. Storrs, Sir Isaac Pitman & Sons, London.
Du leser nå artikkelserien: Historisk utvikling av ledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Ledelseteorier mellom år 1900 – 1930: Den klassiske lærenScientic Managment (Vitenskapelig ledelse) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Ledelseteorier før den industrielle revolusjon
  • Buddhismen (Fakta, religion og atferd)
  • Sun Tzu sin ledelsesteori
  • Ledelseteorier på 1800 – tallet
  • Great Man teori
  • Ledelseteorier mellom år 1900 – 1930: Den klassiske læren
  • Fayolisme : Administrasjonteorien til Fayol
  • Scientic Managment (Vitenskapelig ledelse)
  • Byråkratiteorien til Max Weber
  • Ledelseteorier på 1930 – 1940 tallet
  • Human Relation Bevegelsen
  • Generell systemteori
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet
  • Organisasjonen som et åpent sosio-teknisk system
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Teori X og Teori Y
  • Herzbergs to-faktorteori
  • Ledelsesrutenettet
  • Ledelseteorier på 1970-tallet
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Profesjonell ledelse (Aker-modellen til George Kenning)
  • Just in time (JIT) – en produksjonsstrategi for å unngå sløsing
  • Den politiske rammen
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Aksjonsvitenskap (“Action Science”) og organisasjonslæring
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Six Sigma
  • Lean Thinking – en prosessfilosofi
  • ISO standarden
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Business Process Reengineering (omstrukturering av forretningsprosesser)
  • Balansert målstyring
  • Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer
  • Symbolsk ledelse (den symbolske rammmen)
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Holistisk systemledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?